如何從1家店做成奶茶連鎖品牌？

什麼時候構建團隊、什麼時候建立體系，多數人是摸著石頭過河。

創飲Talk北京站，起家於東北的茶飲品牌700cc，其創始人王冠淮分享了每個節點面臨的主要痛點，和他的解決方案，你可以從中找到啟發或共鳴。

可參考每家店的時間節點，閱讀下文

第1家店：做好產品，才能活下去

我是2011年開始從事奶茶行業的。那時候東北奶茶市場是3-5元的價位，我想做到5-12元。因此，我在定義產品的時候，第一要素是選擇一個好的產品。

大家對東北的第一印象是大雪、寒冷和烈酒。因此，奶茶出品的時候我們做了一些調整：分為夏季和冬季，夏季以茶香為主；冬季以奶味為主。

口味上，南方和北方也有差異：北方喜歡濃郁的，有滋有味的，所以我們以奶味為主；南方冬季奶茶的出品溫度是在55～60度，北方是65～70度，因為東北天氣寒冷，奶茶可以用來暖手，喝下去之後可以暖胃，溫度要持久。

結合市場調試產品

東北冬天大概有7～8個月的時長，人需要熱量，熱飲是我們最重要攻克的課題。所以，奶茶以奶為主，但也出現問題，會產生“膩”的口感。

我們就進行了一個密切調整，把熱奶茶做出來之後，做幾十杯，用電子秤去稱，每一杯裡面多加一克水、兩克水、三克水、四克水、五克水等，挨個品味，通過最基礎的測試找到產品的黃金點。

喝完一杯還要喝下一杯的奶茶，是最好喝的奶茶，是怎麼喝都不會膩的奶茶。

所以，我們在溫度、口味上做了調整，創造出符合我們當地的方式。

第3家店：做營銷，打破“店不過三”魔咒

在2011年的12月24號平安夜，我們開了第一家店。開業第一天的時間是很重要的，因為這一天是北方年輕人出來最多的一天，人流量最大的一天，這樣能夠保證哪條街都有人，產品銷售量就會提高。

當第一家店開得成功的時候，在2012年，又連續開了兩家店。第一家店成功了，不一定代表你就成功了，開店的時候會有深坑，比如第二家店不賺錢，第三家店賠錢。

這時候會產生迷茫，會反問自己是否繼續開店。因為綜合來說，一個賺錢，一個不賺錢，一個賠錢，等於是沒有前進的。

所以我決定停止腳步，不再開店，一定要把不好的店做成盈利，把不賺錢的店變成賺錢。這時候我就開始想到如何做營銷。

做好經營才能更好擴張開店

首先去做引流。

這是我的親身經歷，自己去發傳單，自己去發引流卡。為什麼不讓服務員去，因為我知道我是做什麼的，我一定要讓周圍的客戶相信我這家店。我們經常可以看到，服務員為了完成任務把傳單遞過來。

我會去講我的店開在哪裡，我們店有什麼活動，我給他做一個引流卡，卡價值一百塊錢。我花了兩天時間發了一千多張，真的非常有成效。我說的是一個最基礎的方式，你通過引流把人吸引過來。

引流之後怎麼辦？復購率很低，於是第二步去辦理會員卡。

我在2012年開始做卡片式的會員卡，充100送150，不斷吸引我們的會員。通過這種方式，我發現回購率提高了，從一週一次到一週復購四次。

用會員卡等方式鎖定客源

從引客到鎖客，客流、門店越來越多。當時是室外店，北方冬天的室外溫度是零下20多度，室內10度左右，服務員都沒法待。我們就不再開小型店，變成開設50平～100平的店，因為天氣寒冷，招不到服務員，沒人願意去做。通過2012年，我們把營銷做好了，業績整個翻倍。

但是有些坑是必須要掉的，只要掉進去之後知道如何上來、怎麼改。

第12家店：做管理，和員工“談戀愛”，把人留住

到2013年，成立了12家店，同樣出現了困難。因為從3家店到12家店，還是有很多門店選址不合適，是盲目開店的。這時候不是店數開多了，是自己把自己制約住了。因為當開到12家店的時候，就發現人員不行了，管理不上去，人員流失特別嚴重，店長忠誠度不夠。

這時，開始在我們的團隊成立運營中心。有專人去選址，評估門店是否有可行性、有多少客流、男女比例，通過選址，對未來選店有一個把控。

選址的把控和可行性分析會讓選店開店更加順利

我們也總結了一套留員機制，無非就有兩個方面：一是你怎麼去跟他交流，第二你給他一個方向。

分享一下我們的留員心得，我給加盟商和我們的門店都說一定用“談戀愛”的方式，是我們要與員工“談戀愛”。

但不是真正談戀愛，是用“談戀愛”的方式去跟員工去交流，這種方式非常有效。

可以想一想，你對你的員工都瞭解多少？他的年齡、他的生日、他的愛好、他的父母在哪裡上班？如果用談戀愛的形式，就是你要了解對方，對方也要了解你。

當你瞭解到對方的時候，你就知道他的夢想是什麼，你能夠給到他什麼。當他了解到你的時候，他就知道給你幹，你能給他帶來什麼，你能夠給予他什麼，你未來給他的競爭通道是什麼。所以說，彼此之間的瞭解很重要。

要勤溝通，因為談戀愛是經常性的，比如在一起吃飯看電影聚會。溝通，就是聯絡感情。我們經常一起團建聚會看電影吃飯，讓他們找到一種感覺，願意在這裡工作。

700cc創始人王冠淮在創飲Talk北京站進行分享

還有一個是給員工晉升機制。很多門店可能都忽略了員工，就是你來上班我給你開工資，但是大部分待三個月以上就不幹了。這是最頭疼的，因為他技術已經學會了，給你就幹了三個月。要了解為什麼3個月就幹夠了?

