拆招商業迷局 銳享商業新知
銳時代/銳思想/銳故事/銳公司/銳不可當
銳評：在這裡，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預算的採購，可以決定公司經營方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。
"拆招商業迷局 銳享商業新知
銳時代/銳思想/銳故事/銳公司/銳不可當
銳評：在這裡，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預算的採購，可以決定公司經營方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。
文/樑世超，穆勝管理諮詢事務所 研究員、精算學碩士
番茄醬，大家再熟悉不過了，如果你吃過披薩、意大利麵或者薯條，那你就很可能使用過他家的產品。這家公司是世界最大的番茄加工企業，他叫晨星西紅柿（Morning Star Company），總部位於美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。
三大原則造就公司
1990年，晨星的創始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）在剛進入加工行業的時候，把大家召集起來，拋出了一個看似簡單但又很難說清楚的問題“我們要成為什麼樣的公司？”經過討論，大家達成了共識，一共三條原則：
1.人在能自行控制自己的生活時最幸福；
2.人能思考、充滿活力、發揮創意、表達關懷；
3.最佳的組織是自願的，不需要外人管理，由參與者相互協調參與管理。
正是基於這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒有老闆，沒有管理層，沒有階層，甚至連預算也沒有。這也實現了魯弗最早的目標：“創建一家公司，在這裡，所有成員都是自我管理的專業人士，他們會主動與同事、供應商、客戶和同行業人員進行溝通交流，協調彼此的活動，整個過程不需要服從他人的指令。”
晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷售額超過9億美元，員工流失率極低，而且擁有很強的創新能力。魯弗公開稱，在近20年裡，公司的銷量、營收和利潤均實現了兩位數的增長，遠高於同行業年均1%左右增幅。
據說晨星規模的擴大是靠內部融資來實現的，更說明了員工對公司十足的信心和參與經營的意識。
知名戰略管理大師加里·哈默爾指出一個人作為消費者可以決定購買20000美元的新車，但他作為公司員工，甚至不能自主購買50美元的辦公椅。在公司經營中，普通員工的意見和建議沒有人肯聽，根本不能影響公司經營決策，他們只能被動的服從安排。
他甚至認為：“首先，讓我們解僱所有的管理者！”這聽起來是不可思議的，但克里斯·魯弗做到了。他下放了權利，讓全員參與管理，非但沒有引發混亂，反而使公司成為了組織模式下的經典案例。吸引了一些商學院的關注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來參觀考察，學習經驗，希望可以複製這種模式。
幫助別人就是提高聲譽
在晨星，並沒有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責範圍和工作內容，並在獲得經驗和提高技能之後承擔更多的職責，在這裡，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星的員工將承擔更大的職責範圍。
正是寬泛的職責範圍，和完全放權式管理，員工的工作積極性顯著提高。大家樂於為其他人服務，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠技師回答“是什麼促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”這個問題時所說的：“公司是靠聲譽資本來推動的，當你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加。” 就像這樣，公司的各部門互相協作，員工的跨部門借調也顯得異常容易，毫無阻力。公司完全打破了部門牆。
拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結構而帶來的有害因素將會最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會，取而代之的是，大家把所有的精力都用來發揮自己最大才能或者幫助同事。
晨星公司不做財務預算，也沒有獨立的採購部門。如果員工需要購買一臺5000美元的設備，他需要說服部門內的其他同事並獲得同事的支持後直接訂購，之後財務部門將安排付款。
魯弗曾解釋過之所以這樣做的原因：“關於責任，不應關注該止於何處，而應關注始於何處。採購設備的責任始於需要設備的員工，而不是財務部門或者自己。”所以，公司並不審核採購單，一律放款。公司關注的是這臺設備將會給公司帶來的價值。
每個部分都是自負盈虧，所以在確定各部門之間協作關係，交付節點的時候討價還價的現象很常見，有時也很激烈，公司認為這種現象是良性的，大多不予以干預，為了公司共同的利益，絕大多數情況下，大家最終都能達成共識。當然，也有個別情況下，大家爭執不下，這時公司會啟用仲裁機制，由大家推舉出來的“德高望重”的前輩和公司內設立的仲裁機構介入，共同商定出一個結果。這比傳統組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協作的更加密切。
“備忘錄”模式下的自我管理
在晨星，每個員工都有本備忘錄，公司管理都基於這本《同事諒解備忘錄》（Colleague Letter of Understanding）。每年，員工都會找到與自己工作關係最為密切的同事商討並簽署這份備忘錄，至少需要與10名同事進行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內容，職責範圍和相互關係等事宜，並列出商討內容相關的績效指標作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過3000種工作關係。
魯弗強調，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個體之間自願達成的協議可以充分調動員工積極性，使勞動更有效率，也可以使整個公司高效流暢的運轉。這種自發形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個環節都有人負責，且樂於為這個環節負責。
