作者：鄧超明，來源：大材研究、知本圈，泛家居老闆經營決策內參，實戰精英們的每日讀物！
從2018年公開的業績來看，盒馬的盈利能力相當不錯。
截止2018年7月，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效（平均營業面積4000平米）超過5萬元，經營效率超過同類型大賣場2-3倍，線上銷售佔比超過60%。
更早的時候，2017年中旬，盒馬鮮生開出13家店，覆蓋上海、北京和寧波等幾個城市，管理層宣稱已規模盈利。
這些數據晒出來，引發幾撥熱議，很多人沒想到，盒馬鮮生的名頭不是虛的，居然賺錢能力如此強悍。
畢竟跟以前的賣場或超市相比，經營效率確實又上了一個臺階。還有一個出乎意料的地方，線上銷售佔比超過60%，這是以前實體零售從來沒有發生過的事情。
在2017年之前，盒馬鮮生的門店才十幾家，佈局才幾個城市，只不過是個小微企業，但是，那時候它的名氣已經趕得上一線品牌。
大材研究認為，在2017年的時候，以盒馬當時的名氣，99%的家居建材品牌與全國性的裝修公司，都是趕不上的。一個小公司的影響力能囂張到這種程度，讓人羨慕嫉妒恨啊。
你可以說，因為盒馬鮮生的背後站著馬雲，肯定可以火。這可不一定，馬雲做的事情很多，站臺的事情也不少，但沒有火的還是佔了不少。
比如阿里巴巴前幾年做的“來往”，一個即時通訊工具，馬雲也曾強勢站臺，自己經常用，但火了嗎？可能你根本就沒聽說過。
從盒馬開出第一家店開始，大多數時間裡，它就沒有離開過輿論的關注焦點，不僅走紅中國，成為新零售的代表物種，而且被眾多國外媒體、零售同行關注。
不僅在零售行業里名聲大噪，就連一些地方政府、房地產商也公開邀請盒馬，比如西安市委書記發出邀請：歡迎盒馬落戶西安。
在有些地方，如果有盒馬入駐的商圈，檔次瞬間提升。確實也不乏消費者買賬，比如盒馬在北京、上海開的店，客流非常不錯。很多顧客慕名到北京的店，品嚐馬雲套餐。
事實上，類似盒馬模式還有很多：永輝的超級物種、新華都的海物會、保利的YOOYA等等，都在探索零售+餐飲的新零售模式，推行30分鐘到家、60分鐘到家等送貨效率。
經營模式上，這些玩家的差別不大，只是跟傳統生鮮超市，或者綜合超市相比，是有差別的。
那麼，為什麼盒馬會成為網紅店，其他企業遜色一些？
這裡面有一些講究，盒馬做得比較到位，所以更多人願意拿盒馬作為標杆，加之有阿里巴巴、馬雲的背書，自帶流量。
在具體的戰術落地方面，盒馬相對大膽，比如一開始定位線上為主，要求盒馬APP下單與支付寶付款；全自動的門店自動撿貨系統；3公里範圍內30分鐘送貨；當場烹飪堂食等等，有些做法是第一個吃螃蟹，有些做法很有爭議性。
而帶有爭議性的焦點，總能吸引輿論的關注和討論。討論的人一多，名氣就帶起來了。人都有好奇心，就會想，這是個什麼東東，去看看。
放到現在，你覺得這些做法並不新鮮嘛，那是因為這樣做的超市已經比較多了，大家有些疲倦。但放到前兩年的零售業，確實是比較新鮮的事物。所以，敢想敢幹，依然是很重要的。
以前的超市，哪有這麼酷，最多就是按區域把東西擺好，可以預約送貨，但不會30分鐘給你送上門。更不會折騰這麼多不一樣的東西出來。
後來，有很多店都在做堂食，比如永輝的超級物種，2017年在福州推出首家，引進了8個自營餐飲品牌美食工坊，可直接選購食材，也能直接享受食材烹調服務，然後在店內享用。
