創立盒馬鮮生前三年，侯毅信奉“捨命狂奔”，“打下山頭更重要”，必須把生鮮這個賽道先佔下來。
然而，從去年底開始，“保命狂奔”被提了出來。一字之差，背後原因是盒馬在高速擴張過程中，陸續暴露出一些問題，個別門店被曝出替換生產日期標籤，銷售過期商品等事件。為此，盒馬在短短三年時間裡中層流動率很高，北京經理換了三個，上海經理換了四個。
前不久，盒馬鮮生崑山新城吾悅廣場店正式停止營業，這是盒馬在全國範圍內第一次做關店的小步回調動作。但是，剛剛在上週晉升為盒馬獨立事業群總裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的規模擴張為200家，店面增長並沒有因為戰略轉為穩妥而停滯。
同樣作出改變的還有侯毅自己，去年醫生警告他如果再不注意身體就有腦中風的危險，於是他每天跑步鍛鍊，“現在很多比我小二十歲的人都不一定跑得過我”。
自2018年以來，整個阿里乃至中國互聯網的一大主旋律都是下沉再下沉。在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之後，盒馬鮮生也必須向主要城市郊區、向低線城市城區要增長。
侯毅把十二年的時間刻度作為自己對盒馬這個項目的承諾，前三年已經走完，剩下十年不到的時間他給盒馬定的目標是，進入中國所有一百萬人口以上的城市。中國的城市化發展極快，這個城市名單現在就已不少於一百個。
那麼在一二線已經有盒馬開店的城市，該怎麼去進行下一步佈局呢？侯毅心裡有一把特別的刻度尺：房價。就他的觀察，以上海為例，在方圓三公里內房價五萬以上的社區做盒馬鮮生很容易，訂單線上七成、線下三成，消費者喜歡包裝食品，盒馬就能做起來。
反之在上海的郊區，永輝就賣得很好，門店數量多，生鮮散裝，消費者喜歡那種挑挑揀揀的感覺，成本和售價都能做得比較低，店面火爆非常賺錢。
“盒馬也要開到房價五萬以下的地方去。”在接受包括36氪等媒體採訪時侯毅說，整個中國市場，尤其生鮮，從上到下的差異非常巨大，每個地方的消費結構、習慣都不一樣，“郊區店包裝變散裝成本可以降低一半以上，那我也可以散賣的。盒馬要回歸當地消費需求。”
關於零售行業的競爭，除了再次盛讚永輝、認為盒馬與永輝在生鮮賽道上的能力各有千秋之外，侯毅對其它的無論巨頭還是創業項目卻不以為意。盒馬的全鏈路流程支撐了日常運營的高毛利，“但假如他們要燒錢，那我們跟著燒就好了，他們能做的我們也能做。”
中國零售業，經歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學習，到成為各自區域割據的“一方諸侯”，再到現在受互聯網衝擊下一片迷茫的過程。那麼作為阿里巴巴新零售的“一號工程”，盒馬這三年來與傳統零售業又是怎麼互相學習的？新零售怎麼才算成功？有哪些得與失？調整之後有什麼新戰略？
6月24日，侯毅在盒馬升級為獨立事業群以後第一次接受36氪等媒體的採訪，系統性地解讀了這個階段他對盒馬模式、新零售以及整個零售行業的認知與反思。以下是侯毅的觀點，經36氪編輯整理。
新零售到底怎樣算成功
新零售是一個概念，用互聯網技術改造零售，無論哪一個角度切入都是新零售。但是新零售要成功這件事，不單單是技術，更多是商品的改變，供應鏈的提升，包括團隊能不能接受。
傳統零售現在很多年習慣了，叫它改變也難。我還說，可能我們60後、70後要全面退出零售業才行，很多思路、理念都完全不一樣，新零售難在完全的系統性，點狀突破不足以改變，這是新零售最大的挑戰。
什麼是叫新零售成功？到底怎麼行，怎麼不行？
美國前三大企業，沃爾瑪市值兩萬多億人民幣，Costco八千億，kroger大概一千億。歐洲，超市在當地生鮮市場份額一般在30-40%。但中國沒有一家超市能佔生鮮30%的市場，主要都是農貿市場。我們的距離很大。
談盒馬未來的目標
所以盒馬要做什麼？
第一，我們希望能夠進入中國所有一百萬以上人口的城市。
第二，我們希望真正意義上能誕生一個一萬億銷售規模的城市。如果以今天盒馬的銷售增長，10年以後應該可以達到沒有問題。