魯弗說過：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設備或者得力的同事而覺得自己無法成功。”因此，晨星的招聘過程很開放，但又很“冗長”，每個部門在自己認為需要的情況下就可以自主的招收新員工，部門裡每個同事都會對新員工進行正式或者非正式的“面試”，辦公室講觀點、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活，都算是一次面試。最後由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見的招聘程序。
通過這樣的流程，從眾多應聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門裡的同事學習，在同事的指導下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應新環境。
在晨星，員工的忠誠度是很高的，幾乎沒有離職員工投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻時常慕名而來。每年夏天公司僱傭的季節性臨時工裡，超過90%都是“熟人”，他們習慣了這種自我管理方式，於是每年都會按時來到晨星報到。
“雲的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和溼度導致水分子凝結或蒸發，”這是魯弗打的一個很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發揮自己的才幹和創造力，形成各種“形狀”。據統計，每年，員工們會共同發起數百個企業變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優化，為了提高物料在循環泵中的流速。這些變革的大多數都獲得了成功。
做出的貢獻+同事的認可=薪酬
在晨星內部，設立名為薪酬委員會的機構，委員會的成員由員工們投票決定。每年，會有8個這樣的委員會，這些委員會負責年底核實員工的自我評估，找出問題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰略損益），也可能是沒有完成的任務。
每年年底，每個員工會拿著年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當時參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進行打分反饋，評價彼此的完成情況。在很大程度上，這個反饋打分決定了該員工的績效成績。然後薪酬委員會通過綜合評估，來確定員工的薪酬，保證員工的付出有相應的回報。
當然，每個員工都可以對這個薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會認可，那麼薪酬就按照新的標準來執行。在這裡，薪酬完全是自主確定的，決定薪酬的標準就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。
比如洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼·雷格特（Rodney Regert），他負責番茄汁的一個生產環節，由於他的生產效率高，所以他的薪水也高於同生產環節的其他同事，即使他並不是那個資歷最老的員工。
這樣做的好處是讓員工切實體會到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責。公司的“老闆”是使命，是大家共同的使命，是如何體現自己最大的價值，共同為公司創造更大的價值。
根據統計，一般企業裡收入最高的員工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，這個數字是6，也就是說收入最高員工的收入僅僅為最低者的6倍，這個比例在大公司是極為罕見的。
而且，根據美國薪酬網站（www.salarylist.com）統計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高於同行業平均水平30%左右。一方面是由於員工的自我管理，充分發揮主觀能動性，為公司創造了大量的價值；另一方面，沒有層級，極大的減少了管理成本，使得公司可以將節約的成本投入到員工激勵中。
複製晨星模式，難點來自哪裡
我們無法判斷到底什麼管理模式是最好的，但從發展的眼光來看，未來主流的組織模式都會向平臺化轉型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結：“不管對任何部門還是團隊來說，只要有事權、人權和財權，那這就是一個獨立的經營體。”而平臺型組織，正是由這一個個獨立的經營體組成，各部門自主經營而又協同合作，既需要為自己負責，同時也要為公司負責。
筆者一直在思考一個問題，這種模式究竟能否在其他企業得到複製，答案是肯定的。現在，有很多企業也在用這種模式。
但是，複製起來難度是很大的，主要體現在：
第一、“放權”是前提——老闆決定公司採取的組織模式是什麼，從晨星來看，魯弗不管是創立公司的三大原則，還是曾經自己的“目標”，都體現著他一定要實現平臺化管理的“初心”，所以他成功了。
若想複製這種模式，這種“初心”和肯放權的決心是必不可少的。如果老闆執著於權利和管理，那平臺型組織並不適合你。
第二、人才是基石——在任何企業中，人才都是很關鍵的。平臺型組織好，也離不開一群獨立自主、踏實肯幹、願意與公司共同劣後的員工。但是，並非所有的員工都能適應這種模式，從其他公司管理層來到晨星的員工裡，有50%在2年以內離職。
企業想要平臺化，人才培養很重要，公司可以按部就班的培養人才，讓大家逐漸適應新的組織模式，通過時間積累來沉澱獲取成功；或者，可以做專業的人才供應鏈計劃，定向打造適應平臺化組織模式的專業人才，快速實現公司平臺化管理。
第三、業務結構可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業，產業鏈條短，公司業務結構簡單。不管是從上游番茄的採摘或者收購，還是下游番茄的粗加工和製成品的銷售來說，員工間的協同鏈條短，權責劃分明顯，績效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發展迅速。其他企業的業務結構可能較複雜，想要複製這種模式也較為困難，但也並非不可能。企業可以去除繁冗的架構，縮短協同鏈，簡化業務結構。
平臺型組織的自我管理已然興起。傳統企業自我管理改革的道路是艱辛漫長的，但晨星、戈爾的經歷已經表明，這條路是值得走下去的，最終，你將建成一個運營簡單、高效、富有活力和創造力的平臺組織。