大家的做法差別不大，店裡安排了專門的“現場烹飪區”和“休息區/用餐區”，但對比起來，就是盒馬把這個題材炒得最火。
但問題來了，這個創新真的實用嗎？不見得，水產和牛排在店裡可以烹飪，需要到櫃檯多付20元錢的加工費，不僅等待時間比較長，而且用餐區的清理也不及時，烹飪味道也比較一般。
這種短板要補上，並不是一件容易的事情。從盒馬目前的進展看，確實在想辦法加強餐飲的服務能力。
3公里範圍內，30分鐘送貨，以前大多數超市是做不到的。在當時的環境下，盒馬一直在堅持這麼做，也在這樣宣傳，當成核心賣點予以 打造。由於依靠阿里巴巴，送貨方面確實有優勢。
這應該是盒馬做得相當不錯的地方，是比較實用的創新，從後來的公開數據也能看出，線上銷售佔了盒馬大部分，由於送貨快，確實滿足了相當一部分人群的購物需求。但是很多大賣場，以前沒想過這麼去做，現在大多數做不到。
在供應鏈環節，盒馬曾經拋出一個重磅消息，不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統零售行業名目繁多的渠道費用。提出圍繞買手製打造“新零供”關係。
新概念又來了，什麼是新零供關係？
盒馬CEO候毅給了一個他自己的解讀：零售商和供應商各司其職，零售商負責渠道建設、客戶體驗和服務，供應商專注做好商品生產研發，提供最具性價比的商品。而以前的超市，向上遊的供應商要收上述費用的。
這下盒馬又火了。那麼，盒馬的買手製又是怎麼回事？
比如與可口可樂合作，以買斷定製的方式聯合開發了兩個單品，所有的風險由盒馬承擔；與恆天然旗下的安佳合作，推出日日鮮牛奶，要求當天生產、當天上架、當天下架。盒馬對這種新商品採取買斷和獨家經營模式，賺的是差價費用。
從交易角度來看，這個創新對供應商來講，是比較實用的。
盒馬的步子邁得更大，比如跟雲南、湖北、山東三省農業廳簽約，當地支持盒馬開發建設生鮮農產品基地，推出“溯源計劃”，消費者通過APP掃碼可以清晰呈現生產流通全鏈路。客觀來講，這個做法又與眾不同了。
以前的超市、賣場想不到嗎？肯定不是，大家都不笨，只是想到了，公司不願意去做，沒有專門安排人做，沒有做好。而盒馬，全力以赴，把這事兒做成熱點了。
還有一個新思路是，盒馬未來主打單品類單品牌合作，一個品類只跟一個品牌供應商合作，不採取多品類、多供應商的輪替代合作形式。
與以前超市的多品類經營相比，差別又體現出來了。總是與眾不同，顛覆傳統的經營方式。
你可能覺得盒馬有些冒險，是的，冒險。但他不是一下子全面鋪開，而是小步探索，試點成熟後再鋪開。
如果說實用創新，盒馬還有一個做法算得上，2017年的時候，他們曾向外承諾，所有盒馬鮮生門店，實現“永遠無條件退貨”。
具體操作上，消費者如果對產品不滿意無需專程前往門店，只需在APP端點擊退貨，此前已付款項即可通過支付寶返還消費者“腰包”。
這一做法，秒殺了傳統商超遵守多年的“7天無理由退貨”、需消費者專程前往商超退貨的相關規定。
在盒馬的店裡，每個商品下面都標註了一個條形碼，掃碼即可實現下單或用盒馬APP掃碼查看詳情。而同樣的產品不僅在超市裡能買到，同時也能在家中通過APP進行購買。
從上面的模式裡可以看出，盒馬鮮生在一些細節上，確實顛覆了傳統超市的經營打法，但客觀來講，能成為被追捧的對象，貢獻比較大的還是營銷手法。
很多話題製造出來，上升到熱門話題，比如“不收人民幣的門店”“可以吃飯的超市”“三十分鐘送貨到家的超市”，很多時候，這種事情有人做，但沒有成熱點，知道的人就少。
