'一年賣出3億杯之前，香飄飄創始人都做對了什麼？'
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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樊 力 / 撰稿 鹿 鳴 / 音頻
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
勢如破竹
首戰告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大幹一場。
要大幹一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪裡？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
在無錫試點的成功，已經告訴蔣建琪，答案是學生。
香飄飄開始瞄準學校和附近的商超。商超老闆成了香飄飄重要的渠道推廣人。
但是，很多商超老闆沒有喝過香飄飄，又怎麼推薦給學生呢。於是香飄飄在配送的時候，會在每箱產品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。
照此辦法，逐一推進，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嚐後興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。幾個月後，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
就在地面渠道加速推進的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
勢如破竹
首戰告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大幹一場。
要大幹一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪裡？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
在無錫試點的成功，已經告訴蔣建琪，答案是學生。
香飄飄開始瞄準學校和附近的商超。商超老闆成了香飄飄重要的渠道推廣人。
但是，很多商超老闆沒有喝過香飄飄，又怎麼推薦給學生呢。於是香飄飄在配送的時候，會在每箱產品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。
照此辦法，逐一推進，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嚐後興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。幾個月後，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
就在地面渠道加速推進的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。
獨戰群狼
香飄飄作為行業第一個投放廣告的品牌，出現在湖南衛視，廣告費3000萬元。當時的香飄飄資金實力並不雄厚，3000萬廣告費全部集中在湖南衛視做投放。
彼時，香飄飄並沒有完全在全國鋪開，許多超市也沒有貨，但是廣告已經出現在湖南衛視。渠道未動，廣告先行，最清楚其中風險的人正是蔣建琪。
決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪徹夜未眠。他不知道3000萬廣告費花出去，會換來什麼。反覆思量之後，蔣建琪跟自己說，“對於比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
2006年下半年，香飄飄進入了獨戰群狼時期。喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。
此時的香飄飄，因為前幾年的順風順水，經營上真的有點“飄”起來了。2007年，蔣建琪做出了一個宏大規劃：一是上馬一個立志替代方便麵的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更有趣的是，香飄飄此時還銷售花生米，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊是窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年的時間裡，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏。香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，優樂美的銷量不斷上漲，到2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他需要給香飄飄和自己找一個答案。
蔣建琪得到的答案，簡單又不簡單——砍掉除奶茶以外的所有業務，聚焦奶茶。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院裡，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊！”那一刻，蔣建琪心裡有說不出的難受。關掉花生項目，更痛。
第三要砍掉房地產項目：房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾後，堅決不再涉足房地產。
突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪是痛上加痛。
將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位，於是有了中國人都熟悉的廣告詞：“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈。”
對手們自然不會讓香飄飄就穩穩坐在這個位子上，一場歷史性的行業較量在暗中發酵。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
勢如破竹
首戰告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大幹一場。
要大幹一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪裡？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
在無錫試點的成功，已經告訴蔣建琪，答案是學生。
香飄飄開始瞄準學校和附近的商超。商超老闆成了香飄飄重要的渠道推廣人。
但是，很多商超老闆沒有喝過香飄飄，又怎麼推薦給學生呢。於是香飄飄在配送的時候，會在每箱產品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。
照此辦法，逐一推進，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嚐後興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。幾個月後，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
就在地面渠道加速推進的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。
獨戰群狼
香飄飄作為行業第一個投放廣告的品牌，出現在湖南衛視，廣告費3000萬元。當時的香飄飄資金實力並不雄厚，3000萬廣告費全部集中在湖南衛視做投放。
彼時，香飄飄並沒有完全在全國鋪開，許多超市也沒有貨，但是廣告已經出現在湖南衛視。渠道未動，廣告先行，最清楚其中風險的人正是蔣建琪。
決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪徹夜未眠。他不知道3000萬廣告費花出去，會換來什麼。反覆思量之後，蔣建琪跟自己說，“對於比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
