開創肉夾饃的品類，做成品類第一品牌，創造小吃快餐化的模式……

曾經紅極一時的西少爺，這兩年似乎很低調。

但隨著今年發佈“開放加盟”的戰略之後，引發了外界眾多質疑：

曾經堅持“做到300家店不加盟”，現在突然放開，為什麼？

西貝都暫停了肉夾饃項目的擴張，西少爺“肉夾饃+咖啡”的效果好嗎？憑什麼能開遍全球？

帶著這一系列疑問，我們約訪了西少爺創始人孟兵。

餐飲老闆內參 豔子 於聰聰 /文

01 談豬肉漲價：“沒把你打死的，反而能讓你更強大”

因為近期豬肉大漲，見面第一句話，內參君就問對他們的影響，而他也毫不避諱：損失慘重。

因為西少爺一年要用一千噸豬肉，而且只用鮮肉，對價格上漲完全沒抵禦能力，“從去年至今漲了多少，我都算不過來了，現在一個月的成本增加七八十萬。”孟兵說。

那如何應對？

前段時間，網上流傳一張海報：西少爺門店肉夾饃採取浮動售價。

孟兵表示，這並不是一個好辦法，已經調整。目前臘汁肉夾饃售價14.5元，只在原來基礎上漲價了1元。如果按現在的成本，肉夾饃至少賣18.5元才行。

為了不讓消費者受到影響，他們現在只能硬抗，內部消化。同時，西少爺還調整了產品結構，有意突出雞肉產品，“但是大家的口味很難改變，而且我們的菜單也是圍繞豬肉設計的。”

持續上漲的成本，在倒逼孟兵尋找解決之道，他甚至開始研究豬的生長週期。

結論是，差不多半年之後，價格將有所回落。但未來兩三年，豬肉價格恢復不到去年的水平，所以解決問題的核心還在於夯實供應鏈。

“我們原來的肉源主要集中在華北，接下來會擴展到西北、國外，比如西班牙、法國，也在測試進口豬肉是否會影響產品口感和顧客體驗。”

孟兵認為，豬肉漲價表面上看，對連鎖企業是一種衝擊，但實際上是一次很好的歷練。就像吉野家曾經遭遇“瘋牛病”，甚至到了無肉可賣的地步，但倒逼企業做出轉型，反而獲得生機。

“沒有把你打死的，反而能讓你更強大。”

02 談門店擴張：“現在開放加盟是一個很好的時機”

今年，西少爺邁出了重要的兩步：一個是開放特許經營，一個是落子北美。

至於為什麼從“拒絕加盟”，變為“擁抱加盟”。孟兵解釋，這是經過深思熟慮的結果。他研究了麥當勞、星巴克等很多餐飲大牌的擴張路徑，其實都在用多種變化的方式發展。

“一根筋地說，就是要全部直營，或者就是要特許，其實是非常武斷的判斷。”

他認為，西少爺現在開放特許經營，是一個很好的時機。法治環境更完善了，西少爺的品牌勢能，也足以篩選到優質的加盟商。

但與門店數量相比，孟兵更看重健康發展。

所以，在加盟商的選擇上十分謹慎。截止目前，已經有600多人申請特許經營，但開業的只有3家店。未來很長一段時間內，直營店依舊會佔更大比重。

與此同時，孟兵對北美市場很有信心，第一家店選擇開在加拿大多倫多。

“對中式快餐來講，北美市場真的不一定比中國差。那兒整個快餐體系非常成熟，更容易連鎖。加拿大3400萬人口，Tim Hortons開了3000家店。”

孟兵也相信，肉夾饃這個品類有很強的外延能力。底層邏輯就是麵餅加肉，和漢堡類似。不管土耳其、伊朗，還是美國、加拿大，全世界都是這樣。

“當然，產品一定會做一些本地化調整，找到當地人喜歡的方式。”

