'專論 || 黃春華：共享汽車平臺化經營需以用戶為中心 | 中國汽車報'

關於共享汽車，以往一直是媒體和行業專家用“站在月球看地球”的角度來報道或分析；也有眾多諮詢機構提供的各種報告，以多維度數據化對共享汽車行業進行外部描述。作為在這個領域深耕多年的“老兵”，經歷這幾年共享汽車創業和經營前後的實踐探索，筆者想就從業者角度“站在地球看地球”，對行業面臨的主要瓶頸，應採取哪些可行戰略和可落地措施等談談想法，展望共享汽車新一輪發展機遇。

一、共享經濟熱潮下“寒流”湧動

外界將2015年定義為中國共享汽車“元年”。從這一年起，區域型試點共享汽車項目開始規模化擴張，從華東地區零星幾家到大江南北湧現出200多家企業；也正是這年，在“新能源汽車＋共享出行模式”這兩個亮點——技術創新和模式創新的的雙重吸引下，筆者進入這個行業。互聯網＋、O2O、共享經濟、共享出行模式、新出行服務，這一年各種熱詞撲面而來。在2015～2017年，共享汽車受到各界的廣泛關注，也得到了資本市場的青睞和追捧。艾瑞諮詢發佈的《2019年中國分時租賃行業研究報告》顯示，截止到2019年2月，中國已經註冊的共享汽車企業及單位已經超過1600家，投入運營的汽車數量已經達到11萬～13萬輛，整體市場規模高達28.5億元左右。

簡單地說，共享汽車用戶是通過移動互聯網App，查詢周圍的共享汽車站點，實現預訂、取車、用車、支付、還車的全程智能化自助式汽車出行。與傳統租車比，省去了門店服務、預約等待、車況檢查、手續辦理等繁瑣過程和指定地點取還車的不便。通過共享模式，用車變得更簡單，單車單日的使用頻次和人數呈成倍或幾何倍數增長。也因此，共享汽車和網約車優步、滴滴以及共享單車摩拜、ofo成為當時共享經濟的主要標誌之一。

但是，隨著網約車滴滴一家獨大之後，暴露出的安全隱患及其他弊端未得到有效控制，因而受到越來越多政策的制約；共享單車快速擴張中帶來公共空間被侵佔問題和內控管理漏洞，2017年下半年熱潮開始降溫；共享汽車則因為本身成本高企和盈利模式問題，也導致行業寒流襲來。例如，友友租車、PONY CAR、EZZY、途歌等相繼倒閉，已進入中國市場4年的Car2go於今年6月30日正式退出中國……曾經看上去很美的共享汽車，讓業內人士感到了共享經濟熱潮下的寒流湧動，併為其前景而困惑。

二、前瞻性業務遇發展瓶頸

電動化、智能化、網聯化、共享化這“新四化”是汽車行業公認的發展趨勢。由於各大汽車廠商紛紛向出行服務商轉型，因此共享汽車從誕生之初就備受外界關注。在“新四化”方面，共享汽車都有體現：電動化，即運營車輛使用新能源汽車，通過大規模投放新能源汽車，讓越來越多用戶及潛在消費者更好地瞭解和體驗新能源汽車，從而起到推廣新能源汽車的作用；智能網聯化，通過移動互聯網和車載物聯網終端結合，用戶能夠使用App進行隨時隨地查詢、預訂、開啟、駕駛、支付、歸還一系列動作，當然這是目前比較基礎的智能網聯化應用；共享化，通過共享租車，分時計費或按使用里程計費的模式讓用戶按需用車，一輛共享汽車同一天可服務更多的人，經濟、實惠且環保。此外，共享汽車模式有許多地方借鑑了法國Autolib和德國Car2go等模式，車聯繫統和物聯網應用技術也有許多來自國際化廠商的合作成果，體現了國際化亮點。

雖然共享汽車集汽車“新四化”亮點於一身，但在實際經營中其發展瓶頸也逐步顯現。

1.運營成本居高不下，受盈利之困

雖然共享汽車的出發點，是希望人們可以隨時隨地便捷用車，經濟又環保，但對於運營企業來說，要面對車輛、保險、運營、配套硬件、技術、引流獲客等硬性的高成本投入，而單車單日收入較低，絕大部分企業未能盈利，長期處於“輸血”狀態。

汽車整車廠、租車公司、共享汽車運營公司三者之間好比批發商和零售商的經營方式。看似共享汽車可以通過讓消費者接受小批量、小金額單價切入市場，但日常運營和營銷成本往往高於前者，在移動互聯網高度發達的今天，每位用戶的引流成本非常高，而且無論通過融資租賃或直接固定資產投入購買車輛，成本都居高不下。

