今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
4 你認為你夠優秀，想做管理者，就應該表現出你的領導力，而不是在抱怨
如果你覺得現在做的不錯，想接受更大的挑戰，那你需要表現出你的領導力。
管理就是協調別人替你工作的能力，例如頭腦風暴的時候，打破僵局，讓大家暢所欲言，說出自己的真實想法，把事情解決， 可以讓供應商更好的為你服務等等。
在沒有升職之前，你可以抓住一些“非正式”的機會來鍛鍊自己的管理能力。
1）首先， 讓老闆知道你對管理感興趣如看管理類的書籍，參加管理講座，跟老闆請教管理的問題
如果你想升職，做領導，那就需要變現出你的領導力，讓領導知道你有著上進心，這個時候，你可以看一下有關管理的書籍，參加管理的講座，同領導討教有關管理的問題。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
4 你認為你夠優秀，想做管理者，就應該表現出你的領導力，而不是在抱怨
如果你覺得現在做的不錯，想接受更大的挑戰，那你需要表現出你的領導力。
管理就是協調別人替你工作的能力，例如頭腦風暴的時候，打破僵局，讓大家暢所欲言，說出自己的真實想法，把事情解決， 可以讓供應商更好的為你服務等等。
在沒有升職之前，你可以抓住一些“非正式”的機會來鍛鍊自己的管理能力。
1）首先， 讓老闆知道你對管理感興趣如看管理類的書籍，參加管理講座，跟老闆請教管理的問題
如果你想升職，做領導，那就需要變現出你的領導力，讓領導知道你有著上進心，這個時候，你可以看一下有關管理的書籍，參加管理的講座，同領導討教有關管理的問題。
2）然後，可以向領導表明願意承擔更多的責任和工作，幫助他完成部分管理工作
如：
給新員工做入職培訓
帶領和管理部分的實習生
準備和主持部門一些不那麼重要的會議
在一些跨部門的合作中作為牽頭人
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
4 你認為你夠優秀，想做管理者，就應該表現出你的領導力，而不是在抱怨
如果你覺得現在做的不錯，想接受更大的挑戰，那你需要表現出你的領導力。
管理就是協調別人替你工作的能力，例如頭腦風暴的時候，打破僵局，讓大家暢所欲言，說出自己的真實想法，把事情解決， 可以讓供應商更好的為你服務等等。
在沒有升職之前，你可以抓住一些“非正式”的機會來鍛鍊自己的管理能力。
1）首先， 讓老闆知道你對管理感興趣如看管理類的書籍，參加管理講座，跟老闆請教管理的問題
如果你想升職，做領導，那就需要變現出你的領導力，讓領導知道你有著上進心，這個時候，你可以看一下有關管理的書籍，參加管理的講座，同領導討教有關管理的問題。
2）然後，可以向領導表明願意承擔更多的責任和工作，幫助他完成部分管理工作
如：
給新員工做入職培訓
帶領和管理部分的實習生
準備和主持部門一些不那麼重要的會議
在一些跨部門的合作中作為牽頭人
3）然後就是可以在公司級的一些活動中，尋求鍛鍊機會，並提高曝光度
參與公司活動的組織和策劃，成為志願者或者組織者，這些活動包括年會，team building， 家庭日， 兒童節，三八節等等
積極參加公司的業餘活動的組織者，比如說足球隊，羽毛球隊。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
4 你認為你夠優秀，想做管理者，就應該表現出你的領導力，而不是在抱怨
如果你覺得現在做的不錯，想接受更大的挑戰，那你需要表現出你的領導力。
管理就是協調別人替你工作的能力，例如頭腦風暴的時候，打破僵局，讓大家暢所欲言，說出自己的真實想法，把事情解決， 可以讓供應商更好的為你服務等等。
在沒有升職之前，你可以抓住一些“非正式”的機會來鍛鍊自己的管理能力。
1）首先， 讓老闆知道你對管理感興趣如看管理類的書籍，參加管理講座，跟老闆請教管理的問題
如果你想升職，做領導，那就需要變現出你的領導力，讓領導知道你有著上進心，這個時候，你可以看一下有關管理的書籍，參加管理的講座，同領導討教有關管理的問題。
2）然後，可以向領導表明願意承擔更多的責任和工作，幫助他完成部分管理工作
如：
給新員工做入職培訓
帶領和管理部分的實習生
準備和主持部門一些不那麼重要的會議
在一些跨部門的合作中作為牽頭人