"拆招商業迷局 銳享商業新知
銳時代/銳思想/銳故事/銳公司/銳不可當
銳評：在這裡，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預算的採購，可以決定公司經營方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。
文/樑世超，穆勝管理諮詢事務所 研究員、精算學碩士
番茄醬，大家再熟悉不過了，如果你吃過披薩、意大利麵或者薯條，那你就很可能使用過他家的產品。這家公司是世界最大的番茄加工企業，他叫晨星西紅柿（Morning Star Company），總部位於美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。
三大原則造就公司
1990年，晨星的創始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）在剛進入加工行業的時候，把大家召集起來，拋出了一個看似簡單但又很難說清楚的問題“我們要成為什麼樣的公司？”經過討論，大家達成了共識，一共三條原則：
1.人在能自行控制自己的生活時最幸福；
2.人能思考、充滿活力、發揮創意、表達關懷；
3.最佳的組織是自願的，不需要外人管理，由參與者相互協調參與管理。
正是基於這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒有老闆，沒有管理層，沒有階層，甚至連預算也沒有。這也實現了魯弗最早的目標：“創建一家公司，在這裡，所有成員都是自我管理的專業人士，他們會主動與同事、供應商、客戶和同行業人員進行溝通交流，協調彼此的活動，整個過程不需要服從他人的指令。”
晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷售額超過9億美元，員工流失率極低，而且擁有很強的創新能力。魯弗公開稱，在近20年裡，公司的銷量、營收和利潤均實現了兩位數的增長，遠高於同行業年均1%左右增幅。
據說晨星規模的擴大是靠內部融資來實現的，更說明了員工對公司十足的信心和參與經營的意識。
知名戰略管理大師加里·哈默爾指出一個人作為消費者可以決定購買20000美元的新車，但他作為公司員工，甚至不能自主購買50美元的辦公椅。在公司經營中，普通員工的意見和建議沒有人肯聽，根本不能影響公司經營決策，他們只能被動的服從安排。
他甚至認為：“首先，讓我們解僱所有的管理者！”這聽起來是不可思議的，但克里斯·魯弗做到了。他下放了權利，讓全員參與管理，非但沒有引發混亂，反而使公司成為了組織模式下的經典案例。吸引了一些商學院的關注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來參觀考察，學習經驗，希望可以複製這種模式。
幫助別人就是提高聲譽
在晨星，並沒有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責範圍和工作內容，並在獲得經驗和提高技能之後承擔更多的職責，在這裡，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星的員工將承擔更大的職責範圍。
正是寬泛的職責範圍，和完全放權式管理，員工的工作積極性顯著提高。大家樂於為其他人服務，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠技師回答“是什麼促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”這個問題時所說的：“公司是靠聲譽資本來推動的，當你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加。” 就像這樣，公司的各部門互相協作，員工的跨部門借調也顯得異常容易，毫無阻力。公司完全打破了部門牆。
拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結構而帶來的有害因素將會最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會，取而代之的是，大家把所有的精力都用來發揮自己最大才能或者幫助同事。
晨星公司不做財務預算，也沒有獨立的採購部門。如果員工需要購買一臺5000美元的設備，他需要說服部門內的其他同事並獲得同事的支持後直接訂購，之後財務部門將安排付款。
魯弗曾解釋過之所以這樣做的原因：“關於責任，不應關注該止於何處，而應關注始於何處。採購設備的責任始於需要設備的員工，而不是財務部門或者自己。”所以，公司並不審核採購單，一律放款。公司關注的是這臺設備將會給公司帶來的價值。
每個部分都是自負盈虧，所以在確定各部門之間協作關係，交付節點的時候討價還價的現象很常見，有時也很激烈，公司認為這種現象是良性的，大多不予以干預，為了公司共同的利益，絕大多數情況下，大家最終都能達成共識。當然，也有個別情況下，大家爭執不下，這時公司會啟用仲裁機制，由大家推舉出來的“德高望重”的前輩和公司內設立的仲裁機構介入，共同商定出一個結果。這比傳統組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協作的更加密切。
“備忘錄”模式下的自我管理
在晨星，每個員工都有本備忘錄，公司管理都基於這本《同事諒解備忘錄》（Colleague Letter of Understanding）。每年，員工都會找到與自己工作關係最為密切的同事商討並簽署這份備忘錄，至少需要與10名同事進行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內容，職責範圍和相互關係等事宜，並列出商討內容相關的績效指標作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過3000種工作關係。
魯弗強調，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個體之間自願達成的協議可以充分調動員工積極性，使勞動更有效率，也可以使整個公司高效流暢的運轉。這種自發形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個環節都有人負責，且樂於為這個環節負責。
魯弗說過：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設備或者得力的同事而覺得自己無法成功。”因此，晨星的招聘過程很開放，但又很“冗長”，每個部門在自己認為需要的情況下就可以自主的招收新員工，部門裡每個同事都會對新員工進行正式或者非正式的“面試”，辦公室講觀點、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活，都算是一次面試。最後由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見的招聘程序。