目前行業中的共享汽車運營模式基本如下：

研發打造一個前端App應用，加上後端平臺運行支持的龐大IT系統；

租車位，建充電樁設服務站點或者不建充電樁的臨時站點；租賃或購買車輛，購買運營保險，投放運營；

線上加人工調度和服務；大量僱用外部調度和車輛服務人員；

按照用車時長或使用里程計費，收入來源較單一。

這種傳統的分時租賃業務模式戰線很長，每個環節都是成本節點，任何一個環節跟不上或者出紕漏都會影響業務整體下滑。同時，投車量和利潤率沒有成交點，而是呈剪刀差的趨勢。共享汽車需從大成本中心走向盈利模型的構建，同時主營業務和增值業務需要多樣化的收入來源，如何優化成本、管控風險、開源節流，都急待破題。

2.城市出行可替代性強

當今城市出行，特別是一線和省會城市交通發達，公交、地鐵網絡覆蓋核心區域，出租車、網約車、私家車、共享單車等出行方式豐富多樣。人們可根據不同的出行場景和距離選擇適合的出行方式。筆者認為，出行服務沒有最好，只有基於不同的出行場景和距離選擇最適合個人的需求。比如，早上去社區附近買早點，步行或共享單車即可；一般通勤，沿線有地鐵的話方便又迅速；朋友週末相聚可選擇網約車或代駕服務，無需擔心酒駕問題；如果一天拜訪很多客戶或城內幾個地方來回跑，共享汽車更適合。所以，人們出行根據場景和外部條件，以及個人喜好和對出行成本的敏感度，選擇面很廣，選擇隨機性也很大。

而在二三線城市或小縣城，出行成本低，個人購車壓力不大，道路很少堵車，加上工作和生活節奏相對較慢，不是知名旅遊城市就不會有大規模客流，如果僅作為人們偶爾上下班的通勤工具，從訂單量和產出收益上講，佈局共享汽車商業價值不大。

3.用戶端的體驗有待加強

共享汽車與共享單車不同，整個服務鏈環節非常多，應用複雜度高。因此，用戶所能接觸到的體驗點需要加強，主要包括如下方面。

一是App使用體驗：包括查詢、預訂、開關車門、還車、支付等全流程操作體驗，尤其要重視無法還車、無法開關門、車輛定位漂移等問題。

二是車輛使用體驗：防止用戶在使用過程中出現電瓶虧電、電量不穩定或拋錨現象，車內臟亂差和異味、車身或部件損壞缺失等問題。

三是取還車站點體驗：取還車時，避免去周圍站點遇到導引標識不清、找不到車位或車位被社會車輛侵佔無法還車等情況，以及充電設施損壞或無法充電等問題。

四是套餐產品設置體驗：是否符合市場需要，是否受用戶歡迎成為產品套餐設計的焦點；關注用戶對價格的敏感度和其他出行方式之間的成本考慮。

五是400電話及線上客戶投訴服務體驗：能否第一時間回答用戶諮詢、解決用車技巧和投訴問題解決率成為關鍵。

另外，針對用戶經常投訴的車況問題，必須與整車廠緊密合作，強化車輛自檢技術。特別是要及時解決胎壓預警、電池電量和安全性提示、電控正常運行反饋、空調淨化裝置及異味報警、車內環境自動拍照技術、車輛碰擦感應技術等，保持良好車況。

這些用戶端的體驗點組合串聯起來就是一個完整的共享汽車服務產品。每個好的產品自帶強大的營銷屬性，只有通過用戶的口碑效應帶動新用戶、潛在用戶，才能打好共享汽車營銷推廣的“人民戰爭”。要將上述問題儘可能優化和解決，絕不能把“提升用戶體驗”作為口號，而是要讓產品規劃、IT技術平臺、市場營銷、運營服務部門與整車廠、充電設施企業、車聯網公司等上下游產業夥伴共同來打造產品和服務。

三、以“用戶為中心”的平臺化經營突圍之路

不破不立，發現問題就需要找到突圍之路。共享出行服務需要強大的平臺支持，既然是平臺，就需要由平臺化業務模式結合先進的應用技術。

從2015年共享汽車的異軍突起，到現在不斷有企業掉隊，在市場寒流的當下，汽車共享平臺最關鍵的是要先活下來，然後才能完成推廣新能源汽車、探索共享模式和出行創新的使命。

在共享汽車打破瓶頸前，可先通過SWOT分析法瞭解目前主要業務類型和運營模式，以幫助企業將資源和行動集中在自身強項和有最多機會的地方。以用戶為中心的平臺化經營模式結合SWOT分析，首先要考慮如何活下來。對用戶要有“三問”，筆者將其歸納為WWH，即：Who（誰是我們的用戶，他們為何選擇我們的服務）、What（基於自身優勢能做好哪幾類業務）、How（怎樣圍繞和滿足用戶需求併為之創造價值，平臺化經營模式如何構建自身能力和保障策略）。只有緊密圍繞“三問”對於目標客戶群和關鍵需求的把控，才能始終遵循“從用戶中來，到用戶中去”的規律。

