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很多餐企都嘗試多品牌化，但是，似乎多品牌也不好玩。目前，最具代表性的企業有王品、外婆家、西貝、九毛九等。
多品牌到底難在哪兒？
對比發現，所有的爆發，本質上都是人才的爆發，而產品好只是基本功。
以成功率最高的王品為例，核心有兩點：一是善於抓住消費者的消費軌跡，二是善於經營人才。
餐飲老闆內參主筆 王新磊/文
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多品牌到底難在哪兒？
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以成功率最高的王品為例，核心有兩點：一是善於抓住消費者的消費軌跡，二是善於經營人才。
餐飲老闆內參主筆 王新磊/文
別人是創新品牌，王品是延伸優勢
同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。
從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
以“超級肉夾饃”為例，產品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、牴觸。
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餐飲老闆內參主筆 王新磊/文
別人是創新品牌，王品是延伸優勢
同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。
從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
以“超級肉夾饃”為例，產品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、牴觸。
王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
祕訣就在於王品找到了做多品牌的“十字型戰略”。
這個“十字型戰略”有兩大核心：
一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
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同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
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王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
祕訣就在於王品找到了做多品牌的“十字型戰略”。
這個“十字型戰略”有兩大核心：
一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
對比就會發現，別人做多品牌是進入新品類，創新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優勢延伸到不同客群，或者不同品類裡面。
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同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
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比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
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比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
對比就會發現，別人做多品牌是進入新品類，創新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優勢延伸到不同客群，或者不同品類裡面。
用消費者洞察創造精準需求
創業不是盲目的試錯，而是有目的實踐。
多品牌的目的是追潮流，還是發現新商機？其實取決於你對消費者的理解有多深刻。
王品集團目前有四百多家門店，25個品牌。其中，5個是西餐類品牌，10個是日料，10個是中餐加亞洲菜。
怎麼找到這麼多品類跟賽道？怎麼同時操作25個品牌？
第一步：
王品的策略是先找消費者洞察。找到之後，就能找到賽道，也能找到做什麼品類跟品牌。
比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。
第二步：
有了消費者需求，才能創造價值。緊接著就是找到所在品類的價值，然後創造高級競爭。
王品做了10個日料，那麼，這些品牌是如何圍繞價值，創造高級競爭呢？
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同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。
從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
以“超級肉夾饃”為例，產品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、牴觸。
王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
祕訣就在於王品找到了做多品牌的“十字型戰略”。
這個“十字型戰略”有兩大核心：
一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
對比就會發現，別人做多品牌是進入新品類，創新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優勢延伸到不同客群，或者不同品類裡面。