03 談肉夾饃快餐化：大牌做不成，西少爺為什麼能做成？

顯然，肉夾饃這個品類有很大的市場前景，但為什麼有些大牌餐企都做不成功？

孟兵認為，主要因為沒有弄清楚快餐商業模式的核心。

很多人認為，西少爺把肉夾饃這個小吃品類品牌化了。孟兵卻糾正，西少爺從一開始的定位就不是小吃，而是快餐。對於快餐的經營要訣，他有以下幾個觀點：

1、快餐的本質是食物便利店

“如果711有一天做肉夾饃，我相信可能會做成。”孟兵說，快餐更像便利店模型，甚至有些時候不在於賣的是啥，重要的是這種模型是剛需。

快餐店是一種隨機模型，就像便利店是消費者生活中必不可少的生活設施。誰的門店多，消費者對誰更信賴。

而正餐是目標模型，就是說消費者會開車30分鐘去一個地方吃飯。

為什麼711賣飯對快餐行業衝擊很大？因為本質上是一樣的，快餐就是一種食物便利店。

2、從功能上看，快餐是人體加油站，正餐是社交

孟兵認為，正餐解決的是社交需求，比如一週一次或者兩週一次，你會專門找個地方跟朋友、家人聚餐。

而快餐則是人體加油站，因為每個人每天都需要加油（填飽肚子），早中晚一次都省不了，這是巨大剛需。

3、快餐的核心價值是好吃、方便

現在很多消費者追求健康，快餐再加上“健康”元素就更有競爭力。比如西少爺給自己的定位就是健康、美味、便捷。

西少爺的sku並不算豐富，就是為了保證每一款產品都好吃，顧客不踩坑；堅持使用一次性包裝，也是為了給顧客創造在店裡吃、外帶和外賣完全一致的便捷體驗。

“做快餐真的不用糾結賣什麼。當你的模式成功後，和你賣什麼產品的關係，就沒有那麼強烈了。”

就像便利店，如果明天貨架上的東西全換一遍，只要賣的東西仍是剛需，顧客依然會去。

所以，做快餐，只要比別人好吃，比別人方便，就能做成。

4、做正餐的都做不成快餐

孟兵認為，做正餐的做不了快餐，因為這是兩種業務模式，“讓我們去做正餐也做不成。”

大部分人都會先入為主，認為自己有強大經驗，其實前期的模型設計就是錯的。

另外一個原因，是對消費趨勢判斷失誤。

孟兵說，從去年到今年，整個消費趨勢更趨於保守，比如拼多多的用戶有快一半來自一二線城市。這是一個很強烈的信號，說明大家更看重性價比。

所以，有些企業用做好賣貴的策略，在當下不太靈。而西少爺也做出了一些調整，推出更便宜的產品。

04 談未來：西少爺還要降價，未來拼的是效率

快餐的剛需是通過企業做出來的，比如漢堡，在有了麥肯後逐漸流行起來。而肉夾饃，也能通過品牌成為高頻剛需。“模式都是被企業創造出來的。”

從滿足剛需的角度上來說，西少爺還是有點貴。

孟兵坦言，跟很多快餐比起來，西少爺出品要求更高，更便捷，但沒有比別人更便宜。

所以，西少爺未來要進一步優化效率，降低售價，讓消費者感受到更高的性價比。比如酸辣粉16元，能不能降到14元。

有不少人質疑過西少爺，這兩年一直漲價，孟兵苦笑著說：“與其說一直漲，不如問以前價格為什麼那麼低。”

他坦言，最開始沒有餐飲經驗，不會算賬，不會做定價，成本率極高，倒貼了很多錢。按照以前的定價邏輯，就是賺個熱鬧錢。

“我也希望可以物美價廉，但很難做到。我們的蔬菜都是密封包裝、冷鏈運輸，在門店打開包裝超過40分鐘就要廢棄。要保證食品安全與品質，成本確實高。”

當然，這也是現階段西少爺努力的方向，進一步優化工藝、效率，降低成本，把價格降下來。“最終企業拼的是效率。”

05 小結

曾經，很多人把西少爺的成功歸功於營銷。

但孟兵卻說，如果營銷做得好就能成功，那把成功想得也太容易了。其實，做品牌，最重要的還是模式和產品。

他曾經跟收購麥當勞的中信資本交流，問什麼是優質的快餐項目，對方總結有3點：

第一、有沒有一個產品被消費者記住；

第二、提供的產品，一定要家庭廚房做不了；

第三、標準化，不用廚師。

孟兵深以為然，做餐飲，最重要的還是產品。而西少爺也會在這條路上深耕到底。

9月24日至26日，“大魚遊學·走進北京”將帶大家拜訪西少爺肉夾饃、海底撈·蜀海供應鏈、西貝莜麵村、冰城串吧、北京宴、俏江南、湊湊火鍋等餐飲大牌。

"