通過這樣的流程，從眾多應聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門裡的同事學習，在同事的指導下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應新環境。
在晨星，員工的忠誠度是很高的，幾乎沒有離職員工投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻時常慕名而來。每年夏天公司僱傭的季節性臨時工裡，超過90%都是“熟人”，他們習慣了這種自我管理方式，於是每年都會按時來到晨星報到。
“雲的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和溼度導致水分子凝結或蒸發，”這是魯弗打的一個很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發揮自己的才幹和創造力，形成各種“形狀”。據統計，每年，員工們會共同發起數百個企業變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優化，為了提高物料在循環泵中的流速。這些變革的大多數都獲得了成功。
做出的貢獻+同事的認可=薪酬
在晨星內部，設立名為薪酬委員會的機構，委員會的成員由員工們投票決定。每年，會有8個這樣的委員會，這些委員會負責年底核實員工的自我評估，找出問題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰略損益），也可能是沒有完成的任務。
每年年底，每個員工會拿著年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當時參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進行打分反饋，評價彼此的完成情況。在很大程度上，這個反饋打分決定了該員工的績效成績。然後薪酬委員會通過綜合評估，來確定員工的薪酬，保證員工的付出有相應的回報。
當然，每個員工都可以對這個薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會認可，那麼薪酬就按照新的標準來執行。在這裡，薪酬完全是自主確定的，決定薪酬的標準就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。
比如洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼·雷格特（Rodney Regert），他負責番茄汁的一個生產環節，由於他的生產效率高，所以他的薪水也高於同生產環節的其他同事，即使他並不是那個資歷最老的員工。
這樣做的好處是讓員工切實體會到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責。公司的“老闆”是使命，是大家共同的使命，是如何體現自己最大的價值，共同為公司創造更大的價值。
根據統計，一般企業裡收入最高的員工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，這個數字是6，也就是說收入最高員工的收入僅僅為最低者的6倍，這個比例在大公司是極為罕見的。
而且，根據美國薪酬網站（www.salarylist.com）統計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高於同行業平均水平30%左右。一方面是由於員工的自我管理，充分發揮主觀能動性，為公司創造了大量的價值；另一方面，沒有層級，極大的減少了管理成本，使得公司可以將節約的成本投入到員工激勵中。
複製晨星模式，難點來自哪裡
我們無法判斷到底什麼管理模式是最好的，但從發展的眼光來看，未來主流的組織模式都會向平臺化轉型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結：“不管對任何部門還是團隊來說，只要有事權、人權和財權，那這就是一個獨立的經營體。”而平臺型組織，正是由這一個個獨立的經營體組成，各部門自主經營而又協同合作，既需要為自己負責，同時也要為公司負責。
筆者一直在思考一個問題，這種模式究竟能否在其他企業得到複製，答案是肯定的。現在，有很多企業也在用這種模式。
但是，複製起來難度是很大的，主要體現在：
第一、“放權”是前提——老闆決定公司採取的組織模式是什麼，從晨星來看，魯弗不管是創立公司的三大原則，還是曾經自己的“目標”，都體現著他一定要實現平臺化管理的“初心”，所以他成功了。
若想複製這種模式，這種“初心”和肯放權的決心是必不可少的。如果老闆執著於權利和管理，那平臺型組織並不適合你。
第二、人才是基石——在任何企業中，人才都是很關鍵的。平臺型組織好，也離不開一群獨立自主、踏實肯幹、願意與公司共同劣後的員工。但是，並非所有的員工都能適應這種模式，從其他公司管理層來到晨星的員工裡，有50%在2年以內離職。
企業想要平臺化，人才培養很重要，公司可以按部就班的培養人才，讓大家逐漸適應新的組織模式，通過時間積累來沉澱獲取成功；或者，可以做專業的人才供應鏈計劃，定向打造適應平臺化組織模式的專業人才，快速實現公司平臺化管理。
第三、業務結構可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業，產業鏈條短，公司業務結構簡單。不管是從上游番茄的採摘或者收購，還是下游番茄的粗加工和製成品的銷售來說，員工間的協同鏈條短，權責劃分明顯，績效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發展迅速。其他企業的業務結構可能較複雜，想要複製這種模式也較為困難，但也並非不可能。企業可以去除繁冗的架構，縮短協同鏈，簡化業務結構。
平臺型組織的自我管理已然興起。傳統企業自我管理改革的道路是艱辛漫長的，但晨星、戈爾的經歷已經表明，這條路是值得走下去的，最終，你將建成一個運營簡單、高效、富有活力和創造力的平臺組織。
關於本文
作者：樑世超
來源：銳公司（ID：shangjiezz）
版權：版權歸原作者及其原創平臺所有。文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。
