文：劉老師 有趣、有料、有態度！！文末有彩蛋、關注有驚喜(*^__^*)
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀
但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
在企業中靠譜的員工為什麼越來越難找了呢？
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但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
在企業中靠譜的員工為什麼越來越難找了呢？
凡事有交代，件件有著落，事事有迴音
首先聲明：靠譜而便宜的員工是不存在的。
這裡有一個永恆的觀念衝突點：
老闆：幹多少事拿多少錢。
員工：拿多少錢幹多少事。
也許解決方案是：
員工：我只想拿10K，老闆給了20K，大氣，這個老闆值得跟隨。
老闆：既然拿了我20K，佈置個200K的工作目標吧，讓他們忙得沒時間下班。
最終結果：
員工：認真幹，努力幹，完成了90K的目標。
老闆開大會：你們努力不夠啊，我帶你們吃香喝辣的，要一起努力才行啊，怎麼才完成了二分之一目標呢？要繼續努力。
員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
老闆內心OS：不錯不錯，下次要賺回來。
但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
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首先聲明：靠譜而便宜的員工是不存在的。
這裡有一個永恆的觀念衝突點：
老闆：幹多少事拿多少錢。
員工：拿多少錢幹多少事。
也許解決方案是：
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員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
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但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
其次給一個理由：靠譜的員工為什麼要跟你幹？
說一個真實的事情。就在前段時間，我和一個創業者聊天。
他的做事風格，就是做出大致的規劃，然後大致分配給不同人去做。他覺得這樣，事就能成了，項目就會做出來。
乍一聽，沒問題吧？
但他不會定期追蹤項目進度，也不太會考慮項目執行者的資源，是否充足。除非出現明顯問題了，他才會去想辦法補救。
但補救往往費時費力，而且是痛苦的。
因為在他的觀念中，任務佈置給某人之後，他就會認真負責地完成。所以多年下來，也就是幾個和他很熟悉的人，在幫他做事情。
這種團隊管理模式和工作環境，所需的人，恰恰都是能力要求最高的那一批人。
要求員工有自我管理能力，有時間管理能力，有獲取資源的能力，相互之間有很強的信任度、默契度，要有很強的協作溝通能力。
最後才是工作技能的要求，而工作技能在這樣的人身上，是一種極為基礎的能力。
2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此時的王衛身價超過1000億。王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
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但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
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凡事有交代，件件有著落，事事有迴音
首先聲明：靠譜而便宜的員工是不存在的。
這裡有一個永恆的觀念衝突點：
老闆：幹多少事拿多少錢。
員工：拿多少錢幹多少事。
也許解決方案是：
員工：我只想拿10K，老闆給了20K，大氣，這個老闆值得跟隨。
老闆：既然拿了我20K，佈置個200K的工作目標吧，讓他們忙得沒時間下班。
最終結果：
員工：認真幹，努力幹，完成了90K的目標。
老闆開大會：你們努力不夠啊，我帶你們吃香喝辣的，要一起努力才行啊，怎麼才完成了二分之一目標呢？要繼續努力。
員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
老闆內心OS：不錯不錯，下次要賺回來。
但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
其次給一個理由：靠譜的員工為什麼要跟你幹？
說一個真實的事情。就在前段時間，我和一個創業者聊天。
他的做事風格，就是做出大致的規劃，然後大致分配給不同人去做。他覺得這樣，事就能成了，項目就會做出來。
乍一聽，沒問題吧？
但他不會定期追蹤項目進度，也不太會考慮項目執行者的資源，是否充足。除非出現明顯問題了，他才會去想辦法補救。
但補救往往費時費力，而且是痛苦的。
因為在他的觀念中，任務佈置給某人之後，他就會認真負責地完成。所以多年下來，也就是幾個和他很熟悉的人，在幫他做事情。
這種團隊管理模式和工作環境，所需的人，恰恰都是能力要求最高的那一批人。
要求員工有自我管理能力，有時間管理能力，有獲取資源的能力，相互之間有很強的信任度、默契度，要有很強的協作溝通能力。
最後才是工作技能的要求，而工作技能在這樣的人身上，是一種極為基礎的能力。
2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此時的王衛身價超過1000億。王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
人性需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
文：劉老師 有趣、有料、有態度！！文末有彩蛋、關注有驚喜(*^__^*)