2006年下半年，香飄飄進入了獨戰群狼時期。喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。
此時的香飄飄，因為前幾年的順風順水，經營上真的有點“飄”起來了。2007年，蔣建琪做出了一個宏大規劃：一是上馬一個立志替代方便麵的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更有趣的是，香飄飄此時還銷售花生米，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊是窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年的時間裡，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏。香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，優樂美的銷量不斷上漲，到2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他需要給香飄飄和自己找一個答案。
蔣建琪得到的答案，簡單又不簡單——砍掉除奶茶以外的所有業務，聚焦奶茶。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院裡，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊！”那一刻，蔣建琪心裡有說不出的難受。關掉花生項目，更痛。
第三要砍掉房地產項目：房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾後，堅決不再涉足房地產。
突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪是痛上加痛。
將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位，於是有了中國人都熟悉的廣告詞：“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈。”
對手們自然不會讓香飄飄就穩穩坐在這個位子上，一場歷史性的行業較量在暗中發酵。
坐穩市場
時間到了2009年底，香飄飄和優樂美終於走到了決一勝負的時候。
這一年，因為通貨膨脹，導致杯裝奶茶的原材料漲價。那麼，杯裝奶茶漲不漲價？
蔣建琪決定率先漲價，因為低利潤率不但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎麼辦？
蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不佔主導的市場，優樂美開始大舉進攻，搶佔了許多渠道終端，成效明顯。
怎麼辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出即使市場下滑30%，也堅決不降價的打算。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新迴歸香飄飄。原因在於，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，但往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在於它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。
蔣建琪記得，有一年浙江遭遇洪水，他跑到市場上一看，那些墊在最底下被洪水淹住的產品，基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷產品則放在最上面。
香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元，未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決於企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。
蔣建琪顯然意識到這個問題，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
採訪中，蔣建琪說，在人們慣常印象中，奶茶是個淡旺季明顯的產品，人們往往選擇只在冬天喝。但自2008年以來，香飄飄一直在發起“夏滿運動”。所謂夏滿運動，是指要求經銷商夏天也要KA渠道乃至其他終端進行鋪貨。
有經銷商說，“夏天天氣熱，人們怎麼會喝熱的東西？”
每每遇上這樣的問題，蔣建琪都會反問，“你夏天吃的菜、喝的湯，是熱的還是冷的？”
再看王老吉。2006年，北京的王老吉賣一元錢一瓶，還是賣不動，為什麼？北方人說南方人需要降火，我們北方人有什麼火需要降。
那麼今天呢？王老吉成功拿下北京市場，消費者往往還會主動幫著企業進行自我懷疑，“哎，我可能真的上火了。”
——市場就是這麼奇妙，關於江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想最初的香飄飄，還有最初的自己。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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樊 力 / 撰稿 鹿 鳴 / 音頻
最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
勢如破竹
首戰告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大幹一場。
要大幹一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪裡？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
在無錫試點的成功，已經告訴蔣建琪，答案是學生。
香飄飄開始瞄準學校和附近的商超。商超老闆成了香飄飄重要的渠道推廣人。
但是，很多商超老闆沒有喝過香飄飄，又怎麼推薦給學生呢。於是香飄飄在配送的時候，會在每箱產品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。
照此辦法，逐一推進，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嚐後興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。幾個月後，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
就在地面渠道加速推進的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。
獨戰群狼
香飄飄作為行業第一個投放廣告的品牌，出現在湖南衛視，廣告費3000萬元。當時的香飄飄資金實力並不雄厚，3000萬廣告費全部集中在湖南衛視做投放。
彼時，香飄飄並沒有完全在全國鋪開，許多超市也沒有貨，但是廣告已經出現在湖南衛視。渠道未動，廣告先行，最清楚其中風險的人正是蔣建琪。
決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪徹夜未眠。他不知道3000萬廣告費花出去，會換來什麼。反覆思量之後，蔣建琪跟自己說，“對於比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
2006年下半年，香飄飄進入了獨戰群狼時期。喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。
此時的香飄飄，因為前幾年的順風順水，經營上真的有點“飄”起來了。2007年，蔣建琪做出了一個宏大規劃：一是上馬一個立志替代方便麵的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更有趣的是，香飄飄此時還銷售花生米，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊是窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年的時間裡，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏。香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，優樂美的銷量不斷上漲，到2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他需要給香飄飄和自己找一個答案。