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銳評：在這裡，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預算的採購，可以決定公司經營方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。
文/樑世超，穆勝管理諮詢事務所 研究員、精算學碩士
番茄醬，大家再熟悉不過了，如果你吃過披薩、意大利麵或者薯條，那你就很可能使用過他家的產品。這家公司是世界最大的番茄加工企業，他叫晨星西紅柿（Morning Star Company），總部位於美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。
三大原則造就公司
1990年，晨星的創始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）在剛進入加工行業的時候，把大家召集起來，拋出了一個看似簡單但又很難說清楚的問題“我們要成為什麼樣的公司？”經過討論，大家達成了共識，一共三條原則：
1.人在能自行控制自己的生活時最幸福；
2.人能思考、充滿活力、發揮創意、表達關懷；
3.最佳的組織是自願的，不需要外人管理，由參與者相互協調參與管理。
正是基於這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒有老闆，沒有管理層，沒有階層，甚至連預算也沒有。這也實現了魯弗最早的目標：“創建一家公司，在這裡，所有成員都是自我管理的專業人士，他們會主動與同事、供應商、客戶和同行業人員進行溝通交流，協調彼此的活動，整個過程不需要服從他人的指令。”
晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷售額超過9億美元，員工流失率極低，而且擁有很強的創新能力。魯弗公開稱，在近20年裡，公司的銷量、營收和利潤均實現了兩位數的增長，遠高於同行業年均1%左右增幅。
據說晨星規模的擴大是靠內部融資來實現的，更說明了員工對公司十足的信心和參與經營的意識。
知名戰略管理大師加里·哈默爾指出一個人作為消費者可以決定購買20000美元的新車，但他作為公司員工，甚至不能自主購買50美元的辦公椅。在公司經營中，普通員工的意見和建議沒有人肯聽，根本不能影響公司經營決策，他們只能被動的服從安排。
他甚至認為：“首先，讓我們解僱所有的管理者！”這聽起來是不可思議的，但克里斯·魯弗做到了。他下放了權利，讓全員參與管理，非但沒有引發混亂，反而使公司成為了組織模式下的經典案例。吸引了一些商學院的關注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來參觀考察，學習經驗，希望可以複製這種模式。
幫助別人就是提高聲譽
在晨星，並沒有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責範圍和工作內容，並在獲得經驗和提高技能之後承擔更多的職責，在這裡，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星的員工將承擔更大的職責範圍。
正是寬泛的職責範圍，和完全放權式管理，員工的工作積極性顯著提高。大家樂於為其他人服務，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠技師回答“是什麼促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”這個問題時所說的：“公司是靠聲譽資本來推動的，當你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加。” 就像這樣，公司的各部門互相協作，員工的跨部門借調也顯得異常容易，毫無阻力。公司完全打破了部門牆。
拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結構而帶來的有害因素將會最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會，取而代之的是，大家把所有的精力都用來發揮自己最大才能或者幫助同事。
晨星公司不做財務預算，也沒有獨立的採購部門。如果員工需要購買一臺5000美元的設備，他需要說服部門內的其他同事並獲得同事的支持後直接訂購，之後財務部門將安排付款。
魯弗曾解釋過之所以這樣做的原因：“關於責任，不應關注該止於何處，而應關注始於何處。採購設備的責任始於需要設備的員工，而不是財務部門或者自己。”所以，公司並不審核採購單，一律放款。公司關注的是這臺設備將會給公司帶來的價值。
每個部分都是自負盈虧，所以在確定各部門之間協作關係，交付節點的時候討價還價的現象很常見，有時也很激烈，公司認為這種現象是良性的，大多不予以干預，為了公司共同的利益，絕大多數情況下，大家最終都能達成共識。當然，也有個別情況下，大家爭執不下，這時公司會啟用仲裁機制，由大家推舉出來的“德高望重”的前輩和公司內設立的仲裁機構介入，共同商定出一個結果。這比傳統組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協作的更加密切。
“備忘錄”模式下的自我管理
在晨星，每個員工都有本備忘錄，公司管理都基於這本《同事諒解備忘錄》（Colleague Letter of Understanding）。每年，員工都會找到與自己工作關係最為密切的同事商討並簽署這份備忘錄，至少需要與10名同事進行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內容，職責範圍和相互關係等事宜，並列出商討內容相關的績效指標作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過3000種工作關係。
魯弗強調，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個體之間自願達成的協議可以充分調動員工積極性，使勞動更有效率，也可以使整個公司高效流暢的運轉。這種自發形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個環節都有人負責，且樂於為這個環節負責。
魯弗說過：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設備或者得力的同事而覺得自己無法成功。”因此，晨星的招聘過程很開放，但又很“冗長”，每個部門在自己認為需要的情況下就可以自主的招收新員工，部門裡每個同事都會對新員工進行正式或者非正式的“面試”，辦公室講觀點、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活，都算是一次面試。最後由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見的招聘程序。