比如盒馬鮮生早期開店的時候，就旗幟鮮明地亮出支付寶會員店這一概念，要求用支付寶付款，甚至用支付寶付款能享受優惠和折扣，付現金沒優惠。圍繞盒馬鮮生拒收現金的新聞，也炒的沸沸揚揚，稱違反了央行規定。
還有收銀的方式也有調整，傳統的超市喜歡在出口統一排隊收款，很麻煩，盒馬的收銀設備比較多，店鋪各個區域都有，在店裡也能用APP下單付款，很方便。要說有用，這個創新還是不錯的。
更牛的是，盒馬創造性的提出了“盒區房”的概念，據說上海的吃貨，由於不在盒馬鮮生的配送範圍內，特意搬家到附近。
2017的時候，新零售剛冒出頭，馬雲與阿里CEO張勇悄然現身上海盒馬鮮生金橋店，一時成為熱點。馬雲在現場的那幾張圖到處飛，順帶把盒馬的知名度拉上了一個新高度。
而且盒馬的管理層經常公佈開店的進度，同時公佈戰略目標，目標都定得非常遠大，很容易成為焦點，在網上能找到大量這方面的信息，比如截至2018年7月31日，盒馬鮮生在全國14個城市開出了64家門店，服務消費者數量達到1000萬。
按傳統思路，老闆們很不喜歡晒業績，總是想著埋頭做事，更不會談到自己有多少消費者，可能很多超市根本就不知道服務了多少消費者，忽略了數據積累。就這一點看，盒馬又與眾不同了。
在公開場合，盒馬的戰略目標也經常被拿來討論，比如根據盒馬設計的規模化數據模型，當盒馬門店到達1000家時，盒馬會進入到又一個業務發展週期。無疑加速了二次傳播，推動盒馬的知名度持續攀升。
這就是盒馬的與眾不同，各種分析，各種模式，各種概念，太豐富的題材了，大量的文章在分析超市+餐飲的新零售形式，往往都以盒馬為典型案例，你覺得他們不是賣貨的超市，而是一個數據機構，一個解決方案服務商，一個營銷公司。
大材研究鄧超明覺得，從盒馬的經歷來看，有四點非常值得我們學習：
一是敢於嘗試，別人覺得不靠譜的，他們敢去做，比如在超市裡做現場烹飪，這事兒看起來沒什麼新鮮的，但以前做的人就是少，盒馬當成主要的事情來抓，效果就不一樣。
比如單獨弄個盒馬APP，推動在線下單與支付，還鬧出不收現金的質疑，爭論得熱火朝天。結果都是大家想得到的，盒馬並沒有拒絕現金支付。
二是除了埋頭幹活，經常還要揚起頭來嚷幾噪子，把自己做事的價值與模式當成題材，告訴社會；拋出各種新概念新玩法，讓大家解讀與傳播，順帶把品牌名氣不斷拉高，自然引發不少人去體驗，成了一種消費熱點。
三是老闆親自站臺，馬雲都出動了，盒馬的CEO侯毅經常出現在各種場合，發表各種演講。
咱們家居企業的老闆， 99%都很低調，不願意出來發聲，覺得做好產品服務就好，關鍵是產品服務也談不上有多強。這兩年有轉變，看到有幾位一線的CEO經常出來說幾句，講得還非常好。
四是針對傳統經營裡的一些毛病，敢於打破，敢於下重藥。
比如物流，盒馬就敢拿出3公里30分鐘送到的大招，用這個目標來逼自己。之前大家都沒有這種送貨速度的緊迫感。
比如以前都是推行7天無理由退換貨，辦理的時候要到現場。大家都習慣了。盒馬又來顛覆了，任意時間退換化，而且在線辦理就行，錢直接退到支付寶。主張非常給力，如果能落實到位，確實是顛覆式的服務。
其實，在泛家居行業裡，從傢俱、家飾、建材，到裝修，備受消費者批判的痛點還很多，還有很多傳統思路等著去改變顛覆，當我們建立起更有吸引力的新零售商業模式時，意味著又一股新力量的強勢崛起。
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