開創肉夾饃的品類，做成品類第一品牌，創造小吃快餐化的模式……

曾經紅極一時的西少爺，這兩年似乎很低調。

但隨著今年發佈“開放加盟”的戰略之後，引發了外界眾多質疑：

曾經堅持“做到300家店不加盟”，現在突然放開，為什麼？

西貝都暫停了肉夾饃項目的擴張，西少爺“肉夾饃+咖啡”的效果好嗎？憑什麼能開遍全球？

帶著這一系列疑問，我們約訪了西少爺創始人孟兵。

餐飲老闆內參 豔子 於聰聰 /文

01 談豬肉漲價：“沒把你打死的，反而能讓你更強大”

因為近期豬肉大漲，見面第一句話，內參君就問對他們的影響，而他也毫不避諱：損失慘重。

因為西少爺一年要用一千噸豬肉，而且只用鮮肉，對價格上漲完全沒抵禦能力，“從去年至今漲了多少，我都算不過來了，現在一個月的成本增加七八十萬。”孟兵說。

那如何應對？

前段時間，網上流傳一張海報：西少爺門店肉夾饃採取浮動售價。

孟兵表示，這並不是一個好辦法，已經調整。目前臘汁肉夾饃售價14.5元，只在原來基礎上漲價了1元。如果按現在的成本，肉夾饃至少賣18.5元才行。

為了不讓消費者受到影響，他們現在只能硬抗，內部消化。同時，西少爺還調整了產品結構，有意突出雞肉產品，“但是大家的口味很難改變，而且我們的菜單也是圍繞豬肉設計的。”

持續上漲的成本，在倒逼孟兵尋找解決之道，他甚至開始研究豬的生長週期。

結論是，差不多半年之後，價格將有所回落。但未來兩三年，豬肉價格恢復不到去年的水平，所以解決問題的核心還在於夯實供應鏈。

“我們原來的肉源主要集中在華北，接下來會擴展到西北、國外，比如西班牙、法國，也在測試進口豬肉是否會影響產品口感和顧客體驗。”

孟兵認為，豬肉漲價表面上看，對連鎖企業是一種衝擊，但實際上是一次很好的歷練。就像吉野家曾經遭遇“瘋牛病”，甚至到了無肉可賣的地步，但倒逼企業做出轉型，反而獲得生機。

“沒有把你打死的，反而能讓你更強大。”

02 談門店擴張：“現在開放加盟是一個很好的時機”

今年，西少爺邁出了重要的兩步：一個是開放特許經營，一個是落子北美。

至於為什麼從“拒絕加盟”，變為“擁抱加盟”。孟兵解釋，這是經過深思熟慮的結果。他研究了麥當勞、星巴克等很多餐飲大牌的擴張路徑，其實都在用多種變化的方式發展。

“一根筋地說，就是要全部直營，或者就是要特許，其實是非常武斷的判斷。”

他認為，西少爺現在開放特許經營，是一個很好的時機。法治環境更完善了，西少爺的品牌勢能，也足以篩選到優質的加盟商。

但與門店數量相比，孟兵更看重健康發展。

所以，在加盟商的選擇上十分謹慎。截止目前，已經有600多人申請特許經營，但開業的只有3家店。未來很長一段時間內，直營店依舊會佔更大比重。

與此同時，孟兵對北美市場很有信心，第一家店選擇開在加拿大多倫多。

“對中式快餐來講，北美市場真的不一定比中國差。那兒整個快餐體系非常成熟，更容易連鎖。加拿大3400萬人口，Tim Hortons開了3000家店。”

孟兵也相信，肉夾饃這個品類有很強的外延能力。底層邏輯就是麵餅加肉，和漢堡類似。不管土耳其、伊朗，還是美國、加拿大，全世界都是這樣。

“當然，產品一定會做一些本地化調整，找到當地人喜歡的方式。”