通過這樣的流程，從眾多應聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門裡的同事學習，在同事的指導下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應新環境。
在晨星，員工的忠誠度是很高的，幾乎沒有離職員工投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻時常慕名而來。每年夏天公司僱傭的季節性臨時工裡，超過90%都是“熟人”，他們習慣了這種自我管理方式，於是每年都會按時來到晨星報到。
“雲的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和溼度導致水分子凝結或蒸發，”這是魯弗打的一個很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發揮自己的才幹和創造力，形成各種“形狀”。據統計，每年，員工們會共同發起數百個企業變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優化，為了提高物料在循環泵中的流速。這些變革的大多數都獲得了成功。
做出的貢獻+同事的認可=薪酬
在晨星內部，設立名為薪酬委員會的機構，委員會的成員由員工們投票決定。每年，會有8個這樣的委員會，這些委員會負責年底核實員工的自我評估，找出問題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰略損益），也可能是沒有完成的任務。
每年年底，每個員工會拿著年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當時參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進行打分反饋，評價彼此的完成情況。在很大程度上，這個反饋打分決定了該員工的績效成績。然後薪酬委員會通過綜合評估，來確定員工的薪酬，保證員工的付出有相應的回報。
當然，每個員工都可以對這個薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會認可，那麼薪酬就按照新的標準來執行。在這裡，薪酬完全是自主確定的，決定薪酬的標準就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。
比如洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼·雷格特（Rodney Regert），他負責番茄汁的一個生產環節，由於他的生產效率高，所以他的薪水也高於同生產環節的其他同事，即使他並不是那個資歷最老的員工。
這樣做的好處是讓員工切實體會到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責。公司的“老闆”是使命，是大家共同的使命，是如何體現自己最大的價值，共同為公司創造更大的價值。
根據統計，一般企業裡收入最高的員工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，這個數字是6，也就是說收入最高員工的收入僅僅為最低者的6倍，這個比例在大公司是極為罕見的。
而且，根據美國薪酬網站（www.salarylist.com）統計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高於同行業平均水平30%左右。一方面是由於員工的自我管理，充分發揮主觀能動性，為公司創造了大量的價值；另一方面，沒有層級，極大的減少了管理成本，使得公司可以將節約的成本投入到員工激勵中。
複製晨星模式，難點來自哪裡
我們無法判斷到底什麼管理模式是最好的，但從發展的眼光來看，未來主流的組織模式都會向平臺化轉型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結：“不管對任何部門還是團隊來說，只要有事權、人權和財權，那這就是一個獨立的經營體。”而平臺型組織，正是由這一個個獨立的經營體組成，各部門自主經營而又協同合作，既需要為自己負責，同時也要為公司負責。
筆者一直在思考一個問題，這種模式究竟能否在其他企業得到複製，答案是肯定的。現在，有很多企業也在用這種模式。
但是，複製起來難度是很大的，主要體現在：
第一、“放權”是前提——老闆決定公司採取的組織模式是什麼，從晨星來看，魯弗不管是創立公司的三大原則，還是曾經自己的“目標”，都體現著他一定要實現平臺化管理的“初心”，所以他成功了。
若想複製這種模式，這種“初心”和肯放權的決心是必不可少的。如果老闆執著於權利和管理，那平臺型組織並不適合你。
第二、人才是基石——在任何企業中，人才都是很關鍵的。平臺型組織好，也離不開一群獨立自主、踏實肯幹、願意與公司共同劣後的員工。但是，並非所有的員工都能適應這種模式，從其他公司管理層來到晨星的員工裡，有50%在2年以內離職。
企業想要平臺化，人才培養很重要，公司可以按部就班的培養人才，讓大家逐漸適應新的組織模式，通過時間積累來沉澱獲取成功；或者，可以做專業的人才供應鏈計劃，定向打造適應平臺化組織模式的專業人才，快速實現公司平臺化管理。
第三、業務結構可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業，產業鏈條短，公司業務結構簡單。不管是從上游番茄的採摘或者收購，還是下游番茄的粗加工和製成品的銷售來說，員工間的協同鏈條短，權責劃分明顯，績效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發展迅速。其他企業的業務結構可能較複雜，想要複製這種模式也較為困難，但也並非不可能。企業可以去除繁冗的架構，縮短協同鏈，簡化業務結構。
平臺型組織的自我管理已然興起。傳統企業自我管理改革的道路是艱辛漫長的，但晨星、戈爾的經歷已經表明，這條路是值得走下去的，最終，你將建成一個運營簡單、高效、富有活力和創造力的平臺組織。
關於本文
作者：樑世超
來源：銳公司（ID：shangjiezz）
版權：版權歸原作者及其原創平臺所有。文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。
“銳公司”是《商界》雜誌旗下重點打造的優質內容平臺。致力於記錄時代企業、傳播經營智慧、探究商業本質、透視商界人生。你憧憬中的成功在這裡將演繹得千滋百味。
