91開店（微信ID：kaidian91），實現每一個開店夢想！

世界上第一款榴蓮比薩誕生於深圳南山一家名叫“樂凱撒”的小店中。如今，這道奇葩的美食儼然成為一道深圳美食特產，成為這個城市的流行符號。

陳寧，人稱@比薩陳，生於寧夏西海固山區，畢業於電子科技大學，曾先後任深圳某通信公司部門經理和某連鎖餐飲公司深圳公司總經理，現為樂凱撒比薩創始人。

陳寧帶領樂凱撒專注專業，他曾說：“對不起，我們只做比薩!”

深圳市樂凱撒比薩餐飲管理有限公司成立於2011年，目前在上廣深已擁有120家直營門店。

多年來，樂凱撒專注意式薄餅，純手工拍制。由樂凱撒比薩首創的榴蓮比薩品類因其良好的美譽度，現已風靡全國。

這是餐飲最好的時代

我曾看到麥肯錫和《經濟學人》雜誌做的一個預測，在未來5～10年內，中國的中產階級數量將佔全球總人口的16%，將是美國總人口數的2倍，將佔全球中產階級總數的一半，大概相當於美、日、歐、澳等發達國家和地區的總人口數。

樂凱撒在做餐飲品牌投資的同時，投資的也是中產階級的生活方式，面對消費升級的龐大市場，這何嘗不是最好的時代呢?

做餐飲需要大量時間和經驗的積累，但凡成熟的餐飲品牌都已經交了不少學費。這就像華山派有兩個弟子，一個性格內向沉穩，一個性格外向急躁。師父讓兩人採取不同的練功方法，前者天天下山挑水砍柴，後者天天練習劍招。

第一年比武，練劍少年很快就把挑水少年打敗了；第二年，練劍少年依然毫無懸念地取得了勝利；第三年，由於挑水少年練就了一身力量，因此一下子就把練劍少年的劍折斷了。

這個故事說明，表面的招數很容易被人模仿和學習，而內功只能靠自己的努力積累。

數據顯示，麥當勞目前的市值近1528億美金，星巴克的市值是968億美金，而中國最大的上市餐飲企業的市值為1439億港幣，與前面兩個美國品牌相去甚遠。

中國將會有全球最大的單一市場和中產階級群體，為什麼餐飲企業的規模小到無法與之相匹配?很多人認為中國未來一定會出現百億級美金的餐飲品牌，我也憧憬著那一天的到來，那將是中國餐飲業最好的時代。

租金越高 店開越大

選址考慮因素。毫無疑問，商業的本質是差異化，差異化，差異化，餐飲店除了基礎的QSCV之外，必然是位置、位置和位置。每個品牌的選址應該依託於自己的品牌定位，客戶群體，業態規劃和承租能力。

榴蓮比薩創造者樂凱撒採取的是策略是"學先進，傍大款，走正道"，學習麥當勞選址，挨著星巴克開店。

另外，我們認為租金代表商業價值，長期形成的租金越高，代表商業價值越高，所以，租金高的，拿大店，租金低的開小店。

購物中心是首選。傳統餐飲店選址多在臨街鋪位，因為這樣的鋪位最直接面對街道，行人最直接地知道店的所在。

當問到關於樂凱撒披薩是否會選擇臨街鋪位的時候，比薩陳卻有這樣的說法：“我們基本只開在購物中心，很少有街鋪，我們對街鋪的選址會非常謹慎，因為購物中心已經是中產階級生活方式，一個購物中心幾百個品牌形成吸引力磁場，引領商圈消費者。

順勢而為，為神馬要排斥呢?”是的，為什麼要排斥呢？根據品牌定位，哪裡有市場，就去那裡開拓市場，滿足市場。

商業區、寫字樓、居民區三者誰優誰汰？成熟的商業區是一個地區經濟發展成熟的標誌，代表著該地區的經濟水平以及人民的消費能力。前面說到的吸引力磁場，在成熟商業區得到很好的體現，營業時間內都會有人流絡繹不絕地出現在商業區，給餐飲也帶來很好的保障。

寫字樓和居民區人流相對比較時效性大，寫字樓人流僅集中在工作日，平均一天用餐消費時間3小時不到，對於餐飲店來說，空檔期太大。而居民區因為有家居烹飪，不必外出便可解決就餐問題，對餐飲店影響也是很大。

適合在這兩區域開店的餐飲店種類比較侷限，僅適合一些以特定人群作為客戶對象的餐飲店。比薩陳用了一句話表明自己的看法：“看每個品牌自身屬性和定位，有的適合社區有的適合商業，一定要符合自己。”

以深圳為根據地

今年，很多人就嗅到了樂凱撒的爆發，第100家直營門店即將開業，深圳門店數將達80家，第150家店也會在年內發生。樂凱撒在深潛期到底幹了什麼？陳寧說：“牛刀殺雞，在核心能力上資源超配，集中優勢兵力，於根據地市場戰略突破”。

我們很焦慮地思考，餐飲行業未來的趨勢在哪裡。餐飲行業的份額是4萬億元左右，頭部商家開始快速崛起。海底撈超過了100億元，行業中做得大的餐飲企業市值都在1000億美元左右。去年餐飲雖然難做，但是頭部的表現非常好。

2017年4萬億元的餐飲大盤中，外賣是3000億元，滲透率達到了7.7%，他們預計今年的滲透率會做到13%，美團外賣佔了其中57%。

樂凱撒比薩的門店涉及50%-60%的線上業務，我們非常的焦慮，要採取一些行動應對競爭。一方面發現速度不夠，還是太慢了。另一方面，想建立一些根據地，在市場上做到牢不可破。