用消費者洞察創造精準需求
創業不是盲目的試錯，而是有目的實踐。
多品牌的目的是追潮流，還是發現新商機？其實取決於你對消費者的理解有多深刻。
王品集團目前有四百多家門店，25個品牌。其中，5個是西餐類品牌，10個是日料，10個是中餐加亞洲菜。
怎麼找到這麼多品類跟賽道？怎麼同時操作25個品牌？
第一步：
王品的策略是先找消費者洞察。找到之後，就能找到賽道，也能找到做什麼品類跟品牌。
比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。
第二步：
有了消費者需求，才能創造價值。緊接著就是找到所在品類的價值，然後創造高級競爭。
王品做了10個日料，那麼，這些品牌是如何圍繞價值，創造高級競爭呢？
以“鮨鮮”為例。日本料理的核心是新鮮，所以可以從鮨鮮的產品概念，包括海膽作為主打產品，36小時長崎直送的海鮮，以及旬料理（每個季節能吃到的最新鮮食材料理），都為“新鮮”這個關鍵詞加分。
不好的海膽不賣，寧願報廢產品停售，這就是當時品牌創立時定下的規矩，這個規矩會產生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……
因為海膽只要一不新鮮，發臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。
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別人是創新品牌，王品是延伸優勢
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從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
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王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
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一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
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第一步：
王品的策略是先找消費者洞察。找到之後，就能找到賽道，也能找到做什麼品類跟品牌。
比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。
第二步：
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王品做了10個日料，那麼，這些品牌是如何圍繞價值，創造高級競爭呢？
以“鮨鮮”為例。日本料理的核心是新鮮，所以可以從鮨鮮的產品概念，包括海膽作為主打產品，36小時長崎直送的海鮮，以及旬料理（每個季節能吃到的最新鮮食材料理），都為“新鮮”這個關鍵詞加分。
不好的海膽不賣，寧願報廢產品停售，這就是當時品牌創立時定下的規矩，這個規矩會產生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……
因為海膽只要一不新鮮，發臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。
“鮨鮮”甚至還推出了海膽天婦羅，是把新鮮的海膽做產品延伸。把它做好後，上桌速度必須越短越好，否則外面的溫度又會逐步把裡面的海膽熟化掉。服務員送上桌，任由客人聊天之後再吃，一樣會造成熟化過度的效果。
所以，服務員第一時間送上桌，必須帶一句囑咐：“您好，我們的料理長特別叮嚀，這一道特別烹調的海膽天婦羅，請您第一時間吃，會嚐到它的鮮美。”
除此之外，還在場景裡疊加了情感因素。
比如日本料理有很多細分品類，居酒屋和日本料理的細分品類，居酒屋更重放鬆的氛圍，而日本料理店更重地道且新鮮的產品，消費者要的是不一樣的體驗。
“鮨鮮”除了新鮮，還在場景裡疊加了情感價值。門店還原了日本的記憶。裝修大量複製日本元素，讓消費者覺得更逼真、有回到日本的感覺。
比如，在餐廳候位區，複製了類似日本神社的概念。顧客通過抽籤選對應的祈福牌，背後就會翻開一句話，告訴你惠比壽神給的迴應。
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別人是創新品牌，王品是延伸優勢
同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。
從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
以“超級肉夾饃”為例，產品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、牴觸。
王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
祕訣就在於王品找到了做多品牌的“十字型戰略”。
這個“十字型戰略”有兩大核心：
一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
對比就會發現，別人做多品牌是進入新品類，創新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優勢延伸到不同客群，或者不同品類裡面。
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第一步：
王品的策略是先找消費者洞察。找到之後，就能找到賽道，也能找到做什麼品類跟品牌。
比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。
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王品做了10個日料，那麼，這些品牌是如何圍繞價值，創造高級競爭呢？