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銳時代/銳思想/銳故事/銳公司/銳不可當
銳評：在這裡，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進行不需要預算的採購，可以決定公司經營方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。
文/樑世超，穆勝管理諮詢事務所 研究員、精算學碩士
番茄醬，大家再熟悉不過了，如果你吃過披薩、意大利麵或者薯條，那你就很可能使用過他家的產品。這家公司是世界最大的番茄加工企業，他叫晨星西紅柿（Morning Star Company），總部位於美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。
三大原則造就公司
1990年，晨星的創始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）在剛進入加工行業的時候，把大家召集起來，拋出了一個看似簡單但又很難說清楚的問題“我們要成為什麼樣的公司？”經過討論，大家達成了共識，一共三條原則：
1.人在能自行控制自己的生活時最幸福；
2.人能思考、充滿活力、發揮創意、表達關懷；
3.最佳的組織是自願的，不需要外人管理，由參與者相互協調參與管理。
正是基於這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒有老闆，沒有管理層，沒有階層，甚至連預算也沒有。這也實現了魯弗最早的目標：“創建一家公司，在這裡，所有成員都是自我管理的專業人士，他們會主動與同事、供應商、客戶和同行業人員進行溝通交流，協調彼此的活動，整個過程不需要服從他人的指令。”
晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷售額超過9億美元，員工流失率極低，而且擁有很強的創新能力。魯弗公開稱，在近20年裡，公司的銷量、營收和利潤均實現了兩位數的增長，遠高於同行業年均1%左右增幅。
據說晨星規模的擴大是靠內部融資來實現的，更說明了員工對公司十足的信心和參與經營的意識。
知名戰略管理大師加里·哈默爾指出一個人作為消費者可以決定購買20000美元的新車，但他作為公司員工，甚至不能自主購買50美元的辦公椅。在公司經營中，普通員工的意見和建議沒有人肯聽，根本不能影響公司經營決策，他們只能被動的服從安排。
他甚至認為：“首先，讓我們解僱所有的管理者！”這聽起來是不可思議的，但克里斯·魯弗做到了。他下放了權利，讓全員參與管理，非但沒有引發混亂，反而使公司成為了組織模式下的經典案例。吸引了一些商學院的關注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來參觀考察，學習經驗，希望可以複製這種模式。
幫助別人就是提高聲譽
在晨星，並沒有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責範圍和工作內容，並在獲得經驗和提高技能之後承擔更多的職責，在這裡，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星的員工將承擔更大的職責範圍。
正是寬泛的職責範圍，和完全放權式管理，員工的工作積極性顯著提高。大家樂於為其他人服務，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠技師回答“是什麼促使團隊成員積極主動地向同事提供幫助？”這個問題時所說的：“公司是靠聲譽資本來推動的，當你為其他部門建言獻策時，你的聲譽資本就會增加。” 就像這樣，公司的各部門互相協作，員工的跨部門借調也顯得異常容易，毫無阻力。公司完全打破了部門牆。
拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結構而帶來的有害因素將會最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會，取而代之的是，大家把所有的精力都用來發揮自己最大才能或者幫助同事。
晨星公司不做財務預算，也沒有獨立的採購部門。如果員工需要購買一臺5000美元的設備，他需要說服部門內的其他同事並獲得同事的支持後直接訂購，之後財務部門將安排付款。
魯弗曾解釋過之所以這樣做的原因：“關於責任，不應關注該止於何處，而應關注始於何處。採購設備的責任始於需要設備的員工，而不是財務部門或者自己。”所以，公司並不審核採購單，一律放款。公司關注的是這臺設備將會給公司帶來的價值。
每個部分都是自負盈虧，所以在確定各部門之間協作關係，交付節點的時候討價還價的現象很常見，有時也很激烈，公司認為這種現象是良性的，大多不予以干預，為了公司共同的利益，絕大多數情況下，大家最終都能達成共識。當然，也有個別情況下，大家爭執不下，這時公司會啟用仲裁機制，由大家推舉出來的“德高望重”的前輩和公司內設立的仲裁機構介入，共同商定出一個結果。這比傳統組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協作的更加密切。
“備忘錄”模式下的自我管理
在晨星，每個員工都有本備忘錄，公司管理都基於這本《同事諒解備忘錄》（Colleague Letter of Understanding）。每年，員工都會找到與自己工作關係最為密切的同事商討並簽署這份備忘錄，至少需要與10名同事進行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內容，職責範圍和相互關係等事宜，並列出商討內容相關的績效指標作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過3000種工作關係。
魯弗強調，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個體之間自願達成的協議可以充分調動員工積極性，使勞動更有效率，也可以使整個公司高效流暢的運轉。這種自發形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個環節都有人負責，且樂於為這個環節負責。
魯弗說過：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設備或者得力的同事而覺得自己無法成功。”因此，晨星的招聘過程很開放，但又很“冗長”，每個部門在自己認為需要的情況下就可以自主的招收新員工，部門裡每個同事都會對新員工進行正式或者非正式的“面試”，辦公室講觀點、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活，都算是一次面試。最後由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見的招聘程序。
