今年，華為率先製造出5G手機；今年，馬雲正式卸任阿里集團董事局主席……處在這樣一個風雲變幻的年代，企業應該怎樣變革，才能應對這變幻萬千的局面？不如一起來看看這些成功企業家們的思考與決策，希望可以給你帶來一些啟示。

國內，企業增長放緩；國外，美國磨刀霍霍。很多事情已經拖不下去了。

變革的速度正在成倍成倍地增長。甚至，可以預見到，變革或將成為未來商界最典型的特點。

一個焦慮又狂熱的時代

來勢洶洶，如履薄冰。身處洪流之中，我們焦慮又狂熱。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

如今，時代的腳已經邁進了以萬物智能互聯為特徵的第四次產業革命，為了“摸到時代的腳”，每一個企業都努力衝向第四次產業革命，並且毫不猶豫地對組織“下手”——

去年7月，任正非簽發文件，宣佈在公司總部層面成立總幹部部，履行原人力資源管理部具體管人的權限；

10月，騰訊宣佈大範圍的組織架構調整，把原來的七大事業群變成了六大，新成立了“雲與智慧產業事業群”（CSIG）、“平臺與內容事業群”（PCG）；

11月底， 阿里巴巴宣佈組織架構調整，技術、電商等多個核心業務高層變更；

今年2月，小米集團也進行了規模最大的一次組織架構調整，在核心管理崗位共任命了14名總經理、副總經理；

5月，百度啟動了新一輪戰略升級……

時代面前，變革面前，大家都在一條船上。

想清楚組織變革的目的

變，是肯定的了。

但是，作為推動企業組織變革的決策層首先要想清楚，變的目的到底是什麼？

我們都知道，企業戰略會隨著環境的變化不斷調整，而組織結構會隨之進行變革。

很多企業之所以失敗，往往就是因為無法調整內部組織以適應已經改變的戰略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

自1987年創立至今，歷時31年，華為經歷過多次變革。其組織變革演進可以分為四個階段：

第一階段，2002年前，以中國市場為核心，組織結構以集權為主要特徵，專業化、規範化程度高；第二階段，2003年，集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；第三階段，2007年，國際化全面開始。地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個地區部，指揮作戰中心進一步向一線轉移；第四階段，2010年，將原按照業務類型的組織構架變為按照客戶類型劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。

任正非曾明確強調華為變革的目的：要通過持續不斷地進行管理變革，建立起“以客戶為中心，以奮鬥者為本，以生存為底線”的管理體系，這是一個企業將來能不能支撐幾百億、上千億元規模的根本。

人會老，人會走，但這套體系帶不走，不會受生命精力的侷限。

在華為，設有一個變革委員會，專門研究華為怎麼開展組織變革。

對於華為而言，不論變革在什麼時間段，以什麼樣的形式進行，華為變革的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。

再來看看阿里。

2015年張勇接任阿里巴巴CEO後，先後進行了3次大的系統性的組織變革：

第一次：2015年，宣佈成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制；第二次：2017年年初，實施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展；第三次：2018年11月底，宣佈了最新的組織變革，包括阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。

張勇認為，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。

組織的成立就是為了解決問題。

但是，當組織規模成長到一定程度，效率就會降低，組織效率的提高又依賴組織規模的壯大和能力的提升。當已有的規則對效率和能力形成制約，就需要變革。

一般來說，企業在組織變革中，可以五個方面考慮提升內部效率：

第一，提升決策效率，包括決策機制的優化、決策流程的優化、決策權限的優化等；

第二，優化分工體系。提高組織協同性，明確部門、崗位職責分工，減少職責交叉、職責空缺。同時，在專業分工的基礎上，儘量減少部門之間的合作界面；

第三，豐富激勵措施。針對不同層級、不同類別的員工，設計差異化的激勵體系，真正提升員工的工作積極性；

第四，構建“集約化管理、分佈式作業”的運營模式；

第五，提升智能化生產水平。利用先進的技術、設備提升生產效率，比如：工業4.0體系建設。

在新常態面前，在激烈的市場競爭中，沒有一個企業能一直站在前面，除非它一直學習、一直變革。

增強緊迫感是組織變革的第一個步驟

有人問世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特：如果在變革中找一個最最核心的，會是什麼？

約翰·科特考慮了良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個團隊具備了變革之決心才是變革的核心。