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不好的海膽不賣，寧願報廢產品停售，這就是當時品牌創立時定下的規矩，這個規矩會產生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……
因為海膽只要一不新鮮，發臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。
“鮨鮮”甚至還推出了海膽天婦羅，是把新鮮的海膽做產品延伸。把它做好後，上桌速度必須越短越好，否則外面的溫度又會逐步把裡面的海膽熟化掉。服務員送上桌，任由客人聊天之後再吃，一樣會造成熟化過度的效果。
所以，服務員第一時間送上桌，必須帶一句囑咐：“您好，我們的料理長特別叮嚀，這一道特別烹調的海膽天婦羅，請您第一時間吃，會嚐到它的鮮美。”
除此之外，還在場景裡疊加了情感因素。
比如日本料理有很多細分品類，居酒屋和日本料理的細分品類，居酒屋更重放鬆的氛圍，而日本料理店更重地道且新鮮的產品，消費者要的是不一樣的體驗。
“鮨鮮”除了新鮮，還在場景裡疊加了情感價值。門店還原了日本的記憶。裝修大量複製日本元素，讓消費者覺得更逼真、有回到日本的感覺。
比如，在餐廳候位區，複製了類似日本神社的概念。顧客通過抽籤選對應的祈福牌，背後就會翻開一句話，告訴你惠比壽神給的迴應。
同樣，制服也迴歸了一般日本料理店少用的日本劍道服，一看就非常日本。衣服背後放上了鮨鮮的超級符號惠比壽神，它是日本七福神裡面的財神。
“鮨鮮”所有運營的思維，全部圍繞“新鮮”這兩個字，為新鮮而努力，為新鮮而服務，為新鮮而貢獻價值。因此，“鮨鮮”開業就成品類黑馬！
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同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
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從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
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王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
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一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
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不好的海膽不賣，寧願報廢產品停售，這就是當時品牌創立時定下的規矩，這個規矩會產生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……
因為海膽只要一不新鮮，發臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。
“鮨鮮”甚至還推出了海膽天婦羅，是把新鮮的海膽做產品延伸。把它做好後，上桌速度必須越短越好，否則外面的溫度又會逐步把裡面的海膽熟化掉。服務員送上桌，任由客人聊天之後再吃，一樣會造成熟化過度的效果。
所以，服務員第一時間送上桌，必須帶一句囑咐：“您好，我們的料理長特別叮嚀，這一道特別烹調的海膽天婦羅，請您第一時間吃，會嚐到它的鮮美。”
除此之外，還在場景裡疊加了情感因素。
比如日本料理有很多細分品類，居酒屋和日本料理的細分品類，居酒屋更重放鬆的氛圍，而日本料理店更重地道且新鮮的產品，消費者要的是不一樣的體驗。
“鮨鮮”除了新鮮，還在場景裡疊加了情感價值。門店還原了日本的記憶。裝修大量複製日本元素，讓消費者覺得更逼真、有回到日本的感覺。
比如，在餐廳候位區，複製了類似日本神社的概念。顧客通過抽籤選對應的祈福牌，背後就會翻開一句話，告訴你惠比壽神給的迴應。
同樣，制服也迴歸了一般日本料理店少用的日本劍道服，一看就非常日本。衣服背後放上了鮨鮮的超級符號惠比壽神，它是日本七福神裡面的財神。
“鮨鮮”所有運營的思維，全部圍繞“新鮮”這兩個字，為新鮮而努力，為新鮮而服務，為新鮮而貢獻價值。因此，“鮨鮮”開業就成品類黑馬！
別人是先做事再找人王品是先找人再做事
不管是單一品牌，還是多品牌，能夠實現“爆發”，本質上都是人才的爆發。
以單品牌為例，海底撈依靠師徒制形成了強大的組織力，僅上半年就新開了130家門店。而王品多品牌的成功，本質上也是組織力的成功。——其它品牌是先做事再找人，而王品是先找人再做事。
因為，王品採取的是組織型創業。
“企業家創業需要老闆英明神武、具有高度市場敏銳度，這種人才天賦異稟，很難複製，而且一個人去想容易思路跑偏或受到侷限。而引入外部人才創業，則往往因為對公司文化缺乏深入理解，沒有辦法真正配合公司運營。”王品集團營運長趙廣豐說。
組織型創業則可以很好地解決這兩個問題。
王品集團專門設了一個事業發展部，配合公司市場部，開展市場調研和消費者洞察，找出應該發展的商機和品類。接著通過公司內部整合，對所發現的商機進行確認。然後從運營主管裡選出適合這一品類運營的人才。
這樣一來，知識的學習和積累沉澱在一個專業部門裡，這群人不斷創新品牌，成熟後交給運營和管理團隊。用趙廣豐的話說：“一個負責生，一個負責養。
因此，我們看到一個讓人驚奇的結果：王品集團旗下有25個餐飲品牌：王品牛排、鵝夫人、西堤牛排、舞漁、鮨鮮、就是川、THE WANG……每個品牌切入一個細分品類，都能一炮打響。
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很多餐企都嘗試多品牌化，但是，似乎多品牌也不好玩。目前，最具代表性的企業有王品、外婆家、西貝、九毛九等。
多品牌到底難在哪兒？
對比發現，所有的爆發，本質上都是人才的爆發，而產品好只是基本功。
以成功率最高的王品為例，核心有兩點：一是善於抓住消費者的消費軌跡，二是善於經營人才。
