在嬗變的年代，我們的認知與時代是否一致？
如果定義一個成功的企業，可以有很多要素，也可以建立很多指標，至今也沒有統一的標準，但這些企業從時間軸上去觀察，無疑都是踏對時代節奏智者們的共振，未來企業的發展的影響要素的複雜程度已經呈現出倍增趨勢，將此趨勢總結為三大特點：
- 深度關聯而又表面無序的市場
如果我們從市場的角度去看環境時，你就會發現很難再下定論，因為它的關聯度太多。這種深度關聯我們又找不到其中的規律，從表面看，我們看到的是更多的無序，有些企業恰恰是順應了這個變化找到了自己的成長方式。
- 沒有註定成功的金科玉律
我們很想找成功企業的規律，例如現在的新銳公司的發展，更像是進入了無人區，所有問題的答案是需要自己去找尋找。這就是為什麼“試錯”這個文化基因會高頻率出現在這些新勢力的企業中的重要原因。因此沒有什麼是註定成功的。
- 無法預知的新挑戰
我們無法知道今天的商業夥伴明天是否還在？也無法知道昨天的競爭對手明天是否還在搗亂？就像我們對於商業夥伴的警覺，從來沒有今天這樣林立，更像我們對於競爭對手的寬容，也從來沒有像現在這麼圓融，我們更無法確定原有的競爭力是是否保證企業一直成功;我們很期待自己的創造能形成一定的壁壘，但今天這已經不再存在。
過去心不可的，現在心不可得，未來心不可得
把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品遊戲的新主題。
——科特勒
企業在未來要思考三方面問題：
1、跨界（“可做”）：在未來的3-5年甚至更長時間，行業的邊界之內和邊界以外將會發生什麼樣的變化？行業重構的機會和新的競爭將來自於哪？
2、賦新（“想做”）：隨著技術的演進和社會文化與價值觀等的變化，未來商業價值主張可以突破的更大空間在哪裡？
3、連接（“能做”）：在新技術的賦能下，行業內外有哪些值得連接的要素，用來增強、更新、或突破現有的商業模式和價值範圍？
因此，企業所面臨的經營環境對於人力資源工作者的產生了巨大壓力，這些壓力主要來自四個方面：
1、技術進步帶來的壓力
技術的進步改變了社會結構，也改變了人們工作及生活的方式，未來人力資源管理內容及考核方式不可避免的會在反應速度上有極大提升，雲考核、雲培訓、雲薪酬等基於AI技術的針對性方案設計將大行其道，新技術將逐漸使得人力資源事務性工作毫無價值，但會更加凸顯人與人溝通工作的重要性。
2、行業困境帶來的壓力
由於目前經濟形勢的走勢，很多行業舉步維艱，這些行業困境勢必會傳導至圈內的每個企業，如何在這種“常態”中把握住組織的管理重點，是考驗人力資源工作者能力的非常時刻。
3、市場變化帶來的壓力
基於市場競爭的無序、變化的無序，企業衰亡的慣性週期將越來越短，從行業龍頭制企業破產的案例比比皆是，“興也乎焉，亡也乎焉”已是常態，在這種非生即死的搏鬥中，商業規則已經重構，人力資源管理的理念及方法論也必須及時更新，方可以不變應萬變。
4、員工主體變化帶來的壓力
隨著90後逐漸成為就業的主體，對於組織成員的管理思路及表現形式也發生了變化，“績效積分”、“自助薪酬福利包”“遊戲過關”等針對企業新生代喜聞樂見的管理形態逐漸出現，人力資源從業者在使用一些經典管理方法時必須考慮到代際特徵，在操作中要做些變化處理，但更重要的是要洞悉人性，在人性及商業規則中斡旋平衡。
人力資源從業者當下的境遇也是冰火兩重天，但更多的人是在備受煎熬，從我們大量的企業實踐案例來看，主要原因還是對現在社會及商業規則變化認知模糊，導致管理手法單薄，管理效能低下。
傳統的人力資源管理最佳效果是護盤支撐，即在組織規劃的業務中，充分做好人的相關工作即可，其實能夠做到這種程度的人力資源部已經實屬不易了，但在新時期組織所面對的各種變化更多、速度也更快的挑戰中，就要求人力資源從業者不但要完成組織交付的所有目標，更要以人力資源理念及產品的形式去帶動組織發展，去“破局”、去“涅槃”，從操作層面具體來講也就是“三化”思維：
- 業務化：
人力資源工作不能簡單的按企業的業務要求來開展，而要獨立的把所屬工作進行業務化，使其能夠獨立開展，談到業務化就離不開產品設計，如何能把工作中的各種管理模塊設計成為產品形式，這種業務化會使在未來的人力資源工作中產生很多新崗位，例如：
