導語
海底撈創始人張勇在過去幾年另類演繹了阿米巴式的自我複製，為海底撈上市以及上市後的持續增長提供了穩定的驅動力。
鄭曉明 趙子倩 | 文
中國火鍋餐飲行業的領頭羊海底撈，於2018年9月26日登陸香港交易所,市值衝破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍。在中國本土餐飲行業裡，真正以餐飲為主業的上市公司寥寥無幾，更何況靜態市盈率達到60倍以上。海底撈得以脫穎而出，可以說是阿米巴模式的一個另類成功實踐。
自1994年創立至今，海底撈堅持全直營模式，素以充滿激情的服務員為客戶提供超預期的優質服務見長，在市場中積累起廣泛且持續的良好口碑。海底撈是如何激發普通服務員的激情和潛力的？這個問題曾在商界和學界引發頗多關注和探討。海底撈何時上市？面對媒體的追問，海底撈創始人張勇曾多次回答“暫不考慮”。當時，在排山倒海的美譽下，外界沒人知道海底撈正在面臨擴張背後的隱痛，更沒有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立。
內生式增長
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間裡，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材準備也相對簡單，因此，競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。在食材上，海底撈擁有世界領先的中央廚房和配送網絡，統一管控著菜品的採購、清洗、切配、配送等環節，同時也對食材安全和品質進行把關。在服務上，海底撈員工的服務往往讓客人產生驚喜，這種體驗是客人在其他餐廳很難感受到的。為此，很多專家學者都熱衷於分析海底撈的服務併為其著書立說，結論和證據大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從來不在海底撈的考核體系裡。
這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村裡一車一車地招聘新員工，也可以解釋為何服務員熱情到“逆天”，但卻無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法倖免。海底撈人才發展的根本在於內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目標，去哪找新店長？如果當店長的人不安心當店長，中高管職位僧多粥少，在位者負責的區域越大，眼睛的紅血絲就越多，又因為難當重任而壓力重重時，每個人都會感到浮躁。原因很簡單，在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時曾對媒體說過，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……”
打掉層級 化繁為簡
2010年，張勇見到了經營之神稻盛和夫先生，接觸到“阿米巴經營”的理念。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲，最大的特性是善於調節自我以適應外界變化。稻盛和夫所創立的京瓷公司是阿米巴經營的典範，它的本質是讓各個部門獨立核算，同時實施量化授權，讓它們都具備經營意識，通過部門之間的自主定價和交易，在企業內部傳導市場環境變化。阿米巴經營思路讓張勇受到了很大啟發，尤其是阿米巴自我運轉的概念，對於海底撈組織層級繁複卻又效率不高的難題是一個可以嘗試的解決思路。
自2010年，海底撈開始了組織結構變革。一方面簡化組織層級，取消大區經理、小區經理的層級；另一方面成立若干個“教練組”，負責開設新店和整改C級店（A級店為優秀，B級店為良好，C級店需要整改）的輔導工作。
大小區經理分流為兩類人：有的加入了教練組，有的迴歸門店當店長。迴歸店長崗位的大小區經理不可避免地感到了心理落差。對於離職的店長，張勇並不糾結——公司規定，店長如果不想幹了，公司給幾百萬安置費；也可以自己創業，公司給補貼。進入教練組的人一開始並不適應新的角色，還習慣性地依仗行政權力做事；教練組的成員也習慣性地把組長當成領導。張勇不得不經常提點教練組要認清自己的位置——應該起到設置考核標準、組織培訓和考試、以及實施考核和檢查的作用，教練組要學會使用非正式權力。
連住利益 鎖住管理
2011年開始的組織變革，讓海底撈門店只剩下一個層級，這也好比阿米巴原蟲一樣只需考慮自我生存。談到阿米巴時，張勇曾提到它改變了中國傳統管理中“肉食者謀之” 的觀念。然而，海底撈在門店中推行阿米巴理念時，卻沒有全盤地考慮到如何複製的問題。
阿米巴經營的始祖京瓷公司是一個產品製造公司，阿米巴經營的最初思路是，在傳統被人為截斷的內部經營鏈條之間設置了獨立核算和交易關係，改變了各部門向上彙報依賴緩慢而不精確的集中決策方式，成為為各個經營部門根據各自的“內部市場和內部客戶”進行自主決策的方式，從而讓整個鏈條活躍起來，靈活應對市場變化。但這些前提對於海底撈而言並不適用。一方面，阿米巴經營哲學的本意是強調每一個經營單位的活性，即全員參與經營，而並不是強調像原蟲一樣自我複製。從面見稻盛和夫開始，海底撈雖然一直也在緩慢地自我複製，但未能找到培養店長等骨幹人才的祕訣，這一直是張勇“不上市”決策背後的根本原因。找到風投不難，但拿了錢就要按計劃開店，人的問題，如何解決？另一方面，阿米巴經營中所謂的獨立核算和自主經營，最重要的標誌就是財務指標，否則難以支持阿米巴經營理念中的“量化分權”，即讓員工對自己的經營結果負責任。而海底撈的另類之處凸顯，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門店財務指標的嗎？