餐飲老闆內參主筆 王新磊/文
別人是創新品牌，王品是延伸優勢
同樣都是多品牌，但是在“多”的方法上，卻有不同。
西貝先推燕麥面、再推麥香村，又嘗試超級肉夾饃，其間還測試社區店，目前又在力推“西貝酸奶層”，一路走得坎坎坷坷。
從品類上來說，每多一個品牌，都多一種商業模式，都有不同的打法。
以西貝為例，西貝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在產品選擇上，又想把低客單價的東西拉高，做出價值感。因此，每一個品牌，都是一次跨越，都要過一條人為拉高的坎。
以“超級肉夾饃”為例，產品也不錯，價值感也做出來的。結果，因為定價問題而遭到眾多消費者吐槽、牴觸。
王品的多品牌，對於品類、價格，以及價值表現上，都是延伸了優勢和專業度。比如，王品在大陸市場新推出鵝夫人、鮨鮮、舞漁、海狸家等多個品牌，幾乎推一個成功一個。
祕訣就在於王品找到了做多品牌的“十字型戰略”。
這個“十字型戰略”有兩大核心：
一是客群，是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化；
比如，舞漁客單價134元（大眾點評顯示），鵝夫人客單價128元（大眾點評顯示），可能是同一類客群的不同需求。
另一個是品類，對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。簡單說，就是從自己熟悉的領域，進行優勢延伸，用一個成功激發又一個成功。
比如鮨鮮、舞漁和海狸家都做日料，是同品類不同價位的品牌。
品牌只是滿足消費者品類需求的工具。王品各個品牌最核心的，就是找到每個品類的價值，以及消費者目前需要什麼價值。什麼品類可以滿足這個價值？這就是方向。
對比就會發現，別人做多品牌是進入新品類，創新品牌，需要重新定位品類和客群；而王品是將優勢延伸到不同客群，或者不同品類裡面。
用消費者洞察創造精準需求
創業不是盲目的試錯，而是有目的實踐。
多品牌的目的是追潮流，還是發現新商機？其實取決於你對消費者的理解有多深刻。
王品集團目前有四百多家門店，25個品牌。其中，5個是西餐類品牌，10個是日料，10個是中餐加亞洲菜。
怎麼找到這麼多品類跟賽道？怎麼同時操作25個品牌？
第一步：
王品的策略是先找消費者洞察。找到之後，就能找到賽道，也能找到做什麼品類跟品牌。
比如日料，它的價值就是新鮮。消費者要的日本料理，還是初級階段，要新鮮的海鮮、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鮮”，從名字強調新鮮，用非常需要新鮮的海膽做招牌菜。
第二步：
有了消費者需求，才能創造價值。緊接著就是找到所在品類的價值，然後創造高級競爭。
王品做了10個日料，那麼，這些品牌是如何圍繞價值，創造高級競爭呢？
以“鮨鮮”為例。日本料理的核心是新鮮，所以可以從鮨鮮的產品概念，包括海膽作為主打產品，36小時長崎直送的海鮮，以及旬料理（每個季節能吃到的最新鮮食材料理），都為“新鮮”這個關鍵詞加分。
不好的海膽不賣，寧願報廢產品停售，這就是當時品牌創立時定下的規矩，這個規矩會產生成本，但他們把這些成本看作品牌投資……
因為海膽只要一不新鮮，發臭的味道特別受不了。因此“鮨鮮”就找了極難的挑戰來證明，連海膽都能做到新鮮，其他的可以放心。
“鮨鮮”甚至還推出了海膽天婦羅，是把新鮮的海膽做產品延伸。把它做好後，上桌速度必須越短越好，否則外面的溫度又會逐步把裡面的海膽熟化掉。服務員送上桌，任由客人聊天之後再吃，一樣會造成熟化過度的效果。
所以，服務員第一時間送上桌，必須帶一句囑咐：“您好，我們的料理長特別叮嚀，這一道特別烹調的海膽天婦羅，請您第一時間吃，會嚐到它的鮮美。”
除此之外，還在場景裡疊加了情感因素。
比如日本料理有很多細分品類，居酒屋和日本料理的細分品類，居酒屋更重放鬆的氛圍，而日本料理店更重地道且新鮮的產品，消費者要的是不一樣的體驗。
“鮨鮮”除了新鮮，還在場景裡疊加了情感價值。門店還原了日本的記憶。裝修大量複製日本元素，讓消費者覺得更逼真、有回到日本的感覺。
比如，在餐廳候位區，複製了類似日本神社的概念。顧客通過抽籤選對應的祈福牌，背後就會翻開一句話，告訴你惠比壽神給的迴應。
同樣，制服也迴歸了一般日本料理店少用的日本劍道服，一看就非常日本。衣服背後放上了鮨鮮的超級符號惠比壽神，它是日本七福神裡面的財神。
“鮨鮮”所有運營的思維，全部圍繞“新鮮”這兩個字，為新鮮而努力，為新鮮而服務，為新鮮而貢獻價值。因此，“鮨鮮”開業就成品類黑馬！
別人是先做事再找人王品是先找人再做事
不管是單一品牌，還是多品牌，能夠實現“爆發”，本質上都是人才的爆發。
以單品牌為例，海底撈依靠師徒制形成了強大的組織力，僅上半年就新開了130家門店。而王品多品牌的成功，本質上也是組織力的成功。——其它品牌是先做事再找人，而王品是先找人再做事。
因為，王品採取的是組織型創業。
“企業家創業需要老闆英明神武、具有高度市場敏銳度，這種人才天賦異稟，很難複製，而且一個人去想容易思路跑偏或受到侷限。而引入外部人才創業，則往往因為對公司文化缺乏深入理解，沒有辦法真正配合公司運營。”王品集團營運長趙廣豐說。
組織型創業則可以很好地解決這兩個問題。
王品集團專門設了一個事業發展部，配合公司市場部，開展市場調研和消費者洞察，找出應該發展的商機和品類。接著通過公司內部整合，對所發現的商機進行確認。然後從運營主管裡選出適合這一品類運營的人才。
這樣一來，知識的學習和積累沉澱在一個專業部門裡，這群人不斷創新品牌，成熟後交給運營和管理團隊。用趙廣豐的話說：“一個負責生，一個負責養。
因此，我們看到一個讓人驚奇的結果：王品集團旗下有25個餐飲品牌：王品牛排、鵝夫人、西堤牛排、舞漁、鮨鮮、就是川、THE WANG……每個品牌切入一個細分品類，都能一炮打響。
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輪值編輯｜於聰聰 編輯｜劉珍 視覺｜劉珍
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