回想2013年新年伊始，阿里巴巴集團CEO馬雲（長江商學院CEO首期校友）發動了一場深刻的組織變革，將半年前成立的七大事業群拆分為25個事業部。

當時，馬雲在發給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強變革的緊迫感：

“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革！”

“變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！”

為什麼緊迫感如此重要？

變革充滿不確定性。在變革推進的過程中，員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變人的行為成為了變革的關鍵。

這時候，建立緊迫感極其重要。

建立緊迫感最有效的手段是製造切身體驗。當年，張瑞敏通過砸掉76臺有問題的冰箱，真正建立了海爾人制造高品質冰箱的緊迫感。

但是，也要清楚地認識到，變革不是革命。變革的過程中一定會出現混亂或者意外，不要想著一切都風調雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革了。

讓人才成為組織變革的引擎

所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面。在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合適的人放在合適的位置上，這也是組織變革的成敗關鍵。

在很長一段時間，企業習慣的薪酬模式，一般都是基於金字塔型組織結構模式設計。

在傳統薪酬模式下，薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關係，即一個人在組織中擔任的職位越高，薪酬越高。

在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處於最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。

前些天，華為創始人任正非簽發了一份總裁辦電子郵件，宣佈對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。

根據這份郵件，華為對八名2019屆頂尖學生給出高薪，這八名員工均為博士學歷，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。

任正非認為，想要在商場上立於不敗之地，就必須要有自己的核心競爭力。對於一家企業而言，核心競爭力就是技術創新，而技術創新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清華演講時提到，一個企業的強大，不在於收入強，也不在於是不是世界500強，而在於它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。

對內，創始人任正非只留了1.4%股份，其餘分享給了員工；對產業鏈，華為“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商。

華為的人才觀是：

第一，打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。

華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火；

第二，跨越專業邊界：人才循環流動。

在華為，人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才；

第三，突破發展邊界：以責任結果為導向。

在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

阿里在人才上一樣極為重視。

阿里巴巴，組織發展部門並不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此體現“人員發展”對組織發展舉足輕重的影響。

在人才戰略上，阿里巴巴是通過“外招內養相結合，同時側重於內部培養”的策略。

在阿里，除了股權激勵，阿里還為員工提供了高額的薪資和年終獎，各種學習培訓進階課程。此外，阿里員工還享受父母免費體檢、20 萬經濟援助、 30萬購房貸款等福利。

阿里表示，這是對人才的投資，更是對未來的投資。

在阿里，關於人才會有四種“比喻”：

明星，指有才又有德的員工，大膽用；野狗，指有才無德的員工，限制用；黃牛，指能力差一點但任勞任怨的員工，放心用；小白兔，指有德無才的員工，不使用。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。

在激勵的競爭中，誰掌握規則的制訂權，誰就佔據主導權，同理，誰想激活一大群人的幹勁，就得從激勵機制入手。

從這一點看來，如何從人才的角度真正理解組織架構變革，對於更多正在進行組織變革的企業來說，或許是一個亟待思考的問題。

沒有絕對完美的組織，只有最為匹配的組織

工業時代，管理先驅們曾假設：企業應該有或者必須具有一個恰當的組織結構，一種能最有效的組織人工作的方式。但是，這樣的假設再也不會被身處信息時代的管理者們提及。

因為，沒有絕對完美的組織，只有最為匹配的組織。

對於任何一個組織來說，應該將變革調整作為其長期管理提升的一個組成部分，培養一種有機式的“自適應”能力，從而根據環境的變化來不斷髮展和演化。

要想組織變革達到預期，切記在進行組織架構調整時，不要過於激進，要在持續和動態優化中緩衝變革的阻力。

最後，組織變革是一個複雜系統，往往牽一髮而動全身。

就像李彥宏在百度內部信中提到的：

這段時間，面臨嚴峻的外部挑戰以及疲軟的宏觀環境，百度自上而下推動了一系列顛覆性變革，涉及組織架構、人事變動、業務盤整等等。

這些變革帶來階段性陣痛，更將帶來積極而深遠的影響，讓百度走得更穩、更遠。

正如德國教育專家喬治·克里斯托弗·利希滕貝格所說：

我不能說，如果變革，事情是否會變革更好；我可以說的是，如果想變得更好，就必須變革。

來源 | 筆記俠（ID:Notesman）

*本文僅代表作者本人觀點，不代表長江商學院觀點