1.根據主營核心業務確定目標用戶群，聚焦細分的適用場景化用車需求

To C業務，目前主要用戶群特點如下：高頻次用車、剛需出行、對用車成本敏感、希望自由出行、位於大客流聚集場所。具體細分的話，一線及省會城市有四類場景化用車需求用戶群：一是在CBD、商務園區，用車頻次高，關注租車及耗能成本，有城市公務用車需求的商務外勤人群和政府公務外勤人群，可結合公車改革後的剛需，滿足其高頻次出行和成本控制、自由出行的需求；二是居住或工作在高密度用戶服務站點區域、往返機場或高鐵站等交通樞紐的商旅和出遊人員，可滿足其中長出行距離及節省成本、及時性出行的需求；三是高校及大學城附近的大學生人群，可滿足其交通多元化選擇、要求出行便捷和節省成本的需求；四是城郊結合區域大型社區、企業集團或商務、工業園區的人群，以剛參加工作的年輕白領為主，可滿足其日常便捷通勤和外出以及有效降低出行成本的需求。聚焦這些場景化用車需求用戶群，佈設站點在CBD、大中型商務或工業園區、交通樞紐、大學城。

共享汽車是多元化交通出行的選擇之一，在目前的技術和模式條件下，是公共交通出行的補充，因此必須鎖定主要細分場景下的用戶群，走差異化競爭路線。將站點自助模式和預約服務半徑內取送車模式結合，可解決網點覆蓋密度不足的問題；新能源汽車和混動、燃油車結合，可解決某些區域無法充電的難題；家庭、商務、客貨兩用等車型可滿足個性化需求。

由於分時租賃不適用於所有場景和汽車出行需求，所以應有所為有所不為，不宜盲目擴張規模。如三四線城市由於規模小、交通路程短，購買經濟型汽車即可滿足個人及家庭出行，公交車、電動自行車是主流交通工具，汽車共享服務的市場需求較小，就無法做到規模效益。

To B/G業務，即面向政府、商業機構、非營利性組織，滿足公務用車的長租和車隊管理的需求，這也是共享汽車平臺可重點發展的業務，與To C業務可相輔相成。

2.核心業務為主，生態鏈多元化服務並進

構建以“用戶為中心”，圍繞核心主營業務展開生態鏈的平臺化經營模式。

一是目標客戶群，包括主營業務To C四類場景化用車需求用戶群和To B政府、企業、非盈利組織等機構；圍繞主營業務尋找共享出行生態鏈夥伴，比如整車廠、諮詢機構、廣告客戶、租車公司等。

二是平臺化業務類型和收入來源，除了目前分時租賃、長租外，機構車隊管理、特許經營授權、出行諮詢服務、IT平臺應用商業化、總分式廣告業務、會員俱樂部定製化產品等都是產業鏈收入新來源。

三是機構車隊管理，通過自身技術平臺和運營部門，給政府或企業集團等自有車隊的機構提供車隊管理服務，以高效提升車隊運行效率；或者給園區和大型集團提供區域內運營通勤車輛。

四是特許加盟經營授權，向企業或社會車輛開放加入平臺運營的合作，在品牌、技術、運營協同等方面給予特許加盟。

五是出行諮詢服務，為諮詢機構、整車廠等提供來自於共享出行的大數據分析報告或專題諮詢項目合作，前提是確保用戶個人隱私和數據安全。

六是技術平臺應用商業化，當自身前後端IT技術平臺成熟後，模塊化一些應用功能，再結合硬件配置，提供售前諮詢、商業化模塊和硬件銷售、實施及維護服務。

七是總分式廣告業務，如App端線上資源、總部整體銷售開機屏和基於增值的品牌合作推送，將車輛車身、車內特定區域授權給一線機構當地銷售。

八是會員俱樂部定製化產品，不斷擴大現有會員活躍度，通過線上、線下的會員俱樂部活動來增強凝聚力。同時，針對部分高端會員打造每月不同品牌、不同車型的月租套餐計劃。

3.增強平臺化戰略聚焦，全方位提升經營能力

其一，高效協同的經營組織體系構建能力。圍繞“以用戶為中心”的平臺化經營模式，跟著一個指揮棒全面聚焦戰略，只有經營能力全方位提升才能保障戰略有效落地。關鍵是構建新型組織體系，打破傳統企業組織部門眾多、各自為政、缺乏協同甚至相互牽絆的壁壘。要構建高效的平臺化經營組織體系，必須根據企業戰略和業務特點，以業務為主導，配套建設其他輔助職能，配置人員和資源。同時要精簡人員，高效協同。每個崗位職責實現360度互動，明晰各協同成員之間的職責，與之配套的考核機制也要360度，從而更好地發揮單兵作戰和團隊協同的能動性及一致性。