蔣建琪得到的答案，簡單又不簡單——砍掉除奶茶以外的所有業務，聚焦奶茶。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院裡，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊！”那一刻，蔣建琪心裡有說不出的難受。關掉花生項目，更痛。
第三要砍掉房地產項目：房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾後，堅決不再涉足房地產。
突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪是痛上加痛。
將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位，於是有了中國人都熟悉的廣告詞：“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈。”
對手們自然不會讓香飄飄就穩穩坐在這個位子上，一場歷史性的行業較量在暗中發酵。
坐穩市場
時間到了2009年底，香飄飄和優樂美終於走到了決一勝負的時候。
這一年，因為通貨膨脹，導致杯裝奶茶的原材料漲價。那麼，杯裝奶茶漲不漲價？
蔣建琪決定率先漲價，因為低利潤率不但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎麼辦？
蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不佔主導的市場，優樂美開始大舉進攻，搶佔了許多渠道終端，成效明顯。
怎麼辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出即使市場下滑30%，也堅決不降價的打算。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新迴歸香飄飄。原因在於，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，但往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在於它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。
蔣建琪記得，有一年浙江遭遇洪水，他跑到市場上一看，那些墊在最底下被洪水淹住的產品，基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷產品則放在最上面。
香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元，未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決於企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。
蔣建琪顯然意識到這個問題，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
採訪中，蔣建琪說，在人們慣常印象中，奶茶是個淡旺季明顯的產品，人們往往選擇只在冬天喝。但自2008年以來，香飄飄一直在發起“夏滿運動”。所謂夏滿運動，是指要求經銷商夏天也要KA渠道乃至其他終端進行鋪貨。
有經銷商說，“夏天天氣熱，人們怎麼會喝熱的東西？”
每每遇上這樣的問題，蔣建琪都會反問，“你夏天吃的菜、喝的湯，是熱的還是冷的？”
再看王老吉。2006年，北京的王老吉賣一元錢一瓶，還是賣不動，為什麼？北方人說南方人需要降火，我們北方人有什麼火需要降。
那麼今天呢？王老吉成功拿下北京市場，消費者往往還會主動幫著企業進行自我懷疑，“哎，我可能真的上火了。”
——市場就是這麼奇妙，關於江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想最初的香飄飄，還有最初的自己。
購買商業模式大敗局
↓幫你避開商業模式的“坑”↓
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。
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樊 力 / 撰稿 鹿 鳴 / 音頻
最初機遇
蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業後，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閒，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什麼菜。
周而復始，日復一日。
有一次，幾個同事一反常態地圍在一起，一臉認真地討論著什麼。蔣建琪以為發生了什麼大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什麼不同。
那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋裡面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。
就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學食品專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家幫忙。
弟弟食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
很多年後，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶裡，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節。
糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準備把廠子關了。蔣建琪捨不得，就乾脆辭職回家，接手了食品廠。
才開始創業的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射鵰英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業務是做棒棒冰，起初做得還算順風順水，到2003年時，老頑童銷售額就已經到了幾千萬元。
但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天銷售額便急速下滑，並且很有可能成為一種過渡性產品。
企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。
還能做什麼呢？
蔣建琪想到要做一種能喝的產品，他覺得喝的產品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認定的方向。
但要做什麼飲料呢？
2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至時時供不應求。這就是商機。
蔣建琪突發奇想：為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？
蔣建琪立即行動，請來專家幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以後，產品試製成功。
——他給產品想了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結果畫成圖表。