通過這樣的流程，從眾多應聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門裡的同事學習，在同事的指導下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應新環境。
在晨星，員工的忠誠度是很高的，幾乎沒有離職員工投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻時常慕名而來。每年夏天公司僱傭的季節性臨時工裡，超過90%都是“熟人”，他們習慣了這種自我管理方式，於是每年都會按時來到晨星報到。
“雲的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和溼度導致水分子凝結或蒸發，”這是魯弗打的一個很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發揮自己的才幹和創造力，形成各種“形狀”。據統計，每年，員工們會共同發起數百個企業變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優化，為了提高物料在循環泵中的流速。這些變革的大多數都獲得了成功。
做出的貢獻+同事的認可=薪酬
在晨星內部，設立名為薪酬委員會的機構，委員會的成員由員工們投票決定。每年，會有8個這樣的委員會，這些委員會負責年底核實員工的自我評估，找出問題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰略損益），也可能是沒有完成的任務。
每年年底，每個員工會拿著年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當時參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進行打分反饋，評價彼此的完成情況。在很大程度上，這個反饋打分決定了該員工的績效成績。然後薪酬委員會通過綜合評估，來確定員工的薪酬，保證員工的付出有相應的回報。
當然，每個員工都可以對這個薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會認可，那麼薪酬就按照新的標準來執行。在這裡，薪酬完全是自主確定的，決定薪酬的標準就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。
比如洛斯巴諾斯工廠的員工羅德尼·雷格特（Rodney Regert），他負責番茄汁的一個生產環節，由於他的生產效率高，所以他的薪水也高於同生產環節的其他同事，即使他並不是那個資歷最老的員工。
這樣做的好處是讓員工切實體會到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責。公司的“老闆”是使命，是大家共同的使命，是如何體現自己最大的價值，共同為公司創造更大的價值。
根據統計，一般企業裡收入最高的員工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，這個數字是6，也就是說收入最高員工的收入僅僅為最低者的6倍，這個比例在大公司是極為罕見的。
而且，根據美國薪酬網站（www.salarylist.com）統計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高於同行業平均水平30%左右。一方面是由於員工的自我管理，充分發揮主觀能動性，為公司創造了大量的價值；另一方面，沒有層級，極大的減少了管理成本，使得公司可以將節約的成本投入到員工激勵中。
複製晨星模式，難點來自哪裡
我們無法判斷到底什麼管理模式是最好的，但從發展的眼光來看，未來主流的組織模式都會向平臺化轉型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結：“不管對任何部門還是團隊來說，只要有事權、人權和財權，那這就是一個獨立的經營體。”而平臺型組織，正是由這一個個獨立的經營體組成，各部門自主經營而又協同合作，既需要為自己負責，同時也要為公司負責。
筆者一直在思考一個問題，這種模式究竟能否在其他企業得到複製，答案是肯定的。現在，有很多企業也在用這種模式。
但是，複製起來難度是很大的，主要體現在：
第一、“放權”是前提——老闆決定公司採取的組織模式是什麼，從晨星來看，魯弗不管是創立公司的三大原則，還是曾經自己的“目標”，都體現著他一定要實現平臺化管理的“初心”，所以他成功了。
若想複製這種模式，這種“初心”和肯放權的決心是必不可少的。如果老闆執著於權利和管理，那平臺型組織並不適合你。
第二、人才是基石——在任何企業中，人才都是很關鍵的。平臺型組織好，也離不開一群獨立自主、踏實肯幹、願意與公司共同劣後的員工。但是，並非所有的員工都能適應這種模式，從其他公司管理層來到晨星的員工裡，有50%在2年以內離職。
企業想要平臺化，人才培養很重要，公司可以按部就班的培養人才，讓大家逐漸適應新的組織模式，通過時間積累來沉澱獲取成功；或者，可以做專業的人才供應鏈計劃，定向打造適應平臺化組織模式的專業人才，快速實現公司平臺化管理。
第三、業務結構可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業，產業鏈條短，公司業務結構簡單。不管是從上游番茄的採摘或者收購，還是下游番茄的粗加工和製成品的銷售來說，員工間的協同鏈條短，權責劃分明顯，績效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發展迅速。其他企業的業務結構可能較複雜，想要複製這種模式也較為困難，但也並非不可能。企業可以去除繁冗的架構，縮短協同鏈，簡化業務結構。
平臺型組織的自我管理已然興起。傳統企業自我管理改革的道路是艱辛漫長的，但晨星、戈爾的經歷已經表明，這條路是值得走下去的，最終，你將建成一個運營簡單、高效、富有活力和創造力的平臺組織。
關於本文
作者：樑世超
來源：銳公司（ID：shangjiezz）
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“銳公司”是《商界》雜誌旗下重點打造的優質內容平臺。致力於記錄時代企業、傳播經營智慧、探究商業本質、透視商界人生。你憧憬中的成功在這裡將演繹得千滋百味。
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