溫馨提示：本文約3875字，燒腦時間16分鐘，筷玩思維記者袁辰發於上海。
總的來說，商業是以買賣方式使商品流通的經濟活動。從古至今，古人對於從事商業的商人行為，稱之為經商。我們總能看到古人說，我要去經商了，即使在七八十年代的人們，也更喜歡經商這個詞兒，但幾乎沒有聽到古人說我要去創業了，也幾乎沒有聽到現在的年輕人說我要去經商了。
老一輩把做生意說為經商，而年輕人喜歡說創業，區別在哪兒？僅僅是一個詞嗎？
筷玩思維（www.kwthink.cn）認為，這是整個商業的生存環境發生了變化，不僅僅是競爭而已，但這並不重要，重要的是，我們應該如何在大環境劇變的情況下不敗於環境？這意味著，你是否能讓變化為你所用，並如何在變化中迭代自己。
✔創業的根本在於“創”而不在於業
武漢某處商業街的轉角位置有一家生意不錯的Today便利店，A發現這家便利店生意不錯，於是在該便利店隔壁又開了一家小賣鋪，A從常規產品著手，銷售同樣的飲料、零食、日雜百貨等。
從銷售產品的角度看，A進入的是商業，是一名常規趨利的商人，而從創業的角度看，他有什麼“創”的呈現？並沒有！無論是產品價值、商業模式、盈利模式，A幾乎都遵循著過往，毫無變化。沒有了最核心的“創”，又何來創業的概念？
從標品行業回到非標的餐飲業，什麼才是創業呢？
某商業街有三家米粉店，這時候又新開了一家米粉店，假設後來者的商業模式和之前類似，同質化競爭之下，可以說四家米粉店的日子都不好過。甚至也可以說，後來者是一位商人而不是一位創業者。
開業一段時間後，後來者開始思考，面對四家米粉店，消費者怎麼選擇呢？他發現，前三家僅僅是提供一份普通的米粉而已。這時候後來者找到了機會，從產品、價格、消費場景等方面給出了一個新的體驗。那麼，我們就可以說，後來者這時候終於成長為創業者了，他的行為從經商升級為創業。因為他在同質化的紅海市場中，開創了一個新的機會點。這個機會點簡單說就是價值。創業者，就是先創價值而後立業。
1)、創業者於消費者的價值
於消費者的價值是什麼呢？就是契合度。
在寫字樓商圈，大量年輕的客群都想著更快出餐，假設這個商圈不夠大，顯然火鍋店和人均過百的品類就不太適合；假設整條街都是川湘快餐，此時再新開一個類似食材、類似菜品、類似價格的快餐店也不適合。
所謂的消費者價值，就是以商圈為區域範圍，在已有的消費選擇中給出新的、更好、更差異化、更有性價比的選擇。
所謂的契合度與選擇，就是讓消費者覺得有理由在你這兒消費，並長期消費下去。
2)、創業者於品類的價值
這裡說的價值可以用三個臺階來說明，第一個臺階是在商圈區域範圍內讓消費者看到你的價值，滿足這個要求並不難，比如說某優質商圈沒有星巴克，去開一個就行了。又比如說某地有一群上班族天天路過，則可能是一個好早餐店的位置……
第二個臺階是品類價值，比如說辣椒炒肉基本用的是普通豬肉，你是否可以用精選五花或者其它無公害豬肉呢？
又比如說，來成都旅行的人幾乎都非吃火鍋不可，但總有吃膩的時候，烤匠就從“不吃火鍋就吃烤匠出發”，將烤魚對標了成都火鍋；棒阿菡缽缽雞就將一個路邊攤品類做出了品牌的呈現，並把客群鎖定在喜愛四川美食的新青年們。
我們再來思考，吃火鍋的人必點某個菜，你能否將重心聚焦在這個產品，做出獨特的品類出來？如譚鴨血火鍋、巴奴毛肚火鍋等。
3)、創業者於行業的價值
且不談黃太吉好不好的問題，黃太吉於品類的價值是將路邊攤品類搬到一個新場景中，用互聯網的形式呈現出來。然後，整個行業都將目光放到了未被發現的小品類，繼而推動了網紅、互聯網+這些新思維在餐飲業的落地。
再比如說小天鵝火鍋，且不說小天鵝這樣那樣的問題，小天鵝火鍋用鴛鴦鍋開闢了麻辣火鍋之後的另一選擇，此後這個模式進入整個火鍋業態，引發了全球火鍋革命。
在筷玩思維看來，價值的三個臺階幾乎就是判斷創業者與否的初階標準。
✔在變化中徜徉的商人們，你開了一家公司，但並不意味著你就是創業者
價值成了創業的初階評判標準，這就意味著整個商業的底層邏輯發生了變化。
1)、變量與重構
過去從商被稱為經商，而現在從商的人們更喜歡用創業這個詞兒，為什麼呢？難不成是因為創業更好聽？
從字面看，商業更重利益，經商基本不離“利字當頭”，古人將經商放入“下九流”且不談，在渠道時代，基本是看到了利益就能從商，比如說餐飲業過往以夫妻小店為主，只要一方做過幾年廚師，出來自己開個餐廳完全沒問題，說是經商毫不為過。
在當下的“大眾創新”時代，落地了“萬眾創業”這個概念，大量的人往一個通道里面擠，大量的後人推動前人，大量不符合時代的門店開始更新或者倒閉，這時候，經商不再是以利益為主導，而是以價值作為機會點，各位餐飲產業鏈老闆可以問下自己：我究竟創造了什麼樣的新價值？
沒有新的價值，創業這個概念就無法落地。這幾乎是對整個商業的重構，比如說，B2C時代走的是先有產品後銷售的模式，近些年迭代出了C2B，大量的廠商開始重視消費者的需求，即使這種需求是變量、看似可控又不可控的。