第三，我們希望盈利能力達到全球最高的7-10%純利潤，中國目前是3%左右，國外是6-7%。
圍繞這樣的目標，盒馬要怎麼做？
第一，一二三線城市全城覆蓋。光靠盒馬鮮生這一招“鮮”是不夠的，我們要研究社區怎麼做，CBD、office怎麼做，城鄉結合部怎麼做，郊區怎麼做。所以除了盒馬鮮生，我們最近在積極探索盒馬菜市，通過盒馬菜市我們可以進入社區、郊區。首先我們要研究，在不同城市，不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年發展做創新的戰略儲備。
第二，吸引消費者的核心是商品。從今天生鮮行業來看，有幾個維度可以做：
基地直採。我們現在已經建了將近500個基地，遠遠不夠，我們希望未來盒馬銷售的不同季節農產品基本來自基地，供應全國。
全球標品採購能力。我們的自有品牌今年佔比能達到15%，希望未來三年達到50%，希望給消費者提供超高性價比的產品。上海最近有兩個例子，在中國零售業高度競爭的情況下，ALDI和Costco還敢到中國來，為什麼？無外乎是有巨大的全球商品供應鏈優勢。所以今天中國零售業的競爭，不僅價格要有優勢，還要有商品優勢。
盒馬開發的獨特商品。前段時間的豆漿賣得很火，我們在開發類似這樣的產品。最近我們在上海幾家門店剛剛上線鮮花，最貴五塊錢一支，很多是一塊錢一支，基本一束花幾十塊錢夠了。為什麼能做這種顛覆性創新？原來買鮮花的價格是包含了服務費，包裝一下。但我們把賣花和賣服務分開，你買回去自己DIY，這是我們在office區店做的。
第三，全國供應鏈物流體系建設。盒馬建設了分撥中心、加工中心、暫養中心。今天可以很自豪地說，我們在中國的物流體系已經比較強大了。
談零售業的發展
兩三年前，我僅僅是想用實體零售店解決生鮮店的痛點，今天基本實現了。後來的演變路徑是用互聯網改變生鮮零售企業。
中國零售業發展，前十年是學老外，學沃爾瑪、家樂福。第二個十年互相學習互相copy，每個省有個山頭，共同成長，都是好兄弟。電商起來以後他們發現沒有領導者，沒地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。
原來的copy是copy一個點。盒馬出來以後，他們看最好學的就是海鮮檔，放兩隻活蝦養養，很容易學的，是一個單點事件。再比如盒馬做了日日鮮，他們也做什麼每日鮮天天鮮一大堆鮮出來。但是所有鏈條流程沒解決，僅僅貼了牌是沒怎麼樣的，盒馬做的是全系列的東西。實際上是因為，中國零售業普遍缺少系統性思考的東西。
另外盒馬有強大的研發團隊，系統都是自己在做。中國零售業沒有自己做系統的，都是IBM、SAP什麼的國外拿過來，諮詢諮詢。所以今天就變成了，大家對盒馬期望很大，但是從盒馬自己來看，它是個系統性工程。一招一式只能解決局部問題，不能解決整體問題，今天難是難在這個問題上。
盒馬的得與失
談海鮮檔餐飲
我們最早做海鮮檔的主要目的，是為了增加體驗。
海鮮可以線上買也可以線下吃，而且價格便宜，這個盒馬是做成功了。這很容易，很多人學。但是做下來以後，絕大部分失敗了。
失敗的幾個原因，第一他們海鮮做得不強，沒有我這麼多品類，這是業務問題。
第二我們做餐飲不是以盈利為目的，更多是為了拉動海鮮銷售，保證海鮮的新鮮度。
第三我們大量的餐飲是線上賣的，做好了打包回家吃的，我們小龍蝦一百塊錢三斤，是堂吃嗎？絕對不是，70%是像餓了麼外賣一樣買回去吃的。這是我們超市裡熱出的品類，多買一個菜。原來這種供給只能是飯店來供給，但超市做了這個供給以後，我們線上銷售就做得很好。
我從來沒把海鮮檔定義為餐飲。
談前置倉
前置倉是電商的衍生。從原來城市郊區的大倉，到現在是一個社區建一個倉，本質還是建倉。但新零售是用互聯網改變實體零售業，更強調“店”。
但盒馬之前也做前置倉，為什麼呢？此一時彼一時。盒馬最早做設計的時候，圍繞上海開店，我跟逍遙子充分交流了無數次，我們認為前置倉的主要問題是店太小、品類太少，而且它面向的是菜場對象，我們面向中高端消費者。
第二，前置倉流量成本巨大。今年像社區團購等各種模式出來以後，對它又有一定影響。
第三，損耗巨大。
第四，客單價很低。如果免費配送就不能盈利。