03 談肉夾饃快餐化：大牌做不成，西少爺為什麼能做成？

顯然，肉夾饃這個品類有很大的市場前景，但為什麼有些大牌餐企都做不成功？

孟兵認為，主要因為沒有弄清楚快餐商業模式的核心。

很多人認為，西少爺把肉夾饃這個小吃品類品牌化了。孟兵卻糾正，西少爺從一開始的定位就不是小吃，而是快餐。對於快餐的經營要訣，他有以下幾個觀點：

1、快餐的本質是食物便利店

“如果711有一天做肉夾饃，我相信可能會做成。”孟兵說，快餐更像便利店模型，甚至有些時候不在於賣的是啥，重要的是這種模型是剛需。

快餐店是一種隨機模型，就像便利店是消費者生活中必不可少的生活設施。誰的門店多，消費者對誰更信賴。

而正餐是目標模型，就是說消費者會開車30分鐘去一個地方吃飯。

為什麼711賣飯對快餐行業衝擊很大？因為本質上是一樣的，快餐就是一種食物便利店。

2、從功能上看，快餐是人體加油站，正餐是社交

孟兵認為，正餐解決的是社交需求，比如一週一次或者兩週一次，你會專門找個地方跟朋友、家人聚餐。

而快餐則是人體加油站，因為每個人每天都需要加油（填飽肚子），早中晚一次都省不了，這是巨大剛需。

3、快餐的核心價值是好吃、方便

現在很多消費者追求健康，快餐再加上“健康”元素就更有競爭力。比如西少爺給自己的定位就是健康、美味、便捷。

西少爺的sku並不算豐富，就是為了保證每一款產品都好吃，顧客不踩坑；堅持使用一次性包裝，也是為了給顧客創造在店裡吃、外帶和外賣完全一致的便捷體驗。

“做快餐真的不用糾結賣什麼。當你的模式成功後，和你賣什麼產品的關係，就沒有那麼強烈了。”

就像便利店，如果明天貨架上的東西全換一遍，只要賣的東西仍是剛需，顧客依然會去。

所以，做快餐，只要比別人好吃，比別人方便，就能做成。

4、做正餐的都做不成快餐

孟兵認為，做正餐的做不了快餐，因為這是兩種業務模式，“讓我們去做正餐也做不成。”

大部分人都會先入為主，認為自己有強大經驗，其實前期的模型設計就是錯的。

另外一個原因，是對消費趨勢判斷失誤。

孟兵說，從去年到今年，整個消費趨勢更趨於保守，比如拼多多的用戶有快一半來自一二線城市。這是一個很強烈的信號，說明大家更看重性價比。

所以，有些企業用做好賣貴的策略，在當下不太靈。而西少爺也做出了一些調整，推出更便宜的產品。

04 談未來：西少爺還要降價，未來拼的是效率

快餐的剛需是通過企業做出來的，比如漢堡，在有了麥肯後逐漸流行起來。而肉夾饃，也能通過品牌成為高頻剛需。“模式都是被企業創造出來的。”

從滿足剛需的角度上來說，西少爺還是有點貴。

孟兵坦言，跟很多快餐比起來，西少爺出品要求更高，更便捷，但沒有比別人更便宜。

所以，西少爺未來要進一步優化效率，降低售價，讓消費者感受到更高的性價比。比如酸辣粉16元，能不能降到14元。

有不少人質疑過西少爺，這兩年一直漲價，孟兵苦笑著說：“與其說一直漲，不如問以前價格為什麼那麼低。”

他坦言，最開始沒有餐飲經驗，不會算賬，不會做定價，成本率極高，倒貼了很多錢。按照以前的定價邏輯，就是賺個熱鬧錢。

“我也希望可以物美價廉，但很難做到。我們的蔬菜都是密封包裝、冷鏈運輸，在門店打開包裝超過40分鐘就要廢棄。要保證食品安全與品質，成本確實高。”

當然，這也是現階段西少爺努力的方向，進一步優化工藝、效率，降低成本，把價格降下來。“最終企業拼的是效率。”

05 小結

曾經，很多人把西少爺的成功歸功於營銷。

但孟兵卻說，如果營銷做得好就能成功，那把成功想得也太容易了。其實，做品牌，最重要的還是模式和產品。

他曾經跟收購麥當勞的中信資本交流，問什麼是優質的快餐項目，對方總結有3點：

第一、有沒有一個產品被消費者記住；

第二、提供的產品，一定要家庭廚房做不了；

第三、標準化，不用廚師。

孟兵深以為然，做餐飲，最重要的還是產品。而西少爺也會在這條路上深耕到底。

9月24日至26日，“大魚遊學·走進北京”將帶大家拜訪西少爺肉夾饃、海底撈·蜀海供應鏈、西貝莜麵村、冰城串吧、北京宴、俏江南、湊湊火鍋等餐飲大牌。

"