反思是盒馬鮮生（下稱“盒馬”）最近半年多的主題。從管理失職，到策略選擇，盒馬談了很多，始終沒超出反思自身的範疇，但這些並不是造成盒馬走到今天的全部原因。
今天我們試著換個視角來看待盒馬。小辰認為，盒馬今日之問題，其根源實則來自阿里巴巴（下稱“阿里”）。侯毅未必不清楚他一直所面臨的窘境，但對他而言，這事兒更像“啞巴吃黃連”，並且，從侯毅的層面而言，阿里能給什麼，不能給什麼，都不是他能有極大能力去改變的。
當一家公司的管理層因為巨頭的戰略規劃而不是某個願景聚在一起，當一家公司的商業創想為填補巨頭業務生態而不是來自市場需求，當一家公司的大部分員工對號召者初心知之甚少，那麼，當這家公司出現任何問題，你很難不把問題與背後發號施令的人聯繫在一起。
所以，在盒馬這個案例中，阿里的問題是什麼？
01
定位與實踐的擰巴
阿里構築起了中國互聯網領域最強大的生態系統。這家公司秉承“讓天下沒有難做的生意”的宗旨進行業態擴充，以“能否做合作伙伴做不了的事”為判斷基準來決定是否需要深度參與。
盒馬是阿里首個親自下場的線下產物。不過，這個業態是否一定需要阿里親自下場，且需要如此深度參與，其實值得商榷。
往前看，被馬雲稱為“商業生涯最後冒險”的菜鳥，是阿里最聲勢浩大的一次下場的產物。雖然物流這個領域相對原始，但阿里有不做髒活累活的底氣——它掌控了電商快遞物流的絕大多數份額，依託菜鳥，它站在數據頂端，搭平臺、搞賦能——而這事“通達系”和順豐都做不來。所以阿里有必要深度參與進菜鳥的建構，而菜鳥的實質其實是互聯網公司。
說回盒馬，其實它還有互聯網公司的意味，但又不完全像個互聯網公司。畢竟，阿里從未站在線下商業數據上游，這片土地也從未被任何一家巨型公司所主導。所以從線下找增量，進而用數據賦能，阿里只能靠自己。
若再深究阿里為什麼還要親自下場的原因，無怪乎兩條：
1. 阿里在生鮮領域的幫手不多，易果做B2B，大潤發成名於大賣場，行業主要參與者皆被騰訊拉攏；
2. 線上格局已定，眼下零售行業的想象力主要在線下，阿里不太可能把自己在下個10年能繼續領跑中國數字商業的機會交給別人。如此變數太大。
但問題在於，由阿里親自下場的盒馬，線上思維太濃。比如在他們關於前置倉的最初設想裡，根本沒打算設置“門店”。理想中，用戶只要拿盒馬APP下單，等著前置倉出貨、外賣員配送就完事了。這是每日優鮮的打法，但這套打法邏輯上說得通，在實操層面卻很難奏效。
後來之所以盒馬加上門店一層，一是為了引流（不吆喝，線下流量從哪來？）；二是考慮成本——那麼多商品，尤其是活物，用城市前置倉養著，太划不來。這才有了之後線下經營等一系列動作。
但歸根結底，盒馬從沒把自己當成苦哈哈的線下零售同行。同時，甭管有店沒店，盒馬都要把線下流量引到線上——用盒馬APP結算。
然而，決定線下流量引到線上能否順利進行的關鍵是，線下經營質量。這是一套包含從選址、供應鏈、庫存到定價、管理、策略等諸多因素在內的複雜程序。坦白說，盒馬要全力做的這部分，已經脫離了互聯網公司所擅長的領域。
不擅長，又不得不做。這種錯位讓盒馬經營很擰巴。
我們在此用僅支持APP結算來舉例說明，盒馬由於想成為一家互聯網公司，而給自己挖了怎樣的坑。
首先，僅支持盒馬APP結算直接導致的結果是，阻隔了一部分線下流量，如此一來不適應用APP或者在線結賬的顧客就會被阻擋在盒馬門外，而這類人群通常是上了年紀的男性和女性，他們往往是一個家庭一日三餐的決策者，這一點在下沉市場中體現的更為明顯。
而註冊盒馬APP的用戶，絕大部分是淘寶、天貓的用戶，由於日常消費預算有限，這樣一批用戶很可能因為在天貓或淘寶下單了，就不在盒馬下單。消費升級不是每月3000元用於購物，因為盒馬出現就改成5000元用來購物了。再說了，有盒馬卻沒用天貓/淘寶的用戶能有多少呢，恐怕不多吧。
