復興不是一個什麼點，復興更多的是一個過程，是一個“以人為尊”的品牌把自己所追求的內涵切實展現給消費者，讓那些圍繞“人”所做出的產品和服務，被更多的人感知。“如果能達到這個狀態，那復興也就不是什麼問題了。”
◎ 《汽車人》記者 管宏業
閃耀在商業邏輯裡的復興與夢想
從待價而沽、福特亟待脫手的戰略轉移資產，到找準第二故鄉、重新屹立於世界之林的豪華品牌，沃爾沃這個轉變過程不過是7年時間。
實際上，當2010年來自中國的民營企業吉利集團競購瑞典老牌汽車企業沃爾沃時，對於這場窮小子抱得公主歸的案例，沒有多少人看好。
畢竟，縱觀海內外，通過併購實現皆大歡喜圓滿結局的並不多；相反，太多企業寫下了一個個的教訓，跨國併購更是難以擺脫“70%失敗”的魔咒。在這個魔咒下，沃爾沃為何能夠成功逆襲?
90年積澱重現品牌榮光
作為曾經的浙江吉利控股集團併購總監，袁小林對於那段歷史自然有更深刻的記憶。他說，2010年當吉利剛剛收購沃爾沃時，沒有多少人看好沃爾沃的未來。收購前的2009年，沃爾沃的全年銷量只有33萬輛，當時中國市場連銷售公司都還沒有。
但如今看來，當初的判斷顯得有些魯莽。7年時間裡，沃爾沃整個體系沒有任何削弱，相反，包括員工、供應商、經銷商等各方面能力都在不斷增強。
既在情理之中又在意料之外，僅用不長的時間，沃爾沃順利實現了在中國落地國產，不僅化解了資金鍊危機，而自2011年起，在中國這樣高速發展的市場，在不減少對未來技術的投入的情況下，沃爾沃持續實現盈利。
特別是2016年——在這個被沃爾沃汽車集團總裁兼首席執行官漢肯·塞繆爾森稱之為“沃爾沃汽車裡程碑式的一年”裡，沃爾沃的銷量、營收、利潤等多項指標均達到歷史新高，並在之後連續三年刷新紀錄。
袁小林自豪地說，沃爾沃迎來了2010年被吉利收購以來的最好發展階段。2017年，沃爾沃實現了諸多里程碑式的成就，這包括銷量持續穩定增長；實現全球品質，中國製造的沃爾沃遠銷歐美；宣佈全面電氣化戰略。
幾乎可以肯定的是，沃爾沃2017年銷量將再破記錄，其8月份全球銷量與去年同期相比增長15.5%，達到37879輛。1-8月份累計銷量攀升至359798輛，同比漲幅達到8.7%。不久前，根據沃爾沃公佈的2017年上半年財務報告顯示，上半年，沃爾沃營業收入由去年同期的842億瑞典克朗增至991億瑞典克朗，營業利潤率從去年的6.6%提升至今年同期的6.8%。
所有這些運營數據，明確無疑地指出了沃爾沃的復興趨勢。袁小林認為，對沃爾沃自身來講，復興不應該是一個什麼點，比如說年銷多少萬臺，這對於一個90年曆史的豪華品牌來說，太具體了。復興更多的是一個過程，是一個“以人為尊”的品牌把自己所追求的內涵切實展現給消費者，讓那些圍繞“人”所做出的產品和服務，被更多的人感知。“如果能達到這個狀態，那復興也就不是什麼問題了。”
全球化思維描繪品牌願景
之所以能夠在不長的時間內扭轉乾坤，實現前東家窮盡洪荒之力都未曾達到的經營目標，在筆者看來，關鍵在於沃爾沃作對了兩件事：明晰了企業發展願景、理清了沃爾沃的商業邏輯。
袁小林說，從運營角度來講，公司做決策最核心的判斷標準在於能否創造價值，符不符合商業邏輯。2010年後，沃爾沃的戰略定位非常清晰，那就是包括製造豪華汽車、穩定歐美市場、開拓包括中國在內的發展中國家市場。
以公司定位為例，此前沃爾沃是以瑞典為中心，將設計、工程、製造輻射到全球各地。新的目標是，要將沃爾沃從瑞典豪華汽車製造商發展成國際化的豪華汽車製造商。袁小林強調，這種國際化不僅體現在市場上的國際化，也是佈局上的國際化，指導思想上的國際化。在第二本土市場中國，沃爾沃汽車要有真正的汽車研發能力。與其他汽車製造廠商不同的是，沃爾沃中國研發中心和設計中心有強大的獨立研發和設計能力，這是沃爾沃汽車區別於其他汽車廠家最重要的特點之一。而沃爾沃汽車在美國的硅谷研發中心和丹麥的哥本哈根的研發中心，更多是面向電子電氣、互聯互通等。