人力資源總架構師
其能將雲、大數據與人工智能、移動化等技術新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關利益者之間的關係有清晰的認知，能夠與相關利益者進行目標設定，找到現實-目標的差距，並能駕輕就熟地進行跨部門的資源整合與統籌落實。還能對HR能力如交付能力、諮詢能力、商業能力等提出踏準時代節拍的新要求。
人力資源產品經理
人力資源產品經理要想滿足用戶的需求，則要提升產品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品產品，為用戶創造價值，創造驚喜。要想滿足人力資源內部客戶的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產品經理重視將項目式的服務產品化，項目到期就結束，而產品會按週期持續循環，迭代優化。人力資源產品經理將重心從優化日常工作，轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產品。
在嬗變的年代，我們的認知與時代是否一致？
如果定義一個成功的企業，可以有很多要素，也可以建立很多指標，至今也沒有統一的標準，但這些企業從時間軸上去觀察，無疑都是踏對時代節奏智者們的共振，未來企業的發展的影響要素的複雜程度已經呈現出倍增趨勢，將此趨勢總結為三大特點：
- 深度關聯而又表面無序的市場
如果我們從市場的角度去看環境時，你就會發現很難再下定論，因為它的關聯度太多。這種深度關聯我們又找不到其中的規律，從表面看，我們看到的是更多的無序，有些企業恰恰是順應了這個變化找到了自己的成長方式。
- 沒有註定成功的金科玉律
我們很想找成功企業的規律，例如現在的新銳公司的發展，更像是進入了無人區，所有問題的答案是需要自己去找尋找。這就是為什麼“試錯”這個文化基因會高頻率出現在這些新勢力的企業中的重要原因。因此沒有什麼是註定成功的。
- 無法預知的新挑戰
我們無法知道今天的商業夥伴明天是否還在？也無法知道昨天的競爭對手明天是否還在搗亂？就像我們對於商業夥伴的警覺，從來沒有今天這樣林立，更像我們對於競爭對手的寬容，也從來沒有像現在這麼圓融，我們更無法確定原有的競爭力是是否保證企業一直成功;我們很期待自己的創造能形成一定的壁壘，但今天這已經不再存在。
過去心不可的，現在心不可得，未來心不可得
把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品遊戲的新主題。
——科特勒
企業在未來要思考三方面問題：
1、跨界（“可做”）：在未來的3-5年甚至更長時間，行業的邊界之內和邊界以外將會發生什麼樣的變化？行業重構的機會和新的競爭將來自於哪？
2、賦新（“想做”）：隨著技術的演進和社會文化與價值觀等的變化，未來商業價值主張可以突破的更大空間在哪裡？
3、連接（“能做”）：在新技術的賦能下，行業內外有哪些值得連接的要素，用來增強、更新、或突破現有的商業模式和價值範圍？
因此，企業所面臨的經營環境對於人力資源工作者的產生了巨大壓力，這些壓力主要來自四個方面：
1、技術進步帶來的壓力
技術的進步改變了社會結構，也改變了人們工作及生活的方式，未來人力資源管理內容及考核方式不可避免的會在反應速度上有極大提升，雲考核、雲培訓、雲薪酬等基於AI技術的針對性方案設計將大行其道，新技術將逐漸使得人力資源事務性工作毫無價值，但會更加凸顯人與人溝通工作的重要性。
2、行業困境帶來的壓力
由於目前經濟形勢的走勢，很多行業舉步維艱，這些行業困境勢必會傳導至圈內的每個企業，如何在這種“常態”中把握住組織的管理重點，是考驗人力資源工作者能力的非常時刻。
3、市場變化帶來的壓力
基於市場競爭的無序、變化的無序，企業衰亡的慣性週期將越來越短，從行業龍頭制企業破產的案例比比皆是，“興也乎焉，亡也乎焉”已是常態，在這種非生即死的搏鬥中，商業規則已經重構，人力資源管理的理念及方法論也必須及時更新，方可以不變應萬變。
4、員工主體變化帶來的壓力