當然不得不承認前置倉有兩個優點。投資成本很低，兩個點一開，這邊區域就覆蓋了。另外，它覆蓋很快。但是從阿里巴巴的角度來講，要看這個賽道里面將來的王者是誰，我們研究誰是最後的勝出者。我們認為新零售是最後的勝出者，所以還是堅持開大店。
我們並不認為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢，除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒唄。
前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終是要迭代掉的。
今年下半年我們會進入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個賽道我們必須佔起來。作為一個過渡項目，它是佔據市場的。
談輸出盒馬模式
我們曾經認為給大潤發一個線上銷售渠道就能解決問題，我們給了很多系統支持、流量支持、數字化支持，但是我們發現有幾個大挑戰。
第一是商品結構，消費者不一樣了，如果大賣場按照以前的商品結構供應現在的消費者是不夠的。
第二，線下整個商業組織體系，有很大差距，很難改變。
第三，客單價上不去。
我們盒馬這幾年一定是要成為自己。這個東西都得從商業本身、商品結構、團隊，都要產生結果，這是需要下決心辦的。我們2016年開始與三江合作，打造了全改的路數，社區店完全升級了，生鮮化大幅度增長，年輕人回來了。再比如我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企業如果要做線上，不是給點流量那麼簡單的。
生鮮領域，線上線下能不能一盤貨，不是絕對的。應該說，在不同場景裡，線上線下一盤貨是巨大的挑戰。有的地方可以，周圍都是高消費人群，線上線下一盤貨完全沒問題。
但有的地方不行。這也是叮咚買菜在郊區做得很成功的原因，因為它替代的是菜場。
我們要迭代一種模式出來。
組織、激勵、文化和團隊
談組織、激勵和培訓
阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒馬也在。
去年我講得比較少，去年我認為打下山頭更重要。但是今年我們搞組織創新、激勵創新。如果今年組織建設和激勵機制的問題不能解決，走下去以後會有越來越多的事情發生。所以今年組織機制要建立起來，只有把軟實力部分解決完了，再配上供應鏈建設、渠道建設，才能軟硬兼施。
要研究盒馬組織架構怎麼做。如何協調總部、分公司、門店之間的關係。既要保證銷售和管理的統一性，又要給分公司充分的權力，這是很大的挑戰。很多超市是全國統管的，很死板。但太活躍也不行，集團優勢不能發揮出來。我們能不能找到更好的模式出來，面臨很大挑戰。
供應鏈方面，總部採購看大品、核心，但比如大蒜，山東什麼菜都要放大蒜，上海就不一樣。所以總分公司，既要統一，又要有清晰的職責分工。
激勵機制的創新。今天做得好的零售業，激勵機制很重要，比如海底撈是完善的激勵機制，胖東來也是很好的店長經營體系。所以我們在推門店經營制，把權力給店長。我希望門店的激勵要永遠大於工資，讓每個門店自身成為好的經營者，能獲得每個月的激勵。今年我們也都在做這塊兒。
第三，盒馬要建一個很好的團隊培訓機制。從大學生到總經理，十二年拿到百萬年薪。盒馬會開設各種培訓班，希望未來兩三年盒馬的骨幹都是自己培養成長的。而不是像今天基本來自社會，因為我們現在培養得很少。
最好的一個培訓班是老菜我的班，叫“菜籃子班”，這些優秀的店長、總監，不僅僅是教會他們理論學習方法，更重要的是面對實踐，面對挑戰怎麼保持良好心態。我們希望一兩年培養出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲，比行業裡年輕十歲左右，本科畢業的。這樣的巨大人才隊伍怎樣轉化為生產力？所以今年我們大量加強培訓，阿里巴巴最強的就是培訓，利用集團資源培訓，包括外部培訓。
談精細化運營和文化建設