3）然後就是可以在公司級的一些活動中，尋求鍛鍊機會，並提高曝光度
參與公司活動的組織和策劃，成為志願者或者組織者，這些活動包括年會，team building， 家庭日， 兒童節，三八節等等
積極參加公司的業餘活動的組織者，比如說足球隊，羽毛球隊。
4）最後更深入管理嘗試有：
從分工入手，嘗試拆解任務，分到最細，給到最合適的人做，有時間節點規定時間完成。
從標準意識入手，一件事，到底要不要做，怎麼做，如何做，沒有統一的標準，可以討論一個標準，有驗收標準
從流程意識裡入手，梳理工作流程，提出改進建議
這些工作不但可以鍛鍊你的領導能力，而且可以讓你更多的機會跟上司，同事溝通，建立威望，這樣當有什麼機會來的時候，領導可以讓你來也是水到渠成。
在職場上，抱怨是沒有用的，幹起來最重要。
今天中午吃飯，隔壁部門的同事小胡在吐槽他的領導，他說：“做事沒有我快，也沒有我做的好，憑什麼就是他來當領導？”
接著他說：“我做的比他多，很多事情都是我做了，他拿去彙報，我來當這個領導，肯定比他優秀。”
我問他：“那你知道你的領導每天都做什麼嗎？ ”
小胡說：“不就是每天分下任務，開開會，跟老闆彙報，我也能啊”
小胡站在自己的位置，只看到領導表面的工作，覺得領導的工作簡單，而且能力也平庸，可是老闆為什麼對小胡不在意，而遷就平庸的領導呢？這是真的嗎？ 老闆又不傻，為什麼會出現這種現象呢？
1 對於員工，要的是執行力，能力優秀就可以
對於員工來說，核心職能是幹活，要的就是令行禁止，領導把任務分配給你以後，高效快速的把任務完成，不出錯，不惹禍，這樣就已經是優秀的員工。
而這一切，只需要能力優秀，這個能力包括知識，技能，崗位勝任力，你如果都做的很好，你就是優秀的員工。這一切可以由你自己來完成，你可以掌控這一切。所以你覺得自己很牛。
你做的工作，還有很多前期的規劃，設計，分工，這些考驗的溝通能力，項目管理能力，協調能力，這些都是領導來完成的，只是你沒有看到。
2 對於領導，要的是把團隊的任務完成，至於是誰完成的，老闆不在意
對於領導來說，他的任務就是團隊任務，老闆把團隊交給領導，就是給多少資源，給我產出多少業績，其他的只要不出大事，其實老闆都不會管，也不願意管，要不請你來做什麼。
對於領導工作，已經從日常的工作解放出來，有些不一樣的職業。
1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。
在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。
當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。
除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。
2）提高下屬的勝任能力，包括通過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式 在提高下屬勝任力階段，方法包括監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通。
這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看哪種方式好。
比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效
培養員工，出更多的像小胡一樣的優秀人才。
3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係 關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部
在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。
所以你可以看到，管理者的重點不要業務能力的好壞，而在於是否調配好人手，把任務完成，達到公司的業務目標。
如果出問題了，可以調動資源，組織人員進行攻關，而不是自己撲上去把事情搞定， 個人的能力畢竟有限。
還有就是激勵員工，讓員工高效的把任務完成。
3 對於老闆來說，合適最重要，而不是優秀最重要
對於老闆來說，公司的業績最重要，如果某個領導，他的團隊能把業績完成，而且沒有大的問題，這就是一個合格的領導。
當然，員工越優秀越好，領導也一樣，不過優秀是有代價的