其二，客戶化的產品和強技術平臺運行能力。產品和服務要始終面向用戶，滿足用戶需求。設計和開發人員要發揮能動性，主動了解用戶需求，和業務部門深度溝通，體驗發版前產品，讓目標用戶試用以更好地檢驗產品。不僅在用戶中要開發一批“首席體驗官”，產品設計人員、開發人員更要成為第一批體驗者，而不是把“增強用戶體驗”作為口號，自身沒有下沉和深度體驗。每一款產品或服務都要貼近市場，快速設計、不斷迭代。好產品和好服務自帶營銷“光環”，能不斷帶來用戶的高增長和裂變。同時，強大的技術平臺運行和不斷升級，也是用戶體驗的重要保障。

其三，目標導向的營銷策略和執行落地能力。當前是互聯網媒介高度滲透和信息爆炸的時代，光靠“燒錢”或盲目投放廣告很難收到實效。共享汽車的營銷需目標清晰化，找到目標用戶群，精準分析其關注內容，並結合自身產品和服務特色；以目標為導向，做好營銷策略、計劃的執行跟蹤與總結；將有限的預算花在刀刃上，關注投入產出比（ROI）；後臺統計的用戶行為數據需定期有效清洗和篩選，從中發現用戶需求後反饋給產品和技術部門，以便設計新的服務產品。總部和一線機構的營銷分工也要清晰，總部關注戰略，制定年度營銷計劃、營銷政策和提供營銷工具，重點推進品牌建設和公關傳播；一線機構專注會員發展和維護，並根據區域特點和能力開展線下推廣、會員俱樂部活動等。

其四，滲透業務的投融資和資金流創新能力。共享汽車平臺目前還處於重資產、重營銷、重運營、重技術、重資金的“五重一體”階段，雖然在逐步做“輕”，但需要過程，因此資金流非常關鍵。可以說，從公司成立初期，投融資活動就在進行，需要對外部“講故事”。要講出真實且有感染力的好故事，必須對業務非常瞭解，並且對公司不同階段的資金需求瞭如指掌。另外，公司對資金的管理和使用，需要根據業務實際情況，在符合政策法規的前提下進行創新。

其五，全方位的成本和風險管控穿透能力。成本和風險始終貫穿於共享汽車每個業務環節，這就需要有一定穿透能力進行管理。要用平臺化經營模式優化成本結構，採取平臺中心採購框架下的成本最優制，在涉及全平臺的重點資產、關鍵服務方面，平臺統一採購具有較強議價能力；如果一線機構在某些資產和服務方面有更優惠的價格，且品質、服務能得到保障，選擇成本最優制；一般性採購申請，如在平臺制定的價格範圍內，由一線機構執行。要根據企業情況設計採購機制，通過市場調節砍掉不合理的成本和隱形成本。建立風險內控體系和制度，明確獎懲措施，關注每個業務環節風險點，同時從業務序列條線規定每個崗位風控點。從平臺業務線負責人、平臺職能單元、一線機構、一線部門出發，每個業務單元主管就是內控責任人。

綜上所述，最終構建起以“用戶為中心”的平臺化經營模式，以核心業務為主，同時推進圍繞核心業務的生態鏈多元化服務；增強平臺化管理能力，全方位提升聚焦戰略和經營能力。

四、共享汽車正迎來新機遇

共享汽車集汽車“新四化”特點於一身，當前各主流汽車廠商都在向出行服務商轉型。麥肯錫在《2030汽車革命的八大趨勢》報告中預測，受共享出行、互聯服務和性能升級的推動，汽車行業收入將因新的商業模式提高30％，即增加1.5萬億美元。

關於共享汽車，以往一直是媒體和行業專家用“站在月球看地球”的角度來報道或分析；也有眾多諮詢機構提供的各種報告，以多維度數據化對共享汽車行業進行外部描述。作為在這個領域深耕多年的“老兵”，經歷這幾年共享汽車創業和經營前後的實踐探索，筆者想就從業者角度“站在地球看地球”，對行業面臨的主要瓶頸，應採取哪些可行戰略和可落地措施等談談想法，展望共享汽車新一輪發展機遇。

一、共享經濟熱潮下“寒流”湧動

外界將2015年定義為中國共享汽車“元年”。從這一年起，區域型試點共享汽車項目開始規模化擴張，從華東地區零星幾家到大江南北湧現出200多家企業；也正是這年，在“新能源汽車＋共享出行模式”這兩個亮點——技術創新和模式創新的的雙重吸引下，筆者進入這個行業。互聯網＋、O2O、共享經濟、共享出行模式、新出行服務，這一年各種熱詞撲面而來。在2015～2017年，共享汽車受到各界的廣泛關注，也得到了資本市場的青睞和追捧。艾瑞諮詢發佈的《2019年中國分時租賃行業研究報告》顯示，截止到2019年2月，中國已經註冊的共享汽車企業及單位已經超過1600家，投入運營的汽車數量已經達到11萬～13萬輛，整體市場規模高達28.5億元左右。

