2015年，離開京東的侯毅，在上海與阿里巴巴集團CEO張勇見面。
他們倆見面聊了什麼呢？頂尖商業大佬談話內容一定是不一樣的，閒聊都是有價值的。要麼顛覆、要麼革新、要麼創造一個新的物種，要麼以上都是。而這一次見面就是以上都是。
作為一位資深吃貨、有著20年物流經驗的優秀程序員，又有一次次的創業經驗，侯毅堅信，零售會有新的玩法，生鮮品類更有新的玩法。他希望通過數據將線上線下打通，最終解決生鮮電商的行業痛點。
侯毅的想法很有前瞻性，如果模式成立，落地可行，將會給行業帶來巨大的改變。侯毅的想法打動了張勇，他當即決定支持侯毅，做一款生鮮電商，這也就是馬雲提出的新零售。
基於商業模式設計的需要，張勇提出了四點剛性要求：
第一、如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，就算比傳統超市掙錢，也不幹，因為這不是阿里巴巴想要的。線上的收入必須大於線下的收入。
第二、線上的每日訂單一定要超過5000單，這樣才真正是一門有規模的生意。
第三、在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現門店3公里半徑內30分鐘完成配送。要形成自己獨特優勢、獨特賣點。
第四、最終要做到線下往線上引流，APP不需要其他流量支持，能夠獨立生存。
張勇對侯毅說，如果運營一段時間後做不到以上四點，盒馬鮮生就要關掉，因為沒有存在的意義。如果能做到，就可以將其作為一種成功的商業模式去全國複製。
仔細思考一下張勇的四點要求，我們知道，這就給了盒馬鮮生精準的定義，盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態。也定義了盒馬鮮生是什麼、交易結構是什麼、商業模式是什麼等。
盒馬鮮生看起來是一家線下店，其實是獲得流量的方式，用戶最終得留存在網上，復購率也在網上。
盒馬鮮生一夜爆紅之後，很多傳統生鮮超市前去學習，感觸頗深：他們真會“理解用戶”，牛奶只賣當天的，我們要學習；產品都是產地直供，我們要學習。這些紛紛學習盒馬鮮生的傳統超市，經過幾個月一年的模仿努力，終於倒閉了。學先進，學著學著變成了先烈。為什麼呢？因為他們學了盒馬鮮生的用戶思維，產品思維，卻沒有學會盒馬鮮生的頂層設計，沒有學到盒馬鮮生的靈魂與核心。
我們知道。傳統生鮮超市的交易結構是：
坪效=線下收入除以店鋪面積
而盒馬鮮生呢？是有著電商血液的新零售，電商是主體，其交易結構是：
坪效=（線上收入+線下收入）除以店鋪面積
在這個交易結構下，如果線上收入大於線下收入，它的坪效就有機會做到傳統超市的2倍，甚至更高，從而突出傳統生鮮超市的坪效極限。
頂層設計有了，剩下就是實行。至於後面的具體做法，如在超市裡開餐廳，只能用盒馬鮮生APP支付買單，在頭頂安裝傳送帶實現30分鐘送貨，無條件無理由退貨等，都是這個頂層設計下的具體運作。
我們知道，盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里範圍內，30分鐘送貨上門。與傳統零售最大區別是，盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。能做到30分鐘配送速度，在於算法驅動的核心能力。店內掛著金屬鏈條的網格麻繩是盒馬全鏈路數字化系統的一部分。盒馬的供應鏈、銷售、物流都是完全數字化的。從商品到店、上架、揀貨、打包、配送等，作業人員都是通過智能設備去識別和作業，簡易高效，而且出錯率極低。整個系統分為前臺和後臺，用戶下單10分鐘之內分揀打包，20分鐘實現3公里以內的配送，實現店倉一體。
有了頂層設計，就有了清晰的目標人群，盒馬鮮生主要服務三類人群。第一，晚上大部分時間在家的家庭用戶。第二，基於辦公室場景推出針對性便利店或輕餐。第三，週末會去超市帶著孩子出去走走的用戶。
經過幾年的運營，盒馬鮮生的模式被證明是可行的，坪效遠超傳統超市。
侯毅介紹，盒馬實現用戶月 購買次數達到4.5次，坪效是傳統超市的3-5倍。此外，盒馬用戶的黏性和線上轉化率相當驚人。盒馬鮮生的線上訂單佔比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上商品轉化率高達35%，遠高於傳統電商。目前，成熟門店如上海金橋店的線上訂單與線下訂單比例約為7:3。
百事可樂全球董事會主席盧英德、可口可樂全球CEO詹姆斯·昆西、星巴克董事長霍華德·舒爾茨等諸多國際一線品牌負責人先後到盒馬鮮生參觀。亞馬孫創始人貝佐斯曾專程去盒馬鮮生上海金橋店參觀，回到美國後，於2017年6月，以137億美元的高價收購了美國著名的全食超市，這是迄今為此亞馬孫進行的最大一筆併購交易。因為貝佐斯認可了盒馬鮮生的商業模式，看到了線下確實有其巨大的優勢，通過線上和線下結合產生的綜合反應，能夠有機會實現坪效革命。