例如深圳400億元的外賣中，披薩佔了2.6%，今年給線上團隊定了一個任務，2017年線上業務佔到34%，希望今年可以做到深圳市場的50%，如果整個線上的業務做到50%的話，別人進入的機會就比較少。

外賣銷售額接近4個億

樂凱撒比薩自行研發騎手派單集成系統其中騎手派單集成系統集成各個外賣網站，堂食，小程序等訂單。

根據來單的方向，時間，順路程度等適度的智能調整，可降低配送成本，提升配送效率。外賣剛上線時一個月營業額就達到700多萬，而現在年峰值銷售額接近4個億。

在傳統領域已經很難有如此巨大的變化，樂凱撒堅持順應趨勢，發力數字化與巨獸共舞。

樂凱撒IT負責人直言，在樂凱撒近兩年在數字化投入超過2000萬，遠大於國內餐飲科技投入，但他覺得值。

新開的門店均為外賣重購了廚房動線，開闢外賣專屬區域，避開堂食衝突，最大限度的調動了門店的人力和產能；細分堂食和外賣，使門店坪效更高，提升運營效率。

人才突圍 跨界引入人才

對於陳寧來說，做餐飲絕不是做飯那麼簡單。他認為，如今的餐飲企業，是品牌公司、科技公司、供應鏈公司和設計公司的總和。因此，餐飲企業要做大、做成品牌，就需要專門的人才。

要做偉大品牌，一定會遇到的激烈的競爭，尤其是沒有壟斷價值的消費品牌，競爭尤為慘烈，所以構建團隊成立之初必須要有聰明的大腦來加入。

樂凱撒的團隊管理，會把每個模塊拆分對待。 IT部門多達30人，大量人才來自華為，團隊內整合互聯網專家、系統架構師、產品經理、軟件工程師、測試工程師等，彷彿是一個小型互聯企業。

這30人負責點單系統，電子開票，後端的騎手派單集成系統，智能倉庫系統，再到員工內部的erp和ehr系統，整合著整個公司的電子化。

樂凱撒爆火之初，其品牌營銷一直為人津津樂道，而支撐起這些稱讚的，是27人的品牌營銷中心，下設市場研究與策略部，數字營銷部，品牌營銷部和設計部，首席營銷官曾任利潔時（杜蕾斯，滴露等品牌的母公司）北亞區市場研究負責人。

設計總監來自時尚行業，曾在老佛爺承擔視覺傳達工作,在樂凱撒的視覺上他處理的格外前衛且有格調。無論在門店主視覺，主題活動視覺設計，甚至員工服裝上，設計水準都遠超過國內傳統餐飲。

大部分餐飲人這時一定會發問，為什麼一定要選這些“門外漢”？餅哥的邏輯也是自洽的，“比如研發吧，你從華爾道夫洲際請個行政總廚來做研發，他的作品，是由他的認知來決定的，他的認知邊界就是公司產品的邊界，但市場根本不是他的認知能影響的，所以我們需要市場研究、市場洞查，我們信賴爬蟲軟件，信賴數據挖掘。

而餐飲業在信息系統、市場調研、洞察上的敏感、專業程度，恐怕還是無法和可口可樂，耐克，杜蕾斯這些快消品牌相比，哪個餐企的信息系統能做得比華為更深刻？餐企的品牌做得比可口可樂耐克杜蕾斯好？我不信”，餅哥對此異常篤定。

人才是有了，但這些優秀的人才對餐飲行業認知是匱乏的，樂凱撒提前意識到問題的發生並做好了部署，等優秀人才到崗後，第一件事就是負責諮詢案，接入顧問公司，單對單對接項目，快速上手，讓優秀人才的職業素養，基礎素質變成工作能力。

“我們在外部有大量的顧問公司，給我們提供服務，不管是平臺的顧問，還是產品的顧問，通過這些組織外的資源，來給我們提供一些賦能。

樂凱撒的“人才賬”

除了總監高標準的年薪，樂凱撒剛畢業的大學生做管培生，每個月工資在5000元左右，兩年後升為店長，工資能達到1.2萬左右。

有人問過陳寧，說這樣不惜成本，會不會造成成本比例失衡？

對於陳寧來說，人才是利潤中心，而不是成本中心。這些人才給樂凱撒帶來的利益是難以估算的。

團隊升級後，樂凱撒從裡到外發生了巨大的變化。比如，新的採購總監來了一個月，樂凱撒使用到了更好的食材，但成本卻大幅下降了。

IT部對整個企業效率的優化作用也是難以估量的，這個系統也會進入市場，帶來更多收益。

“17年9月份之前，樂凱撒是我自己一個人老牛拉破車的方式。這近一年時間，外掛團隊實際上是在幫自己‘還賬’。”

“在我看來，要把事情做成，關鍵是看你的格局夠不夠大。這麼多夥伴跟著你奮鬥，短期盈利不是一個品牌的首要目標。”

“如果你的格局沒打開，不敢大量的引入人才，導致人才缺口，不能實現企業的品牌夢想，而導致整個公司願景、夢想的破滅，這實際上是對團隊的背叛。”陳寧認為，把樂凱撒的品牌願景做實了才是要點，短期的盈利不是最重要的。

重要的是格局沒打開，人才配備不夠，沒法快速地跑。這個時代，可能不快跑也是不對的。

就像葛隆華君說過：前置性的資源超配，不算小賬，算大賬，成長比短期盈利數字重要。

“我沒見過哪個公司因為人才多，把公司拖死的。” 陳寧說。（91開店）