簡單地說，共享汽車用戶是通過移動互聯網App，查詢周圍的共享汽車站點，實現預訂、取車、用車、支付、還車的全程智能化自助式汽車出行。與傳統租車比，省去了門店服務、預約等待、車況檢查、手續辦理等繁瑣過程和指定地點取還車的不便。通過共享模式，用車變得更簡單，單車單日的使用頻次和人數呈成倍或幾何倍數增長。也因此，共享汽車和網約車優步、滴滴以及共享單車摩拜、ofo成為當時共享經濟的主要標誌之一。

但是，隨著網約車滴滴一家獨大之後，暴露出的安全隱患及其他弊端未得到有效控制，因而受到越來越多政策的制約；共享單車快速擴張中帶來公共空間被侵佔問題和內控管理漏洞，2017年下半年熱潮開始降溫；共享汽車則因為本身成本高企和盈利模式問題，也導致行業寒流襲來。例如，友友租車、PONY CAR、EZZY、途歌等相繼倒閉，已進入中國市場4年的Car2go於今年6月30日正式退出中國……曾經看上去很美的共享汽車，讓業內人士感到了共享經濟熱潮下的寒流湧動，併為其前景而困惑。

二、前瞻性業務遇發展瓶頸

電動化、智能化、網聯化、共享化這“新四化”是汽車行業公認的發展趨勢。由於各大汽車廠商紛紛向出行服務商轉型，因此共享汽車從誕生之初就備受外界關注。在“新四化”方面，共享汽車都有體現：電動化，即運營車輛使用新能源汽車，通過大規模投放新能源汽車，讓越來越多用戶及潛在消費者更好地瞭解和體驗新能源汽車，從而起到推廣新能源汽車的作用；智能網聯化，通過移動互聯網和車載物聯網終端結合，用戶能夠使用App進行隨時隨地查詢、預訂、開啟、駕駛、支付、歸還一系列動作，當然這是目前比較基礎的智能網聯化應用；共享化，通過共享租車，分時計費或按使用里程計費的模式讓用戶按需用車，一輛共享汽車同一天可服務更多的人，經濟、實惠且環保。此外，共享汽車模式有許多地方借鑑了法國Autolib和德國Car2go等模式，車聯繫統和物聯網應用技術也有許多來自國際化廠商的合作成果，體現了國際化亮點。

雖然共享汽車集汽車“新四化”亮點於一身，但在實際經營中其發展瓶頸也逐步顯現。

1.運營成本居高不下，受盈利之困

雖然共享汽車的出發點，是希望人們可以隨時隨地便捷用車，經濟又環保，但對於運營企業來說，要面對車輛、保險、運營、配套硬件、技術、引流獲客等硬性的高成本投入，而單車單日收入較低，絕大部分企業未能盈利，長期處於“輸血”狀態。

汽車整車廠、租車公司、共享汽車運營公司三者之間好比批發商和零售商的經營方式。看似共享汽車可以通過讓消費者接受小批量、小金額單價切入市場，但日常運營和營銷成本往往高於前者，在移動互聯網高度發達的今天，每位用戶的引流成本非常高，而且無論通過融資租賃或直接固定資產投入購買車輛，成本都居高不下。

目前行業中的共享汽車運營模式基本如下：

研發打造一個前端App應用，加上後端平臺運行支持的龐大IT系統；

租車位，建充電樁設服務站點或者不建充電樁的臨時站點；租賃或購買車輛，購買運營保險，投放運營；

線上加人工調度和服務；大量僱用外部調度和車輛服務人員；

按照用車時長或使用里程計費，收入來源較單一。

這種傳統的分時租賃業務模式戰線很長，每個環節都是成本節點，任何一個環節跟不上或者出紕漏都會影響業務整體下滑。同時，投車量和利潤率沒有成交點，而是呈剪刀差的趨勢。共享汽車需從大成本中心走向盈利模型的構建，同時主營業務和增值業務需要多樣化的收入來源，如何優化成本、管控風險、開源節流，都急待破題。

2.城市出行可替代性強

當今城市出行，特別是一線和省會城市交通發達，公交、地鐵網絡覆蓋核心區域，出租車、網約車、私家車、共享單車等出行方式豐富多樣。人們可根據不同的出行場景和距離選擇適合的出行方式。筆者認為，出行服務沒有最好，只有基於不同的出行場景和距離選擇最適合個人的需求。比如，早上去社區附近買早點，步行或共享單車即可；一般通勤，沿線有地鐵的話方便又迅速；朋友週末相聚可選擇網約車或代駕服務，無需擔心酒駕問題；如果一天拜訪很多客戶或城內幾個地方來回跑，共享汽車更適合。所以，人們出行根據場景和外部條件，以及個人喜好和對出行成本的敏感度，選擇面很廣，選擇隨機性也很大。

而在二三線城市或小縣城，出行成本低，個人購車壓力不大，道路很少堵車，加上工作和生活節奏相對較慢，不是知名旅遊城市就不會有大規模客流，如果僅作為人們偶爾上下班的通勤工具，從訂單量和產出收益上講，佈局共享汽車商業價值不大。

