"本文以一個倒三角的產品策略圖為切入點，告訴我們：產品經理要想全面掌握產品策略，就需要掌握市場環境、用戶、供給側、競品、代替品這五個方面的知識點。
本文以一個倒三角的產品策略圖為切入點，告訴我們：產品經理要想全面掌握產品策略，就需要掌握市場環境、用戶、供給側、競品、代替品這五個方面的知識點。
本文以一個倒三角的產品策略圖為切入點，告訴我們：產品經理要想全面掌握產品策略，就需要掌握市場環境、用戶、供給側、競品、代替品這五個方面的知識點。
上面這個圖並不是適用於所有人，但它是個工具思路，我們可以參照這樣的方法去開發屬於自己的工具。
早些時候也跟朋友或身邊的人討論過這個圖，比較多爭論的有兩個點是為什麼要用倒三角；為什麼不是用戶在上面。
針對第一個疑惑的回答是：倒三角表示該方法裡面涉及到的五個事項的重要性是從上到下的。
針對第二個疑惑的回答是：一個產品能做成什麼樣，最後能產生主要影響的還是市場、外部環境。用戶永遠不可能屬於某個產品，永遠也改變不了產品。
一、市場環境
產品經理從全局看自家產品時，市場環境是首先要看的。這裡我們重點去看三個要素，分別是存量、穩定性、持續性。
1. 存量
存量，也就是產品所在的市場還有多少剩餘空間。
以出行行業為例，如果你現在要去做一個打車的產品了，那麼已知滴滴已經佔據網約車的市場份額是91%，剩下的還有各種專車，灰心了嗎？
那我們再來看2017年的一個統計數據：
中國出行市場規模是5600億人民幣，網約車佔據了1650億元，那就是除開滴滴等在做的業務外，還是有機會去做剩下的“出行”這個存量的，因為還有很大的空間。
但如果我們去做另一個領域的產品，該領域已經有在持續增長的大玩家，且份額已經很少了，那就沒必要繼續了，存量不夠會做的很辛苦，並且成功的機率很低。
2. 穩定性
對穩定性的要求不會因為外部環境改變而出校大的變動，冒險家除外。
市場穩定性不夠會帶來變現、人員結構、供給側、用戶等的挑戰，且這種變動是產品沒法改變或短期內去適應的，其結果不會太好。
比如一家公司是專門為金融類軟件提供解決方案的，但是P2P金融產品暴雷後，能繼續使用該公司產品的商家數量就減少了。
此時對該公司的跳轉就包含我們剛才提到的變現的挑戰、人員結構突然過剩等。
此時他們還能切換到為傳統金融或銀行類大客戶做軟件開發，但這樣的切換是需要比較長的時間的。
3. 持續性
持續性，是指在未來相對較長的時間內，該市場還能進行持續的增長。注意，是持續增長。
舉一個教育培訓的例子，道長身邊有人在針對固定的小區做幼兒培訓的，他們的模式是在某個小區旁邊做一個培訓校區，然後只對5歲前的孩子做早教培訓。
如果單單隻針對5歲前的孩子做早教培訓，我們不看培訓內容是否還可以豐富，就單看用戶，這個小區附近5歲以內的孩子會在未來的幾年之內減少。
第一個原因是原來的這部分孩子會長大；二是該小區新增的業主是固定的，所以新增小孩子會減少，最直接導致的就是他們的用戶量變少，所以只做該業務是不可持續的。
二、用戶
我們看用戶的時候看兩個維度，一個是規模、另一個是變現能力。
1. 規模
首先，在你產品的領域，可以覆蓋的用戶規模是多大，按照營銷的基本公式來看：
營收 = 用戶規模 × 滲透率 × 轉化率 × 購買力
還是拿之前我們說的5歲前的孩子早教培訓的例子來看：
用戶規模如果不夠，那就會遇到增長瓶頸。對於某個固定圈層的用戶來說，上述公式裡面除了用戶規模外，後面的三項都是個長期且比較難有提升的工作，用一句最古老的話來總結用戶規模的重要性，那就是“量變引起質變”。
2. 變現能力
這裡很關鍵，我們不歧視任何的用戶，我們只是要分清楚誰是我們的目標用戶；所以這裡客觀看一下數據：截止2018年為止，中國三四線一下的人口為10億人，其中，有將近60%的家庭人均收入不足3000元。
這裡至少有兩個重要的信息：第一個是下沉市場的用戶量足夠大，第二個是購買力相對一二線城市會很弱。
針對快手和糖豆廣場舞這兩個現實產品，我們可以做個猜想：
快手面向的是三線以後的用戶群體，而糖豆廣場舞面向的用戶直接是跳廣場舞的大媽。在沒有任何數據參考的情況下，我們是否能做個初級且不具代表性的結論：他們的僅僅針對用戶的變現能力都會比較若。
所以，我們在做任何產品，都需要想清楚用戶的變現能力，否則你拿到了10億用戶，除了高昂的人員成本和服務器帶寬成本外，這裡的任何變現都會變得困難。
三、供給側
供給側的重點看數量和健康程度。
我們拿生鮮來舉例，假設你現在去做一個類似河馬鮮生的項目，你需要有大量的水果和水產在你的店裡和線上售賣，那麼這裡後面對應的水果和水產的供貨方有多少家呢？他們是否每年都是健康發展並且供貨能力是在增長的？
拿道長之前創業做生鮮的一小點經驗來看，水果行業中，光是國產的就亂得一塌糊塗。
比如說海南的芒果，如果我們平臺自己去採貨，這裡面光是採摘知識就不夠——果農是在太陽列的時候採摘的，摘下來的時候是挺好的，裝車後到杭州就基本不行了。而國外怎麼做的呢？