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但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
在企業中靠譜的員工為什麼越來越難找了呢？
凡事有交代，件件有著落，事事有迴音
首先聲明：靠譜而便宜的員工是不存在的。
這裡有一個永恆的觀念衝突點：
老闆：幹多少事拿多少錢。
員工：拿多少錢幹多少事。
也許解決方案是：
員工：我只想拿10K，老闆給了20K，大氣，這個老闆值得跟隨。
老闆：既然拿了我20K，佈置個200K的工作目標吧，讓他們忙得沒時間下班。
最終結果：
員工：認真幹，努力幹，完成了90K的目標。
老闆開大會：你們努力不夠啊，我帶你們吃香喝辣的，要一起努力才行啊，怎麼才完成了二分之一目標呢？要繼續努力。
員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
老闆內心OS：不錯不錯，下次要賺回來。
但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
其次給一個理由：靠譜的員工為什麼要跟你幹？
說一個真實的事情。就在前段時間，我和一個創業者聊天。
他的做事風格，就是做出大致的規劃，然後大致分配給不同人去做。他覺得這樣，事就能成了，項目就會做出來。
乍一聽，沒問題吧？
但他不會定期追蹤項目進度，也不太會考慮項目執行者的資源，是否充足。除非出現明顯問題了，他才會去想辦法補救。
但補救往往費時費力，而且是痛苦的。
因為在他的觀念中，任務佈置給某人之後，他就會認真負責地完成。所以多年下來，也就是幾個和他很熟悉的人，在幫他做事情。
這種團隊管理模式和工作環境，所需的人，恰恰都是能力要求最高的那一批人。
要求員工有自我管理能力，有時間管理能力，有獲取資源的能力，相互之間有很強的信任度、默契度，要有很強的協作溝通能力。
最後才是工作技能的要求，而工作技能在這樣的人身上，是一種極為基礎的能力。
2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此時的王衛身價超過1000億。王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
人性需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別了不起的事情。
不論是20萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。
從人性的角度談績效管理
作為老闆需要反省當前公司績效流於形式，落地無效，員工怨聲載道的原因是什麼？不出所料的話應該集中在以下幾點上：
- 考核是為了向員工提高要求；
- 考核只站在公司的立場，不顧及員工的感受；
- 考核用來壓制或扣減員工的收入；
- 考核很費時間、精力，卻沒給員工帶來好處；
- 考核沒有獲得員工的認同、共識；
- 考核設計不合理，評價不客觀。
從人性的角度來說，員工不喜歡考核，更需要多激勵。績效管理的真正意義在於：
- 如果你真正認同欣賞某位員工，就讓他增加收入；
- 如果你真的愛你的員工，就要想方設法讓他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超級企業，就要讓員工與你分享利益；
- 如果你看到員工生活艱難，就要把他激發起來為他謀求收入增長。
文：劉老師 有趣、有料、有態度！！文末有彩蛋、關注有驚喜(*^__^*)
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但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
在企業中靠譜的員工為什麼越來越難找了呢？
凡事有交代，件件有著落，事事有迴音
首先聲明：靠譜而便宜的員工是不存在的。
這裡有一個永恆的觀念衝突點：
老闆：幹多少事拿多少錢。
員工：拿多少錢幹多少事。
也許解決方案是：
員工：我只想拿10K，老闆給了20K，大氣，這個老闆值得跟隨。
老闆：既然拿了我20K，佈置個200K的工作目標吧，讓他們忙得沒時間下班。
最終結果：
員工：認真幹，努力幹，完成了90K的目標。
老闆開大會：你們努力不夠啊，我帶你們吃香喝辣的，要一起努力才行啊，怎麼才完成了二分之一目標呢？要繼續努力。
員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
老闆內心OS：不錯不錯，下次要賺回來。
但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
其次給一個理由：靠譜的員工為什麼要跟你幹？
說一個真實的事情。就在前段時間，我和一個創業者聊天。
他的做事風格，就是做出大致的規劃，然後大致分配給不同人去做。他覺得這樣，事就能成了，項目就會做出來。
乍一聽，沒問題吧？
但他不會定期追蹤項目進度，也不太會考慮項目執行者的資源，是否充足。除非出現明顯問題了，他才會去想辦法補救。
但補救往往費時費力，而且是痛苦的。
因為在他的觀念中，任務佈置給某人之後，他就會認真負責地完成。所以多年下來，也就是幾個和他很熟悉的人，在幫他做事情。
這種團隊管理模式和工作環境，所需的人，恰恰都是能力要求最高的那一批人。
要求員工有自我管理能力，有時間管理能力，有獲取資源的能力，相互之間有很強的信任度、默契度，要有很強的協作溝通能力。
最後才是工作技能的要求，而工作技能在這樣的人身上，是一種極為基礎的能力。
2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此時的王衛身價超過1000億。王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
人性需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別了不起的事情。
不論是20萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。