今年我們第一次提出了盒馬的精細化運營。前段時間盒馬關了一家店，從精細化運營來講，那家店不符合要求，所以我們關了，但並不是代表我們不開店了。我們今年到現在已經開了四十幾家店，到九月底可以達到兩百家店。
保命狂奔，還要走得更穩一點。
我們今年一項一項跟成本控制做得好的企業看齊，到底哪些環節好，哪些環節是有浪費的，包括裝修地磚買得是不是合理等，把不該花的錢扣掉。
迴歸到零售業的本質，不管線下還是線上，客戶永遠希望買到好商品，快速得到服務。而企業要為這些服務實現盈利，是成本和效率的問題。
我們希望盒馬更穩一點，更紮實一點，給大家感覺是真正意義上代表中國未來的零售。
我是一個技術專家，我技術還行的，不管物流、供應鏈、零售包括經營管理，都可以。我做了三十幾年的公司，每一份工作都做到行業最高水平。我的長板是超強的商業能力，商品創新跟我的商業敏感有關係。
我的缺點呢，說話比較直率，重管理、輕文化。前段時間我看了各個企業的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等一系列企業。今年我更多就是連接盒馬的文化和團隊。
文化的形成是跟企業經營相關，是企業長期經營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更加方便，變得很快樂，盒馬是好商品，在盒馬店可以吃到很多你想吃的東西。所以盒馬是“讓遠親更近，讓近鄰更親”。
文化建設、組織建設，這都是我今年的KPI，而且是主要指標。我們是創新公司，更多是公司倡導的價值觀是什麼。當然還有一些盈利指標，現在不能講。
談互聯網人和實體零售人的差別
阿里員工轉崗到盒馬來，我第一句話是，要忘記你曾經是阿里巴巴的人。互聯網都很牛逼，但盒馬是很接地氣的公司。很多互聯網公司的人走出去，都有一種高高在上的感覺。第二，電商是流量經營模式，願意燒錢買很多流量；但實體零售還是要回到零售本質，你不能生意不好就打價格戰搞促銷。盒馬今天我下了死命令，嚴格控制促銷的比例。雙十一和618這種互聯網節日，我們是隻參與一部分。如果我們促銷了，退貨了，那消費者會考慮，還能不能買，門店馬上就搞死掉了。
所以我們還是追求持續的經營能力，穩定的毛利率，給消費者更多的價值創造。
其它實體零售公司過來的，首先要學習客戶第一。實體零售很多是山頭主義，盒馬不倡導這個；還有很多實體零售人是唯唯諾諾的，我一講話他們都不質疑的，所以我們要充分交流，給大家一個平等的舞臺，要敞開胸懷。
所以實體零售人的改造，相對容易一點。互聯網人的改造比較難，接地氣這件事比較難做，大部分是不靠譜的。一件小事有沒有做好，精細化運營，很難做的。他們都習慣了搞活動一搞，銷售立刻增長200%。
實體零售有實體零售的問題，但是他們學互聯網比互聯網學實體零售要快。所以我們那些總監都是實體零售來的。來三個月以後，那些套路他們都懂了，什麼拉新啊復購啊線上流量怎麼搞，因為商業的規律是一樣的。
所以我們更希望是改變實體零售業的思維模式，改變價值導向，同時發揮他們吃苦耐勞的精神，每一分錢都去摳。
盒馬要下沉
談與永輝的對比
我很尊敬永輝，我最佩服的一點是它前兩年的組織創新，去家族化，這個很難很難，很多今天的家族企業是做不到的。
第二，永輝長期堅持生鮮直採。中國大部分企業是隻做櫃檯，要麼是供應商引進等，基本上是做二房東而已。
第三，永輝也是真正和世界接軌的，比如中央廚房加工工廠，包括把生鮮比例提得相當高。對盒馬來講，我們積極虛心向它學習，並且也要在它肩膀上快速超越它。
永輝總結了一套散賣的最佳模式。因為它有供應鏈優勢，給它在市場上帶來很強的優勢。永輝在上海外環以外，城鄉結合部有大量的散賣檔口，很震撼。但是對有品質的需求，它就比較難。
比如在上海，我認為永輝比較適合在三四萬房價的地方開店，然後在成都武漢，房價大概也是三四萬，它也適合。超過五萬以上，它就不適應了。
但盒馬是適應了房價五萬以上的，不適合三四萬的。所以我今天要去改變，也要適應三四萬的地方；而永輝一直想要去適應五萬以上的地方，試過很多次都不成功，因為它的基因、供應鏈。