逐漸的到現在，商人們不再說消費者，而是從“消費者”升級出了“顧客”這個詞兒，這意味著，商家開始將目光放在了與自己產生強關聯（訂單）的群體；同樣的，“客戶”這個詞兒也升級為“用戶”，以實際產品體驗為維度重置了商家對消費者的視角。
從商業的角度看，過往的加盟商現在升級為城市合夥人，加盟商和品牌商是上下級關係，而城市合夥人從字面意思看，下級自主性更高了。
2)、假定你還在用過往的方式進入商業，意味著你是從業者而不是創業者
看似過往整個商業的生產結構至今自上而下都發生了變化，從業者的行為和定義也必定發生同步變化。過往開一家店你就是商人，開一家店就可以說自己在經商，而現在不可以，因為：你開了一家公司，但並不意味著你就是創業者。
打個比喻，A加盟了一家炸雞店，由於全是總部管控，於是A就在門店負責炸雞，由自己老婆負責收銀和出餐，即使A炸雞店的生意不錯，那麼A是創業者嗎？
從價值創造的角度看，該店產生的價值是品牌方創造的而不是A自己，從行為的角度看，A充其量就是一個有著老闆身份的炸雞師傅而已。
再打個比喻，在一處新建的樓盤，C開了家便利店，早期由於缺乏競爭對手，C日子過的還不錯，他雖然是老闆，但由於不招聘員工，平時也就進進貨，閒暇時候就打打遊戲，這時候，我們將C稱為“掛著老闆頭銜的營業員”，而非創業者。
在一段時間後，喜士多、Today便利店等大牌進來後，C小店的生意就明顯下滑，這時候痛定思痛，為了突圍，C從產品著手，以小眾的進口商品、網紅商品作為差異化成功立足，C開創了商圈內新的便利店的產品模型，這時候，C終於是一個合格的創業者。
對比分析後其實非常明顯，經商在當下就是從業，在新的劇變浪潮之下，假定你還在用過往的方式進入商業，意味著你是從業者而不是創業者。從業型經商者是找到一個常規模式，遵循它然後獲利，創業者是找到一個機會點，改變或者重構它以構建自身價值與核心競爭力。
✔環境升級、變化叢生，創業者手中的最強之矛與最強之盾
創業這個詞兒，重點在於創，而不在於商，在於先價值而後利益。
在當下萬眾創業時代，一旦一個新的機會點冒出來，所有的“潛在創業者”就蜂擁而上，更別說傳統行業了，傳統行業問題更大，幾乎是一鍋水養一池魚。
比如說酸菜魚快餐崛起的這兩年多，整個品類的入局者從滄海一粟到恆河沙數，雖然入局者不少，卻少有從業者能給品類構建護城河，似乎從業者們更喜歡追隨大眾而非遵從創業的本質。
2013年，在互聯網逐漸更受商業重視的時候，一撕得公司橫空出世，該公司推出的拉鍊式紙箱直接顛覆了傳統紙箱行業，之後，該公司的拉鍊紙箱從1.0版本逐漸升級和迭代，以服務企業端和消費端為主，更從環保的理念出發，拉鍊式紙箱成了新穎而有趣且更加環保的新包裝材料。
再比如說撈王鍋物料理用一本聖經管理企業，構建了愛的基因，其門店以手工操作為亮點，包括湯底也棄用了中央廚房走門店現熬的模式；李二鮮魚火鍋無論是在二三線城市還是已經進入的一線城市，都以“鮮”為主導，打造了人均不過百的高性價比模式；楊國福麻辣燙將路邊攤麻辣燙品類拾起來，在不到3000家門店的時候，就斥資3億自建可供給20000家門店的食品調味品研發生產基地……
創業時代已然到來，整個商業的邏輯看似被重構又看似一成不變，一方面是大競爭到來讓所有看得到的藍海變成了紅海，另一方面，紅海之中又好像隱藏著巨大的機會點，如紙箱行業幾十年、數百年不變而“一撕得”卻能撕開整個紅海，又比如說在一片料理包鍋底、甚至老油鍋底的火鍋行業，撈王鍋物料理用門店現熬的方式突圍。
這意味著什麼呢？這意味著“紅海之中所有的生意都值得重新做一遍”，從業者思維的經商模式不會有機會，唯有創業者才能抓住紅海的突破口。
在紅海翻騰的當下，能否為消費者創造價值、能否為品類創造價值、能否為行業創造價值，這些只不過是一個入口而已，比如說日漸式微的黃太吉和小天鵝等，在符合價值的三個臺階之後，還得看創業者是否為自己的商業模式構建了護城河。
在餐飲行業，這個護城河是什麼呢？可能是文化，可能是食材祕方和烹飪方式，也可能是某個獨特的體驗場景，更可能是某個IP……
但無論是什麼，這個護城河一定要夠深、夠寬且能持續迭代和進化，否則，“後來創業者”批量湧入，一旦護城河被攻破，你就從創業者跌落到從業型的經商者，直到被淘汰出局。
這不應該是一個悲傷的故事。
✔結語
在一個不變且難以攻破的傳統紅海市場，從業者找不到機會搖搖頭走開了，這時候，創業者走過來撕破了一個小口兒，從消費者價值出發逐漸上升到了品類價值，最終重構了整個行業的經營邏輯，但對於創業者來說，價值呈現只不過是一個小小的趁手武器而已。
創業者要在競爭激烈的大環境中活下來，除了有長矛還得有盾牌，這個盾牌就是企業的護城河。從業型經商模式已成過去，唯有創業者長存。
看到這裡，大家就明白了，假設再有自標“創業者”的人說，“失敗是因為大環境不好”，你就可以說，“你根本就不是創業者”！
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