這樣一來，在相同的購物品類和種類上，盒馬不可避免地與兄弟部門展開競爭。
下面是我在618之前隨手對盒馬APP與天貓APP購物頁面的截圖，天貓明顯要更便宜。當然，這也不是盒馬第一次被人說貴了。
當然你可能會說，我在盒馬上下單，一小時內就可以吃到楊梅，我在天貓下單卻要等上幾天，所以哪怕貴點，我也樂意用盒馬。我只能說，盒馬滿足的更多的是偶發隨機性需求，而通過天貓，卻解決的是日常、可計劃性需求，顯然，後者才是消費的大頭。
（左為天貓生鮮購物頁面，右為盒馬鮮生購物頁面）
02
追求協同導致貽誤戰機
盒馬被認為貴，通常有兩種情況：
像進口商品、大海鮮就沒什麼好說的，物以稀為貴，很正常。也就是盒馬常解釋的“貴是因為品質高”、“同等品質下不算貴”。
另一種貴則是真貴，比如淨菜。巴掌大一盒蔥花、數量幾乎肉眼可見，賣兩塊五。算上各項時間成本，用戶發現在盒馬買菜回家做飯，比下館子還貴，那還不如出去吃。
從商業邏輯來講，明明淨菜對於線下零售或者生鮮電商也好、O2O也罷，是用相對低價來引流的品類，盒馬為什麼要定這麼高的價格？
說到底，價高是因為供應鏈上成本居高不下。目前盒馬在後端的物流配送這些中間環節全部由第三方完成，未來除非盒馬能做到自我消化，否則根本沒法控制自己家的淨菜成本。
不過等一下，盒馬不是號稱投建區域供應鏈運用中心了嗎？請注意，這是今年年初的新聞，距盒馬誕生已經過去了3年。
你可能又會問，為什麼盒馬在這三年裡不做供應鏈？肯定不是阿里怕燒錢——阿里要是怕燒錢，中國就沒有敢燒錢的互聯網公司了。但在阿里的規劃裡，生態下的協同要優於盒馬大包大攬全都幹了（或許是認為這麼做成本最優）。
連續三輪接受阿里投資的易果生鮮，曾被委以幫助阿里建造供應鏈的重任。但是易果不甘於2B定位（不是所有人都一定配合、認同阿里），硬要自建2C平臺，最終導致自己在過去幾年沒有任何建樹的同時，還讓盒馬錯過了投建供應鏈的大好時機。
更早之前，天貓生鮮也是受害者。而天貓生鮮的受傷害方式與盒馬如出一轍，被阿里當做扮演2C的唯一角色與扮演2B的易果協同作戰。結果可想而知。
不過就算易果不掉鏈子，阿里的規劃也未必奏效。放眼世界，沒有不做供應鏈的一流零售公司，Costco、沃爾瑪莫不如此。
種種跡象表明：盒馬首先應該是個零售公司；其次，若盒馬不做供應鏈，就打不起價格戰，也做不了精細化管理——這不是協同與否的問題。原因在於，實物，尤其生鮮，不是按下發送按鈕就能接收的電子郵件，別人幫著做供應鏈的話，從時間、效率、精度各維度而言，均有不確定性太高的問題。
這3年間，盒馬未必不知道重資產對運營的幫助，但就像開頭說的，知道也沒用。這是因為：
第一，供應鏈運營中心成本太高，遠非一般快遞分撥中心可比，這個級別的投資侯毅說了根本不算；
第二，也是最重要的一點，在阿里眼裡，盒馬你得按照我的規劃來做，阿里萬億市值就是這麼幹出來的，你聽還是不聽？
03
組織文化難題
在此之前有無數人發問，盒馬到底是什麼。但對大部分盒馬人來說，它既非阿里高瞻遠矚的新零售戰略，也不是專家口中除了自己沒人懂的解讀。如果盒馬要成為一家了不起的零售公司，它需要一句直抵人心的簡單翻譯，讀給中層和一線員工。
如果給不了員工“是什麼、幹什麼、為什麼”的答案，對一家企業而言，其管理體系和企業文化就無從談起。
從馬雲拋出“新零售”概念後，“何為新零售？”幾乎成了近幾年商業領域的最大一樁懸案。
阿里覺得自己解釋明白了沒用，得侯毅的管理班子聽懂才行，侯毅的管理班子聽懂了也沒用，中層管理要理解到位才行，中層管理理解到位還不行，還得把具體思想傳導給一線員工。團隊戰鬥力的前提是目標明確。