3.用戶端的體驗有待加強

共享汽車與共享單車不同，整個服務鏈環節非常多，應用複雜度高。因此，用戶所能接觸到的體驗點需要加強，主要包括如下方面。

一是App使用體驗：包括查詢、預訂、開關車門、還車、支付等全流程操作體驗，尤其要重視無法還車、無法開關門、車輛定位漂移等問題。

二是車輛使用體驗：防止用戶在使用過程中出現電瓶虧電、電量不穩定或拋錨現象，車內臟亂差和異味、車身或部件損壞缺失等問題。

三是取還車站點體驗：取還車時，避免去周圍站點遇到導引標識不清、找不到車位或車位被社會車輛侵佔無法還車等情況，以及充電設施損壞或無法充電等問題。

四是套餐產品設置體驗：是否符合市場需要，是否受用戶歡迎成為產品套餐設計的焦點；關注用戶對價格的敏感度和其他出行方式之間的成本考慮。

五是400電話及線上客戶投訴服務體驗：能否第一時間回答用戶諮詢、解決用車技巧和投訴問題解決率成為關鍵。

另外，針對用戶經常投訴的車況問題，必須與整車廠緊密合作，強化車輛自檢技術。特別是要及時解決胎壓預警、電池電量和安全性提示、電控正常運行反饋、空調淨化裝置及異味報警、車內環境自動拍照技術、車輛碰擦感應技術等，保持良好車況。

這些用戶端的體驗點組合串聯起來就是一個完整的共享汽車服務產品。每個好的產品自帶強大的營銷屬性，只有通過用戶的口碑效應帶動新用戶、潛在用戶，才能打好共享汽車營銷推廣的“人民戰爭”。要將上述問題儘可能優化和解決，絕不能把“提升用戶體驗”作為口號，而是要讓產品規劃、IT技術平臺、市場營銷、運營服務部門與整車廠、充電設施企業、車聯網公司等上下游產業夥伴共同來打造產品和服務。

三、以“用戶為中心”的平臺化經營突圍之路

不破不立，發現問題就需要找到突圍之路。共享出行服務需要強大的平臺支持，既然是平臺，就需要由平臺化業務模式結合先進的應用技術。

從2015年共享汽車的異軍突起，到現在不斷有企業掉隊，在市場寒流的當下，汽車共享平臺最關鍵的是要先活下來，然後才能完成推廣新能源汽車、探索共享模式和出行創新的使命。

在共享汽車打破瓶頸前，可先通過SWOT分析法瞭解目前主要業務類型和運營模式，以幫助企業將資源和行動集中在自身強項和有最多機會的地方。以用戶為中心的平臺化經營模式結合SWOT分析，首先要考慮如何活下來。對用戶要有“三問”，筆者將其歸納為WWH，即：Who（誰是我們的用戶，他們為何選擇我們的服務）、What（基於自身優勢能做好哪幾類業務）、How（怎樣圍繞和滿足用戶需求併為之創造價值，平臺化經營模式如何構建自身能力和保障策略）。只有緊密圍繞“三問”對於目標客戶群和關鍵需求的把控，才能始終遵循“從用戶中來，到用戶中去”的規律。

1.根據主營核心業務確定目標用戶群，聚焦細分的適用場景化用車需求

To C業務，目前主要用戶群特點如下：高頻次用車、剛需出行、對用車成本敏感、希望自由出行、位於大客流聚集場所。具體細分的話，一線及省會城市有四類場景化用車需求用戶群：一是在CBD、商務園區，用車頻次高，關注租車及耗能成本，有城市公務用車需求的商務外勤人群和政府公務外勤人群，可結合公車改革後的剛需，滿足其高頻次出行和成本控制、自由出行的需求；二是居住或工作在高密度用戶服務站點區域、往返機場或高鐵站等交通樞紐的商旅和出遊人員，可滿足其中長出行距離及節省成本、及時性出行的需求；三是高校及大學城附近的大學生人群，可滿足其交通多元化選擇、要求出行便捷和節省成本的需求；四是城郊結合區域大型社區、企業集團或商務、工業園區的人群，以剛參加工作的年輕白領為主，可滿足其日常便捷通勤和外出以及有效降低出行成本的需求。聚焦這些場景化用車需求用戶群，佈設站點在CBD、大中型商務或工業園區、交通樞紐、大學城。

共享汽車是多元化交通出行的選擇之一，在目前的技術和模式條件下，是公共交通出行的補充，因此必須鎖定主要細分場景下的用戶群，走差異化競爭路線。將站點自助模式和預約服務半徑內取送車模式結合，可解決網點覆蓋密度不足的問題；新能源汽車和混動、燃油車結合，可解決某些區域無法充電的難題；家庭、商務、客貨兩用等車型可滿足個性化需求。

由於分時租賃不適用於所有場景和汽車出行需求，所以應有所為有所不為，不宜盲目擴張規模。如三四線城市由於規模小、交通路程短，購買經濟型汽車即可滿足個人及家庭出行，公交車、電動自行車是主流交通工具，汽車共享服務的市場需求較小，就無法做到規模效益。