今天零售業裡能多業態運行的企業，一定是具有相當多的人才，具備相當高學習能力的。盒馬在這方面已經有很好的人才儲備了，我們要有勇氣去做出真正多業態的模式，有挑戰才有動力。
永輝在一些地方確實做得很極致，它的成本結構、投資、毛利控制、標品設計的比例關係，標品高毛利就高嘛，所以雖然是做生鮮的，但生鮮比例過高也會出現問題。它開店就是一開始生鮮比例55%，半年後降到50%，再過半年到45%，毛利就越來越高。
我心目中在國內，只有永輝是值得我研究學習的。
我們認為盒馬比永輝做得好的地方是，開發能力比永輝強，餐飲半成品的開發，餐飲聯動以及對生鮮保質期新鮮度的創新，我們的方法是做自有品牌。類似這種對結構鏈條的創新，我們遠遠超過了永輝。
永輝他們曾經很想改，但是整體創新能力不足。改變市場遊戲規則、成本結構，這種顛覆性創新，我認為我們做得更好。但是永輝的體量規模在，這些年積累下來的基地也好，顧客對品質的認可也好，它的採購能力也好，我們跟它還是有距離的，應該向它學習。
比如，直採模式對流程、組織、機構、供應鏈創新以後，快速傳達。永輝這麼多年沉澱下來的這套體系完整、成熟，是值得借鑑的。但是我們不會照搬，創新還在進行，最後我們會重新構建新模式。
去郊區就變成農民，在市區就要變成白領，盒馬要回歸當地消費習慣，也可以創造這種模式出來。中國地域水平差異性巨大，商品結構也有巨大差異，尤其是生鮮。
我們的“盒馬鮮生”，很時尚的名字，年輕人喜歡。然後那個就叫“盒馬菜市場”，以更加親民的方式，讓收入水平相對不高的消費者也同樣能喜歡盒馬。但不管是盒馬鮮生還是盒馬菜場，品質是一樣的，只不過組織性上會發生變化。
談對線下的反思
我們最近在反思。曾經我們很自豪地說線上線下統一會員、統一商品、統一價格、統一營銷、統一支付，五個統一來規劃盒馬店。線上線下本來是兩盤貨嘛，新零售就是要搞成一盤，我們當時是這樣理解的。
今天我在反思這五個統一是不是對的。
線下消費群，白天能夠來的人大部分是我們父母這樣的，要麼是全職太太，但全職太太還是有限的。如果是定位這樣的主力客群來買生鮮的話，線下商品跟線上是不是還要保持一致？
第二，盒馬的毛利做得很成功，但是線下客群是價格敏感性群體，線下的毛利是不是還要做這麼高？
第三，迴歸成本結構。線上有物流成本，倉、揀、打、放，算下來大概佔零售價15%。二十個點的毛利能賺錢，但如果是十八個點的毛利就不賺錢了。所以今天很多大賣場線上不做不行，做了也不賺錢，這是普遍問題。反過來，線下又沒有物流成本，幹嘛毛利定這麼高？幹嘛要二十幾，能不能做十五個點這樣大賣場的毛利呢？其實也夠了。
所以我們在研究線上線下不同的商品價格組成，營銷策略變化，這是新的挑戰。同一家店，周圍社區有錢沒錢的人都有；店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關係，今天都是必須要解決的問題。
我們線上70%線下30%，那我線下的30%去對標永輝的話，有沒有競爭力？今天我們線下跟永輝還是有距離的。有距離很好，正因為有距離，我們看到機會還很大。
最近我們在研究嘗試盒馬菜市場怎麼加強線下，甚至還想過要不要開個班車，後來一調研發現大賣場也不用班車了，沒有人坐班車的。這些都有探索，開不開是另外一回事。
不是說線上不重要，但是當強調線下銷售同樣重要的情況下，就要去學習線下傳統零售這麼多年沉澱下來的方法和手段。
線下成本，我們今天做得還不是很好。但線下數字化以後，人效空間改善很大，就是沒有工資的支出。我們全面數字化以後，線下的人效空間改善是巨大的。實際上門店把原來所有的管理職責，把門店所有的領導職責，我們基本上通過系統打通，這是第一。
第二下面的崗位裡面，我們充分的基建基礎。原來是一個人多工種，圍繞這些工種，這個空間存在巨大的機會。
盒馬更多是站在傳統零售巨人的肩膀上，去研究更好的模式。怎麼加強線下，研究從線上倒過來反向引流到線下，我們也在想這個問題。
所以我認為，新零售就是不斷追求更好的坪效、更好的銷售，連接線上和線下的關係。
注：文/張信宇，出處：36氪，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。