隨著90後逐漸成為就業的主體，對於組織成員的管理思路及表現形式也發生了變化，“績效積分”、“自助薪酬福利包”“遊戲過關”等針對企業新生代喜聞樂見的管理形態逐漸出現，人力資源從業者在使用一些經典管理方法時必須考慮到代際特徵，在操作中要做些變化處理，但更重要的是要洞悉人性，在人性及商業規則中斡旋平衡。
人力資源從業者當下的境遇也是冰火兩重天，但更多的人是在備受煎熬，從我們大量的企業實踐案例來看，主要原因還是對現在社會及商業規則變化認知模糊，導致管理手法單薄，管理效能低下。
傳統的人力資源管理最佳效果是護盤支撐，即在組織規劃的業務中，充分做好人的相關工作即可，其實能夠做到這種程度的人力資源部已經實屬不易了，但在新時期組織所面對的各種變化更多、速度也更快的挑戰中，就要求人力資源從業者不但要完成組織交付的所有目標，更要以人力資源理念及產品的形式去帶動組織發展，去“破局”、去“涅槃”，從操作層面具體來講也就是“三化”思維：
- 業務化：
人力資源工作不能簡單的按企業的業務要求來開展，而要獨立的把所屬工作進行業務化，使其能夠獨立開展，談到業務化就離不開產品設計，如何能把工作中的各種管理模塊設計成為產品形式，這種業務化會使在未來的人力資源工作中產生很多新崗位，例如：
人力資源總架構師
其能將雲、大數據與人工智能、移動化等技術新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關利益者之間的關係有清晰的認知，能夠與相關利益者進行目標設定，找到現實-目標的差距，並能駕輕就熟地進行跨部門的資源整合與統籌落實。還能對HR能力如交付能力、諮詢能力、商業能力等提出踏準時代節拍的新要求。
人力資源產品經理
人力資源產品經理要想滿足用戶的需求，則要提升產品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品產品，為用戶創造價值，創造驚喜。要想滿足人力資源內部客戶的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產品經理重視將項目式的服務產品化，項目到期就結束，而產品會按週期持續循環，迭代優化。人力資源產品經理將重心從優化日常工作，轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產品。
人力資源大客戶經理
該崗位對於問題發現能力、教練式賦能能力、資源整合能力要求極高，是人力資源專家中的專家，可以隨時跨界組合，輔助企業形成新的具有戰鬥力的團隊，並在此基礎上產生價值創造的綜合能力。
- 運營化：
人力資源管理模塊形成產品後，就要像組織運營一樣把這些產品進行交易、進行流轉，就要像企業的營銷部、市場部那樣進行流程設計、業務組合設計，使所有的產品順暢的進行流通。
- 品牌化：
企業常規在進行品牌設計及宣傳時，更多的是從產品、組織文化等角度進行詮釋，很少有企業單獨對人力資源品牌進行獨立宣貫的，我們試想，如果我們服務的企業在產品、技術、企業文化等方面沒有特別出類拔萃的亮點，人力資源這個板塊能不能形成獨當一面的品牌宣傳主體？如果不能的話，那麼恭喜你了，還有很多可以提升的空間。
不管人力資源工作者是科班出身，還是半路出家，基本發心都是好的，都是帶著好人有好報、多勞者多得這種美好願景進入工作場景的，但工作一段時間後發現夢想與現實的差距態度，甚至連支持自己繼續從事人力資源工作的理由都不太好找了，我們經過研究大量的人力資源案例，認為人力資源從業者有四種境界：
好人：從業者大比例都在這個行業位置，從內心深處想把工作幹好，但是效果總是不理想；
匠人：從業者在這個位置的人數就很少了，能夠稱為匠人的至少都得有一門絕學必殺，神擋殺神，魔擋殺魔，在企業中已經能夠完全的獨當一面了；
商人：從業者在這個位置的就更少了，人力資源幹到此處是需要一點天賦的，是要一點商業頭腦的；
聖人：這是個理想目標，意思是真正能夠把人力資源工作做到自利利他，心中無我，公心為上。
不管我們身處哪個境界，都要把“斷惡揚善”作為工作原則，惡：就是障礙和損傷企業利益的所有行為必須“消滅”，善，就是對企業及全體員工有好處的事情必須大力宣揚，並事實獎勵，這有這樣，從業者才有可能達到自己所追求的那個組織位置，亦或是一種濟世安邦的成就，亦或是一種風輕雲淡的寫意。