To B/G業務，即面向政府、商業機構、非營利性組織，滿足公務用車的長租和車隊管理的需求，這也是共享汽車平臺可重點發展的業務，與To C業務可相輔相成。

2.核心業務為主，生態鏈多元化服務並進

構建以“用戶為中心”，圍繞核心主營業務展開生態鏈的平臺化經營模式。

一是目標客戶群，包括主營業務To C四類場景化用車需求用戶群和To B政府、企業、非盈利組織等機構；圍繞主營業務尋找共享出行生態鏈夥伴，比如整車廠、諮詢機構、廣告客戶、租車公司等。

二是平臺化業務類型和收入來源，除了目前分時租賃、長租外，機構車隊管理、特許經營授權、出行諮詢服務、IT平臺應用商業化、總分式廣告業務、會員俱樂部定製化產品等都是產業鏈收入新來源。

三是機構車隊管理，通過自身技術平臺和運營部門，給政府或企業集團等自有車隊的機構提供車隊管理服務，以高效提升車隊運行效率；或者給園區和大型集團提供區域內運營通勤車輛。

四是特許加盟經營授權，向企業或社會車輛開放加入平臺運營的合作，在品牌、技術、運營協同等方面給予特許加盟。

五是出行諮詢服務，為諮詢機構、整車廠等提供來自於共享出行的大數據分析報告或專題諮詢項目合作，前提是確保用戶個人隱私和數據安全。

六是技術平臺應用商業化，當自身前後端IT技術平臺成熟後，模塊化一些應用功能，再結合硬件配置，提供售前諮詢、商業化模塊和硬件銷售、實施及維護服務。

七是總分式廣告業務，如App端線上資源、總部整體銷售開機屏和基於增值的品牌合作推送，將車輛車身、車內特定區域授權給一線機構當地銷售。

八是會員俱樂部定製化產品，不斷擴大現有會員活躍度，通過線上、線下的會員俱樂部活動來增強凝聚力。同時，針對部分高端會員打造每月不同品牌、不同車型的月租套餐計劃。

3.增強平臺化戰略聚焦，全方位提升經營能力

其一，高效協同的經營組織體系構建能力。圍繞“以用戶為中心”的平臺化經營模式，跟著一個指揮棒全面聚焦戰略，只有經營能力全方位提升才能保障戰略有效落地。關鍵是構建新型組織體系，打破傳統企業組織部門眾多、各自為政、缺乏協同甚至相互牽絆的壁壘。要構建高效的平臺化經營組織體系，必須根據企業戰略和業務特點，以業務為主導，配套建設其他輔助職能，配置人員和資源。同時要精簡人員，高效協同。每個崗位職責實現360度互動，明晰各協同成員之間的職責，與之配套的考核機制也要360度，從而更好地發揮單兵作戰和團隊協同的能動性及一致性。

其二，客戶化的產品和強技術平臺運行能力。產品和服務要始終面向用戶，滿足用戶需求。設計和開發人員要發揮能動性，主動了解用戶需求，和業務部門深度溝通，體驗發版前產品，讓目標用戶試用以更好地檢驗產品。不僅在用戶中要開發一批“首席體驗官”，產品設計人員、開發人員更要成為第一批體驗者，而不是把“增強用戶體驗”作為口號，自身沒有下沉和深度體驗。每一款產品或服務都要貼近市場，快速設計、不斷迭代。好產品和好服務自帶營銷“光環”，能不斷帶來用戶的高增長和裂變。同時，強大的技術平臺運行和不斷升級，也是用戶體驗的重要保障。

其三，目標導向的營銷策略和執行落地能力。當前是互聯網媒介高度滲透和信息爆炸的時代，光靠“燒錢”或盲目投放廣告很難收到實效。共享汽車的營銷需目標清晰化，找到目標用戶群，精準分析其關注內容，並結合自身產品和服務特色；以目標為導向，做好營銷策略、計劃的執行跟蹤與總結；將有限的預算花在刀刃上，關注投入產出比（ROI）；後臺統計的用戶行為數據需定期有效清洗和篩選，從中發現用戶需求後反饋給產品和技術部門，以便設計新的服務產品。總部和一線機構的營銷分工也要清晰，總部關注戰略，制定年度營銷計劃、營銷政策和提供營銷工具，重點推進品牌建設和公關傳播；一線機構專注會員發展和維護，並根據區域特點和能力開展線下推廣、會員俱樂部活動等。

其四，滲透業務的投融資和資金流創新能力。共享汽車平臺目前還處於重資產、重營銷、重運營、重技術、重資金的“五重一體”階段，雖然在逐步做“輕”，但需要過程，因此資金流非常關鍵。可以說，從公司成立初期，投融資活動就在進行，需要對外部“講故事”。要講出真實且有感染力的好故事，必須對業務非常瞭解，並且對公司不同階段的資金需求瞭如指掌。另外，公司對資金的管理和使用，需要根據業務實際情況，在符合政策法規的前提下進行創新。