1）優秀的員工貴，優秀的領導更貴
如果一個70分的領導能完成業績，也不會找90分的領導，價格差很多。在職場上，絕大部分的工作是事務性，不需要聰明絕頂的人來做，用能力強的，本身是一種浪費。
能力強的人往往用來開疆拓土，或者搭框架，從零到以的活，萬事開頭難，這個時候需要能力強的人來開展，但是當把頭開好了，這個時候，他的性價比就不高了，老闆會用能力一般，工資低，聽話的員工來替代。
而且你眼中平庸的領導，可能只是專業能力一般，但是領導力很厲害。比如一個銷售經理，既可以帶團隊，也可以做業務，分別體現了管理能力和業務能力，如果這個時候，他的業績一般，普通員工就覺得他的能力比較平庸，但是他的團隊成績一隻狗是數一數二，那麼老闆就會覺得這個銷售經理很不錯，因為對於老闆來說，既需要領導的管理能力，需要團隊的業績。
2）厲害的人都不好管，離職率也高
厲害得員工，他們本身對於企業要求也高，工資要高，配套要高，而且也不穩定。能力強的人不會安於現狀，不怕挑戰，總追求更寬廣的平臺，外面的誘惑也多，對於企業來說，穩定性不夠。
而且很多能力錢的人都有個性，就是不好管， 能力強的人對很多事情有主見， 當老闆意見和他不統一的時候， 有時會自信其實，造成企業內耗，有的會覺得難以實現自己的想法而離職。
微信創始人張小龍性格非常內向，對於公司的制度經常不走尋常路，比如經常不來開早會，原因竟然是早上起不來床，或者因為怕路上堵車。馬化騰安排祕書每天給張小龍打起床電話，之後又派專車接送張小龍上下班，騰訊總部在深圳，本來微信的總部也應該設立在深圳，可是張小龍不願意離開廣州的家，馬化騰就乾脆把微信總部設立在馬化騰的“家門口”廣州。張小龍因此被打動，馬化騰對張小龍的愛賢納士可以和劉備三顧茅廬請諸葛孔明相當了。當然，張小龍也是不負眾望，研發的微信一炮而紅。
對於老闆來說太難駕馭，而且老闆也好強，你也強 ，這樣很難和平相處的。
3）對於企業來說，一個員工最多考慮3年，5年的都少見。
就現在的環境，一個員工能呆滿三年算不錯的了，所以不用考慮那麼長遠，後續不行可以換的。
所以從你這個優秀員工看來，領導是平庸的，對於公司來說，其實是夠用的。隨著企業得發展自然而然就會新陳代謝的。
4 你認為你夠優秀，想做管理者，就應該表現出你的領導力，而不是在抱怨
如果你覺得現在做的不錯，想接受更大的挑戰，那你需要表現出你的領導力。
管理就是協調別人替你工作的能力，例如頭腦風暴的時候，打破僵局，讓大家暢所欲言，說出自己的真實想法，把事情解決， 可以讓供應商更好的為你服務等等。
在沒有升職之前，你可以抓住一些“非正式”的機會來鍛鍊自己的管理能力。
1）首先， 讓老闆知道你對管理感興趣如看管理類的書籍，參加管理講座，跟老闆請教管理的問題
如果你想升職，做領導，那就需要變現出你的領導力，讓領導知道你有著上進心，這個時候，你可以看一下有關管理的書籍，參加管理的講座，同領導討教有關管理的問題。
2）然後，可以向領導表明願意承擔更多的責任和工作，幫助他完成部分管理工作
如：
給新員工做入職培訓
帶領和管理部分的實習生
準備和主持部門一些不那麼重要的會議
在一些跨部門的合作中作為牽頭人
3）然後就是可以在公司級的一些活動中，尋求鍛鍊機會，並提高曝光度
參與公司活動的組織和策劃，成為志願者或者組織者，這些活動包括年會，team building， 家庭日， 兒童節，三八節等等
積極參加公司的業餘活動的組織者，比如說足球隊，羽毛球隊。
4）最後更深入管理嘗試有：
從分工入手，嘗試拆解任務，分到最細，給到最合適的人做，有時間節點規定時間完成。
從標準意識入手，一件事，到底要不要做，怎麼做，如何做，沒有統一的標準，可以討論一個標準，有驗收標準
從流程意識裡入手，梳理工作流程，提出改進建議
這些工作不但可以鍛鍊你的領導能力，而且可以讓你更多的機會跟上司，同事溝通，建立威望，這樣當有什麼機會來的時候，領導可以讓你來也是水到渠成。
在職場上，抱怨是沒有用的，幹起來最重要。
在我們工作中，如果覺得自己很優秀，但是領導是平庸的，不要抱怨，不要消極怠工， 這個時候其實是你表現的時候，因為領導是依靠你來解決問題的，然後在這個過程中，鍛鍊自己的領導能力，這樣可以增加你在老闆心目中的地位，一旦有機會，你就能把握機會。
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