我們開始給員工設立晉升圖，做成一星員工到九星員工的設計。

新加入的員工是一星員工，經過交流談話，如果你沒有那麼大的理想，你沒有那麼大願景，我會告訴你，九星員工能掙多少錢，七星員工能掙多少錢，幹活賺錢會成為目標。

如果是想開店的員工，我們就會跟他溝通開店有風險，如果你跟我幹，我會給你一個承擔風險的過程，從一星員工到七星員工之後，可以考店助。

店助有三級，完成店助考店長一星二星三星。考到店長的時候，我們就給他分紅。我們有三、五、十的分紅機制，就是說你完成目標，到一星店長的時候就會有業績的3%分紅，如果超額完成目標，會有5%的分紅；但如果你是二星級店長，你最多可以拿到店裡10%的分紅。

店長對於門店不忠誠，一定要轉換身份給他一個股份的形式，用分紅把他鎖住。

要想做連鎖，重要的就是人，骨幹就是店長。把他們“鎖住”了，才能大踏步去開店。

第26家店：做模式，讓產品、選址、管理都能複製

從2013年的12家店，到2014年我們做了26家店，這時候我們開始加盟。

放加盟也有很多痛苦，比如，有些加盟商掙不到錢，有些在外面進貨。剛開始，對於外進貨非常頭痛，因為很多人說不賺錢，就要從外面拿貨，這時候我們開始把管理轉變為服務。

大部分的門店督導是幫著管理門店，但我們督導只是服務。排查店裡的不好因素，排查之後給他說出123如何去做。也不只是說說而已，是督導必須幫著這個店去完成業績。

督導如果做得不到位，我們有一個巡查組，專門去下面巡店。另外，還在網上招聘神祕顧客，神祕顧客把作業交上來，審查組進行監督和處罰。

門店老闆會受罰，督導也一定受罰，他們是連帶責任。督導一旦被罰錢，門店老闆心痛，因為他真的是幫著老闆受到牽連，所以有些老闆通過這些機制，不斷走向正規。

分享一個案例，我們在遼陽步行街有個魏總，他是我的加盟商。他很強勢，看見問題就是直來直去，但現在的年輕人是會反抗的。有一次發完工資第二天，所有員工都沒來，這時候他找我們求救。

我們從總部抽人過去幫他營業，再招聘。把他的門店都招好之後，又出現問題了，他不敢管了，這又是一個巨大的問題。

員工“欺軟怕硬”，你一說他就不幹。這老闆說“這不行，我現在好像被這些服務員用刀架在脖子上，我一管就不幹，一管就不幹，就好像知道離開我們你的店就是黃。”

老闆說“我也真的給錢，但是給完錢，換不來人心”。我說“你重新來，你還是按我教你的辦法“談戀愛”，但是你一定要跟員工真的用心”。

經營的本質是經營這些人，把店長、團隊都打造好，才能開到更多家店。

經營就是人的經營和團隊的管理

對於加盟商的管理，會把全套的營銷模式、管理模式給到他們，用體系支撐整個品牌的發展。我們一年三個月一次老闆培訓，每個月都有三期店長培訓。當我們把團隊建設好的時候，一定是把方法給到他們。

另外，內部交流非常重要，店少的時候也一定要交流，只有培訓到位了，讓他跟你同頻了，才能夠跟你一起發展。

還有一個就是，用好的加盟商去帶動不好的加盟商，用積極的人去影響那些個別不好的人。

在2014、2015年的時候，我真的是去幫加盟商發傳單。老闆一看我都出去了，他也跟著出去。我說你不出來不行，引流一定靠老闆，而不是靠員工，你老闆要不幹誰給你幹，你指他們引流，他們就糊弄，你一定是親力親為去帶著他去幹。

所以要樹立標杆，把優秀老闆的榜樣故事編出來，讓他去跟大家分享，當我們經營不好的時候，一定是用好的去影響不好的把它帶動起來。

傳幫帶也是我們的文化，對員工的培養分為一教二代三要求四批評，很少做批評，教不好帶不好是你老闆的問題。這是一個複製的過程，產品、選址可以作為標準化複製，管理也可以標準化複製。

從0到1是最難的前期階段，考慮的是產品；但從1到3，是為了生存，能夠做得更好；從3到12家店的時候，那是一個跨越式……

每一個階段都有不一樣的問題，比如之前我們一直在做產品主義，現在更關注運用用戶思維，從用戶角度和客戶角度、員工角度出發，他們想要什麼？我們能夠給予什麼。

現在我們有307家店，和大家都一樣，每一天都會面臨新的問題，共勉。

統籌｜政雨 編輯｜孫超 視覺｜江飛

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