其五，全方位的成本和風險管控穿透能力。成本和風險始終貫穿於共享汽車每個業務環節，這就需要有一定穿透能力進行管理。要用平臺化經營模式優化成本結構，採取平臺中心採購框架下的成本最優制，在涉及全平臺的重點資產、關鍵服務方面，平臺統一採購具有較強議價能力；如果一線機構在某些資產和服務方面有更優惠的價格，且品質、服務能得到保障，選擇成本最優制；一般性採購申請，如在平臺制定的價格範圍內，由一線機構執行。要根據企業情況設計採購機制，通過市場調節砍掉不合理的成本和隱形成本。建立風險內控體系和制度，明確獎懲措施，關注每個業務環節風險點，同時從業務序列條線規定每個崗位風控點。從平臺業務線負責人、平臺職能單元、一線機構、一線部門出發，每個業務單元主管就是內控責任人。

綜上所述，最終構建起以“用戶為中心”的平臺化經營模式，以核心業務為主，同時推進圍繞核心業務的生態鏈多元化服務；增強平臺化管理能力，全方位提升聚焦戰略和經營能力。

四、共享汽車正迎來新機遇

共享汽車集汽車“新四化”特點於一身，當前各主流汽車廠商都在向出行服務商轉型。麥肯錫在《2030汽車革命的八大趨勢》報告中預測，受共享出行、互聯服務和性能升級的推動，汽車行業收入將因新的商業模式提高30％，即增加1.5萬億美元。

共享汽車的發展空間非常廣闊，作為運營平臺不應止步於對盈利模式的探索，而應把汽車作為入口，緊密結合5G技術革命挖掘更多有價值的信息和數據。汽車與人們的生活息息相關，其使用場景十分豐富，可通過汽車大數據瞭解用戶的消費習慣、娛樂習慣、駕駛習慣、安全習慣等趨勢，當然這必須建立在用戶個人隱私數據安全的前提下。儘管數據價值可能帶來的成果和效益還沒有完全體現，但共享汽車的盈利必將經歷由租賃模式到以信息技術為載體的商業模式的轉化。目前，共享汽車正迎來六大新機遇。

1.C2B造車的前端載體。用戶對車型需求的反饋，包括興趣、消費、娛樂、安全、駕駛等習慣偏好等各類數據能夠讓整車廠C2B造車設計前移，根據鎖定的目標用戶群體需求，量身定製未來的車型，使造車更貼近消費群體，真正意義上設計“用戶自己的車”。

2.體驗式汽車新消費和服務。當消費者購車前，可以先從共享汽車平臺預約體驗部分車型，根據線下體驗和其他用戶評價，找到自己喜歡的車型，並按自身偏好在網上選擇配置、線上預訂下單；當車輛需要維修保養時，共享汽車平臺自有的指定維修保養點可提供相應服務；當車輛長時間閒置時，可由共享汽車平臺代運營並且得到租賃收入；當舊車需要出售時，共享汽車平臺可回收後予以轉售或由平臺運營。

3.智慧充電和新能源補給。未來，共享汽車中的大部分車型將是新能源汽車，從而大幅提升智慧充電和清潔能源的補給需求。共享汽車平臺在關注如何讓充電更便捷、高效、清潔的同時，也應積極探索自動充電技術、太陽能儲能充電技術、車輛制動能源回收技術、新型清潔能源補給方案等。

4.低碳出行的消費風潮。降低碳排放和保護環境的理念未來將深入人心，隨著新能源汽車的發展、使用便捷性的提高，再加上能源低消耗和成本優勢，共享汽車有望逐步取代出租車等配備駕駛員的服務。

5.5G時代帶來的想象空間。5G時代能將用戶和汽車聯繫得更緊密，汽車作為與人們生活密切相連的媒介載體，其豐富的使用場景有助於挖掘到更多有價值的信息和數據。加上無人駕駛技術和通訊技術、信息技術、大數據的緊密結合及深度應用，共享汽車有望成為人們智能的移動生活空間。

6.與無人駕駛緊密同行。無人駕駛正在快速發展，共享汽車與無人駕駛有著天然的密切聯繫。或許有那麼一天，只需通過App預訂，一輛無人駕駛汽車就可讓乘客便捷、快速、安全地抵達目的地，並通過車內的智能系統，讓人們在車內休息、娛樂、通訊、辦公、購物等。屆時，共享汽車將覆蓋更廣泛的用戶群體。

汽車共享服務是剛需出行領域的重要組成部分，也是發展趨勢。隨著無人駕駛技術的加快成熟、5G時代的到來，再加上汽車智能網聯化的廣泛應用，“不用買車，我們一起共享用車”或將成為出行主流，以用戶為中心的共享汽車平臺化經營模式將迎來全新的發展機遇。

（作者單位：環球車享汽車租賃有限公司）

文：黃春華 編輯：李卿 版式：王琨

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