從人性的角度談績效管理
作為老闆需要反省當前公司績效流於形式，落地無效，員工怨聲載道的原因是什麼？不出所料的話應該集中在以下幾點上：
- 考核是為了向員工提高要求；
- 考核只站在公司的立場，不顧及員工的感受；
- 考核用來壓制或扣減員工的收入；
- 考核很費時間、精力，卻沒給員工帶來好處；
- 考核沒有獲得員工的認同、共識；
- 考核設計不合理，評價不客觀。
從人性的角度來說，員工不喜歡考核，更需要多激勵。績效管理的真正意義在於：
- 如果你真正認同欣賞某位員工，就讓他增加收入；
- 如果你真的愛你的員工，就要想方設法讓他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超級企業，就要讓員工與你分享利益；
- 如果你看到員工生活艱難，就要把他激發起來為他謀求收入增長。
結合以上的論述，公司的老闆或高管們就要捫心自問，當前公司存在的各類問題是怎樣解決的，你的解決方法是否是尊重人性？如果問一個員工對當前的收入是否滿意，我想會超出一半的人說不滿意，甚至永遠都不會滿意，這就是人性。人都是逐利的，其實這不是壞事，越計較說明員工越有追求：
要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業的管理模式都不同，但是要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是瞭解成員需要而進行制定的
文：劉老師 有趣、有料、有態度！！文末有彩蛋、關注有驚喜(*^__^*)
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但怎樣判斷一個人靠不靠譜呢，總結下來有三點：
“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”
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員工：拿多少錢幹多少事。
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員工：我只想拿10K，老闆給了20K，大氣，這個老闆值得跟隨。
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員工：認真幹，努力幹，完成了90K的目標。
老闆開大會：你們努力不夠啊，我帶你們吃香喝辣的，要一起努力才行啊，怎麼才完成了二分之一目標呢？要繼續努力。
員工：真是愧對老闆，下個月繼續努力。
老闆內心OS：不錯不錯，下次要賺回來。
但這是不可能的。
哪裡有這麼好的事情？工作不是小孩子過家家，除了彼此的信任以外還要依託各種的機制約束和激勵。
所以，靠譜而便宜的員工，是不存在的。
靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
其次給一個理由：靠譜的員工為什麼要跟你幹？
說一個真實的事情。就在前段時間，我和一個創業者聊天。
他的做事風格，就是做出大致的規劃，然後大致分配給不同人去做。他覺得這樣，事就能成了，項目就會做出來。
乍一聽，沒問題吧？
但他不會定期追蹤項目進度，也不太會考慮項目執行者的資源，是否充足。除非出現明顯問題了，他才會去想辦法補救。
但補救往往費時費力，而且是痛苦的。
因為在他的觀念中，任務佈置給某人之後，他就會認真負責地完成。所以多年下來，也就是幾個和他很熟悉的人，在幫他做事情。
這種團隊管理模式和工作環境，所需的人，恰恰都是能力要求最高的那一批人。
要求員工有自我管理能力，有時間管理能力，有獲取資源的能力，相互之間有很強的信任度、默契度，要有很強的協作溝通能力。
最後才是工作技能的要求，而工作技能在這樣的人身上，是一種極為基礎的能力。
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王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
人性需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別了不起的事情。
不論是20萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。
從人性的角度談績效管理
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- 考核是為了向員工提高要求；
- 考核只站在公司的立場，不顧及員工的感受；
- 考核用來壓制或扣減員工的收入；
- 考核很費時間、精力，卻沒給員工帶來好處；
- 考核沒有獲得員工的認同、共識；
- 考核設計不合理，評價不客觀。
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- 如果你真正認同欣賞某位員工，就讓他增加收入；
- 如果你真的愛你的員工，就要想方設法讓他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超級企業，就要讓員工與你分享利益；
- 如果你看到員工生活艱難，就要把他激發起來為他謀求收入增長。
結合以上的論述，公司的老闆或高管們就要捫心自問，當前公司存在的各類問題是怎樣解決的，你的解決方法是否是尊重人性？如果問一個員工對當前的收入是否滿意，我想會超出一半的人說不滿意，甚至永遠都不會滿意，這就是人性。人都是逐利的，其實這不是壞事，越計較說明員工越有追求：
要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業的管理模式都不同，但是要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是瞭解成員需要而進行制定的
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
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