國外果農知道，水果是有休眠期的，破曉之前必須採摘，這個時候的水果能更好地保證新鮮程度，知道太陽出來了就不能採了。
國內亂的不止這麼個品類，除非像葉氏兄弟或展卉這樣的排在前面的果行能有自己的基地採摘外，其他的玩家就基本免談了。
所以我們可以理解為：生鮮的供給側部分品類是穩定的，絕大部分是不穩定的。並且每一年都有產地玩脫了的現象——果農或商家為了追求水果的外觀，過分使用化學藥劑導致大片水果在爛地裡，這些更不穩定了。
隔行如隔山，這裡確確實實的感受就是——互聯網人容易把什麼都看得太簡單了；所以到供給側這裡，一定要看能穩定供應的商家數量和他們的發展健康程度，這將直接影響你給用戶交付的確定性。
四、競品
日常一問，我們關注競品的目的是什麼？
目的有很多，但這點又是一個痛到不能痛的創業教訓。
看競品的時候，我們別光盯著人家的商品價格、功能、運營手段看，這些都只是表面到不能表面的東西。
創業時我們盯著對手的價格看，某一個品類為了跟對方爭奪用戶，我們每一單比對方便宜2元錢，確實把用戶短暫地爭過來了。
我們還安慰自己，只要比他便宜2元就能跟對方幹，結果是什麼？白虧。因為人家的供應鏈優勢比我們好到不知道哪裡去，人家就算每單比我們低5元，人家也不虧錢。
競品，我們更多的是看兩個維度，分別是優勢和犯過的致命錯誤。
1. 優勢
競品的優勢一定對應著我們的短板，當我們談論對手優勢的時候，我們實際在談論的是什麼？就是我們能隨時被人家搞死的地方。
所以看競品時，對方的優勢是我們要去學習和彌補的地方。
如果對方的優勢是供應鏈能力，那我們就需要去夯實供應鏈能力；如果對方的優勢是發貨速度快，那我們就該去研究是配備前置倉呢還是縮短髮貨間隔等等；
2. 致命錯誤
我們看的是我們的競爭對手，約等於是說我們的用戶和對方的用戶是同一撥人。
那對方的錯誤就是我們該學習的地方，且不說，一個企業成功，最重要的是比誰少犯錯；更何況競爭對手已經花錢把教訓買回來了，那我們就不應該犯和對方一樣的錯。
2015年誘導分享是個很好的拉新手段，基本上每家做的都大同小異，比如說：
那時候上海迪士尼要開始建立了，我們關注的對手都是在做1分錢抽迪士尼的門票，其實壓根就沒發過獎品，結果一個活動能帶來4、5萬的關注量。
接著胡歌霍建華拍了一組CP照，大家就抽北海道機票，其實也是不發獎品的，機器人領取。
剛嗨沒幾天，我們身邊就有大幾十萬的號直接被封了，群裡都炸開了，居然還有人繼續去嘗試，結果也是被封。
如果出現這種情況，沒有APP、網站去承接我們自己的用戶，加上用戶根本是沒有忠誠度的，我們的努力就是打水漂了，一切從0開始。
所以人家都犯過的錯就不要再去犯了，記住，人家是交錢了的。
五、代替品
最後看代替品，代替品在我們理解全局裡面有什麼作用呢？——替代品能幫助我們預測未來的風險。
替代品並不一定是直接和我們產品現在的業務有關聯的，替代品出現通常會在三種情況下：
1. 技術革新
技術革新帶來的風險例子比較多，比如說鍵盤手機的霸主諾基亞被無鍵盤的蘋果手機替代、電話短信被微信替代。
產品經理需要關注和自家產品有關的技術會帶來的可能性，需要做個預先的判斷，這裡不需要有太多的邏輯，重點是看到可能性。
2. 場景替代
在泡麵銷量下跌背後，美團雖然不願意背鍋，但我們還是要看到一個比較重要的數據變化：
據統計，2011-2016年，外賣市場規模由216.8億元增長至1662.4億元。
而泡麵，2013年銷量達到了462.2億包，泡麵銷量從當年開始下跌，2016年跌至385.2億包，相比2013年下降了近80億包，跌幅高達16.66%。
我們可以看到：吃泡麵更多是發生在晚上用來飽腹以及坐火車出行時吃，而外賣能在無論什麼時候都滿足你飽腹的需求，並且吃得更好，所以場景被替代也會帶來直接的風險。
3. 時間蠶食
用戶每一天的時間都只有24小時，碎片時間更少，分配給每一個產品的時間都有限。
比如說抖音的火爆帶來的直接影響是——用戶在其他產品上看直播和短視頻的時間被蠶食，甚至用戶發生了轉移。
更甚至，抖音都火爆會直接到導致音樂類APP的用戶停留時間變短。雖然目前沒有哪家願意公佈數據，但我們完全可以憑藉產品經理的基本邏輯能判斷出，這些APP的用戶時間被抖音蠶食得越來越多了。
好的，到此我們的理解全局的簡易方法就分解完了，各位夥伴可以根據自己產品的業務在此基礎上做一些增減，幫助自己更好地理解自家的產品。
#專欄作家#
芒果道長，人人都是產品經理專欄作家，起點學院特聘導師。
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題圖來自 Unspalsh，基於 CC0 協議
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