在最主要的銷售區內採購和生產，這是當前全球汽車工業的一個大原則，符合現在世界汽車市場的商業邏輯。在哪裡賣就在哪裡生產，這是最佳的組合，現在沃爾沃就是沿著這樣的原則在做，沃爾沃在中、美、歐三地都有工廠，這幾家工廠裡面集中生產在當地最適應的車型，然後再把這個車型運到其他兩個主要銷售區，這裡面起決定性作用的其實就是“商業價值”。
袁小林透露，根據沃爾沃汽車2020年在全球市場的銷量目標，公司不僅需要全球所有生產基地釋放產能，還需要建設新的工廠以增加產能。當工廠的規模效應出來，質量、效率、成本都能夠得到比較好的控制。把車型放在主要的市場生產，然後供應其他市場，是沃爾沃實施全球生產戰略的商業邏輯。
此外，相對於競爭對手而言，沃爾沃產品譜系並不算龐大。袁小林解釋說，這是因為豪華車市場75%以上的目標市場已經能被我們現有的車型覆蓋。也就是說，在最佳的投入點，在最合適且最大的市場，投入最合適的產品，使投資回報率達到最大，對於沃爾沃汽車當下發展階段而言，目前的車型就是最合適的選擇。從中體現出沃爾沃睿智且務實的商業邏輯。
出其不意卻又在情理之中，前不久沃爾沃汽車與吉利控股集團建立合資技術公司，再次體現出不一般的商業邏輯。沃爾沃汽車集團、吉利汽車和領克汽車通過新成立的合資公司，採用相互授權的方式，將實現整車架構技術、高效清潔動力總成等領域的前沿技術共享以及零部件的聯合採購。關於大集團下各個品牌的定位及平衡問題，袁小林給予了清晰的解釋。
他認為，沃爾沃汽車是吉利控股集團實現核心發展目標的重大戰略組成，也為吉利控股集團未來的整體發展提供持續動力。有時候人們會把吉利控股集團的股權關係和吉利汽車搞混，其實並不複雜：吉利控股集團下面有吉利汽車、沃爾沃汽車、倫敦出租車、領克，以及其他佈局。從目標客戶與各自定位來說，沃爾沃的目標客戶是市場上最高端的10%人群，吉利是低端的40%，中間有50%是留給領克的目標客戶空間。吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，從品牌定位和目標市場來說，各自獨立且涇渭分明。
袁小林強調，從採購到研發，再到亞太區定位，背後都有沃爾沃的商業邏輯，而不簡單是一箇中外雙方誰說了算的問題。在沃爾沃這個團隊裡，不管是哪國人，本質上都是經濟人。他最不願看到誰說了算的話題，因為袁小林認為，所有邏輯和選擇都是基於商業價值說了算。
以人事任命為例，袁小林強調，之所以選擇原臺灣地區銷售公司總經理陳立哲出任中國銷售公司總裁，主要考量基於兩點：首先，他對沃爾沃十分了解，對中國市場也十分了解，業務轉換的過程非常順暢；其次，臺灣市場成熟的階段相對於大陸來說是更早一些。臺灣這些年賣方市場環境競爭非常激烈，需要紮紮實實地做好市場、銷售、及售後各個環節，全面提升價值鏈，才能夠有比較好的業績表現，這正是中國大陸市場從賣方市場向買方市場轉變的過程當中需要的素質和能力。
從去年6月1日至今，陳立哲走馬上任已一年有餘。袁小林欣慰地表示，在陳立哲的帶領下，新團隊讓沃爾沃中國的體系愈發成熟，各部門協同更強，注意力更集中，更加註重各個環節最基本的業務內容，每個人也做得更好、更高效了，袁小林笑著說，兩位數增長的結果也一定程度上證明了這一點。
談到這些年來親身經歷的變化，袁小林感慨地說，相比銷量、利潤等硬指標，沃爾沃更大的變化在於，它的定位與影響力皆實現了全方位升級。它從以往以瑞典為中心部分實現全球化的公司，逐漸具備了在歐洲、中國、美國等全球最重要市場都有研發、採購、生產與銷售完整體系，成為一個真正全球化的公司。
與在歐美市場的復興相比，沃爾沃在中國的發展更加直觀。從7年前在華連銷售公司都沒有，到後來擴展到包括研發、生產、採購及其他部門，如今在全國有七千多員工，成為了具有全方位能力真正的汽車公司。“我覺得這幾年走下來，我們建立了一個良好的基礎，這也是我們長期在中國這樣一個巨大的、發展迅速的市場，能夠紮實走下去的一個基礎。”
在實現了銷量、品質全球領先以及面向未來的承諾後，袁小林欣喜地告訴記者，今天的沃爾沃，與2009年的沃爾沃相比，已是天壤之別。（《汽車人》記者/管宏業）【版權聲明】本文原載於《汽車人》雜誌九月刊，系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。