海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長培養速度；2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生衝突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都力圖利用好他的資本，並實現最大的價值。一般說來，他並不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個人的利益。但是，對個人利益的追求會使他將資本投於最有利於社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個並非他本意想要達到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋。至於“鎖住管理”，則體現了一個大型平臺組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定遊戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
破解“師徒”之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但“教會徒弟、餓死師父”困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關係絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。張勇必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，他設置了一種“利他主義”的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限制為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大於自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人歎為觀止，但外部人更意料不到的是，這個速度反而不如店長培養快。
計件工資與包乾制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。之所以做到這一點，也是源於阿米巴哲學的啟發。不僅每個門店是一個阿米巴，連服務員都要抱團形成阿米巴。以往，海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬佔絕大部分。採取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量並沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫“小客服”，剩下兩個分別是“大徒弟”和“二徒弟”。對於整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
自我裂變
門店不僅自己儲備員工，海底撈把拓店的權力也完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用於協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。總部安排了神祕顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標，只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。張勇完全不擔心裙帶關係的問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕對不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。由於採取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻檯率和店長的領導水平。
從小小阿米巴走向大生態
一般而言，職能部門的利益和整個公司經營“毫不相關”，正因意識到這一點往往是造成效率低下的原因，張勇開始了分拆，內部二線部門都轉型成第三方服務機構，變成了一個個獨立的阿米巴。現在，不僅門店獨立核算，底料生產基地亦獨立核算，原來的職能部門都已經獨立，為海底撈門店提供服務，同時自己對外也提供相關的業務託管服務並獲得收入。截止到2018年，海底撈的底料生產基地、人事部、工程部、供應鏈、信息部等機構全部成立獨立公司，公司還孵化了Hi撈送（火鍋外賣）、U鼎冒菜（簡式單人小火鍋）。2013年，脫胎於海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經變成了一個以火鍋餐飲牽頭的創業平臺（見圖2）。
做世界的火鍋
2012年，海底撈在新加坡開了第一家店。張勇說：“麥當勞、可口可樂和星巴克都代表美國文化……現在隨著中國經濟的增長，世界的目光將會聚焦到中國，我相信那將會是中國餐飲業的機會。”截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分佈在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在於找到合適的店長和服務員，更難之處在於將國內的這套激勵方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。雖然海外開店也在提速（2018年計劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認為：“要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。”那麼，海外市場的拓展機制和店長培養機制到底能不能採用國內的模式？美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展策略是什麼樣的？張勇的回答很簡單：“我們有多少店長，就做多大計劃。”人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
關於作者 | 鄭曉明：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授、中國工商管理案例中心主任；趙子倩：清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心副主任、案例研究員
文章來源 | 本文節選自《清華管理評論》2018年11月刊文章《海底撈：另類阿米巴 》
責任編輯 | 周揚
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