這就是為什麼放眼阿里大生態，盒馬最為特殊的原因。
第一，新零售幾乎成了玄學，不僅僅外面說什麼的都有，從盒馬內部隨便找幾個人，說法也是五花八門，更別說對一線員工了，總之是聽不懂也聽不進去。
第二，和兄弟公司菜鳥、釘釘、閒魚來比，盒馬的創始團隊均非阿里嫡出，管理班子是“京東舊將+傳統零售人+阿里高管（p11級）/政委”，且不說三方人能不能配合好，光是想一塊兒去就不容易。去年底盒馬一名內部人士向我抱怨，現在內部最缺的就是既懂線上又懂線下的人，言下之意就是哪一方都沒法說服對方。
第三是阿里首次佈局線下，帶來的大量低學歷（相較於阿里）員工湧入。這批人怎麼管，對阿里是個新課題。說到底企業是人做出來的，執行力跟不上都白搭，這方面阿里真得向海底撈學學管理線下大軍的經驗。
以虎嗅目前掌握的情況來說，盒馬員工被劃分為3種，從低到高分別是第三方（最多的是上嘉物流，還有其它）、盒馬編、阿里編。盒馬基數最大的員工編制都由第三方公司承包（收銀、揀貨、上架、配送等），某種意義上，他們既非阿里人，也非盒馬人，較為缺乏身份認同感。
盒馬方面告訴虎嗅，阿里在盒馬各部門安置了政委（阿里巴巴政委文化），但這麼做並非萬全之策，原因有二：
第一，第三方編制員工與盒馬編制員工的兩套編制問題，也極有可能在盒馬編制員工與阿里編制員工之間出現，這是基本常識。這就好比插班生往往難以融入原班級，更何況有利害衝突的成年人，融入就更是挑戰。在兩種編制造成身份不同的前提下，任何工作指令都有可能演化成辦公室政治。
第二，組織/文化建設離不開對業務的精通，或許從阿里來的政委自認為能力足夠，但傳統零售管理者未必服氣，反過來也一樣（尤其是盒馬目前沒做起來）。想想那句盒馬內部人士的話，盒馬為何那麼缺線上線下都懂的人才，說白了還是誰也不服誰。
回過頭說，在盒馬沒有很好處理以上問題之前，盒馬文化就還是一團漿糊，組織力也無從談起。對於沒有文化只有目標的盒馬而言，“標籤門”事件再次出現只是時間問題。
當每個人都不知道身邊的人和自己是不是同一種人時，盒馬的管理便不會有彈性。
今天盒馬不把商品運營權（陳列、價格、促銷、採購、毛利）由總部下放給門店，恰恰展示出其灰度管理的欠缺，如果不相信員工主觀能動性，那就別指望員工用創造性來回報。
多說一句，阿里在線下的另一股重要力量大潤發的創始人黃明端，曾在集權與分權上有很好的動作示範：
總部負責選址、採配，門店掌握商品陳設和經營。線下零售在過去幾十年裡經歷了集權、分權、集權+分權的進化，從目前所處的階段來講，盒馬還有很長路要走。
04
去往何方？
今年以來，侯毅一口氣推出盒馬 F2、盒馬菜市、盒馬 mini 、盒馬小站，共計4個子品牌。這4個子品牌對應了市場上已經成形的成熟業態，分別是便利店、菜市場、社區超市、前置倉（純配送）。他們將在盒馬難以觸達的市場進行業態補充。
這4種業態在短期內大概率不會成為盒馬的發展重心。侯毅和其團隊應該明白，不同零售業態之間的借鑑餘地非常小，證據是大潤發在盒馬海南店以及盒小馬操盤上遭遇的滑鐵盧。換句話說，即便盒馬的4個子業態全部跑通，反哺盒馬主業態的可行性依然不存在。
從市場環境來看，盒馬4種子業態不僅要活下來，還要與同行展開激烈競爭，便利店、社區超市、前置倉領域早已龍盤虎踞。
退一步講，以盒馬目前的組織彈性和人才儲備來說，分出4個獨立團隊做4件完全不同的生意，還要與盒馬開店節奏匹配，幾乎是項不可能的任務。自4個子品牌公佈以來，數量始終停留在1，反倒是盒馬依然保持著每月都有新店開張的節奏，然而增速也已放緩。
說到底，阿里依然是中國最強大的電商公司，他們有獨一無二的生態系統，以及不少於對手的金錢與時間。只是對夾在競爭對手與阿里大生態之間的盒馬來說，之後的每一步都要慎之又慎。