半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。無論是硬性的數字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老闆給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老闆所在的學校，蔣建琪瞬間就傻了：老闆娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“奶茶真有這麼多人買？”
“你們看了就知道。”老闆回答。
下課鈴響起，只見放學後的學生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
勢如破竹
首戰告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大幹一場。
要大幹一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪裡？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
在無錫試點的成功，已經告訴蔣建琪，答案是學生。
香飄飄開始瞄準學校和附近的商超。商超老闆成了香飄飄重要的渠道推廣人。
但是，很多商超老闆沒有喝過香飄飄，又怎麼推薦給學生呢。於是香飄飄在配送的時候，會在每箱產品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。
照此辦法，逐一推進，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嚐後興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。幾個月後，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
就在地面渠道加速推進的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。
獨戰群狼
香飄飄作為行業第一個投放廣告的品牌，出現在湖南衛視，廣告費3000萬元。當時的香飄飄資金實力並不雄厚，3000萬廣告費全部集中在湖南衛視做投放。
彼時，香飄飄並沒有完全在全國鋪開，許多超市也沒有貨，但是廣告已經出現在湖南衛視。渠道未動，廣告先行，最清楚其中風險的人正是蔣建琪。
決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪徹夜未眠。他不知道3000萬廣告費花出去，會換來什麼。反覆思量之後，蔣建琪跟自己說，“對於比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
2006年下半年，香飄飄進入了獨戰群狼時期。喜之郎旗下的優樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。
此時的香飄飄，因為前幾年的順風順水，經營上真的有點“飄”起來了。2007年，蔣建琪做出了一個宏大規劃：一是上馬一個立志替代方便麵的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更有趣的是，香飄飄此時還銷售花生米，銷售規模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊是窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年的時間裡，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏。香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，優樂美的銷量不斷上漲，到2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他需要給香飄飄和自己找一個答案。
蔣建琪得到的答案，簡單又不簡單——砍掉除奶茶以外的所有業務，聚焦奶茶。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院裡，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關啊！”那一刻，蔣建琪心裡有說不出的難受。關掉花生項目，更痛。
第三要砍掉房地產項目：房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾後，堅決不再涉足房地產。
突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪是痛上加痛。
將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位，於是有了中國人都熟悉的廣告詞：“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈。”
對手們自然不會讓香飄飄就穩穩坐在這個位子上，一場歷史性的行業較量在暗中發酵。
坐穩市場
時間到了2009年底，香飄飄和優樂美終於走到了決一勝負的時候。
這一年，因為通貨膨脹，導致杯裝奶茶的原材料漲價。那麼，杯裝奶茶漲不漲價？
蔣建琪決定率先漲價，因為低利潤率不但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎麼辦？
蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不佔主導的市場，優樂美開始大舉進攻，搶佔了許多渠道終端，成效明顯。
怎麼辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出即使市場下滑30%，也堅決不降價的打算。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新迴歸香飄飄。原因在於，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，但往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在於它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。
蔣建琪記得，有一年浙江遭遇洪水，他跑到市場上一看，那些墊在最底下被洪水淹住的產品，基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷產品則放在最上面。
香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在於五指合拳，不留退路，劣勢則在於行業本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元，未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決於企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。
蔣建琪顯然意識到這個問題，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
採訪中，蔣建琪說，在人們慣常印象中，奶茶是個淡旺季明顯的產品，人們往往選擇只在冬天喝。但自2008年以來，香飄飄一直在發起“夏滿運動”。所謂夏滿運動，是指要求經銷商夏天也要KA渠道乃至其他終端進行鋪貨。
有經銷商說，“夏天天氣熱，人們怎麼會喝熱的東西？”
每每遇上這樣的問題，蔣建琪都會反問，“你夏天吃的菜、喝的湯，是熱的還是冷的？”
再看王老吉。2006年，北京的王老吉賣一元錢一瓶，還是賣不動，為什麼？北方人說南方人需要降火，我們北方人有什麼火需要降。
那麼今天呢？王老吉成功拿下北京市場，消費者往往還會主動幫著企業進行自我懷疑，“哎，我可能真的上火了。”
——市場就是這麼奇妙，關於江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想最初的香飄飄，還有最初的自己。
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長江商學院副院長 滕斌聖
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