企業經營久了，原來並肩作戰的老員工容易出現疲乏、在崗退休的狀態。

“老員工”不僅僅指任職時間較長，更體現在貢獻較大的“功臣”。

如何管理老員工？如何防止他們居功自傲而影響新的人才？

怎樣增加他們對企業的忠誠度？讓他們煥發新的工作活力？

「企業老員工，貌合神離如何再次攜手？」

在崗“退休”狀，為害者甚眾

在討論老員工的管理問題前，必須明確一點，即哪些員工可以被歸為“老員工”。

“老員工”的“老”並不是指年齡，而是體現在兩方面：

1

資歷老

這些員工在本企業的司齡較長，有的甚至在企業創業初期就加入進來，他們與公司一起經歷了初創、發展的風雨歷程，與企業風雨同舟，也因此和老闆有著深厚的感情。他們對企業文化的認同感較強，對公司的依賴心較重。

2

貢獻大

這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能，或者具有豐富的人脈等，他們在任職期間往往為公司做出過突出貢獻。

過去，老員工提前進入退休狀態的現象普遍出現在競爭性不強的國企當中，也就是常被討論的上班喝茶看報。但目前，老員工尤其是管理人員心態“早老”現象不僅出現在國企，也在不少私營企業中顯現。

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員工“早衰”，組織老化加速

管理人員一旦提前進入“退休”狀態，不僅對個人的職業生涯不利，而且對組織氛圍也會產生極大的負面影響。我們不妨觀察一下那些管理者在工作上存在“早衰”問題的企業，整個部門或者組織都會出現一些“症狀”。

1

時間沒有花在工作上

管理人員，不管是高層還是中層、基層，花在工作上的時間越來越少。

無論是正常上班還是加班，已遠不及初入職甚至五年前。隨著對公司相關制度的熟悉瞭解，鑽空子的“老油條們”已經漸漸不服管理。對於他們來說，能做到準點上班、準時下班就已經是表現不錯了。

他們的時間花在了哪裡？用來嘮嗑、比較、管閒事。沒有了一頭心思紮在工作裡的狀態，想著自己是否拿少了錢，比不上隔壁領導的福利好。甚至會聚在一起抱怨老闆對“我們這些功臣”分的不夠多，要求管的事太多。

2

人員冗餘

相關部門的人員在業務量未增加的情況下，人員反而增加了。

要不是受經濟大環境影響，基層人員的數量早已如一箇中年人的體重一樣，與日俱增，無法控制。原因很簡單，下面的人越多，上面的管理者越輕鬆。

3

創新的匱乏

一些管理人員已經很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。

從業多年的管理人員突然變得沒有想法。以前開月度會議時，員工們總覺得像是證券會開盤，你一言，我一語，爭執不下；而今時今日，月度會議沉悶無趣，員工們要麼低頭不語，要麼眼望天花板，整個會議既沒有反映實際問題，也沒有道出問題實質，更別說拿出實實在在的解決方案了。

有很多華一學員反饋這樣一個問題：“我作為老闆每天還想著大幹一場，企業發展更快更好，為什麼他們卻不行了？思維僵化得不行。”

一直在“為老闆、為別人幹活”當然會疲憊，像華為員工那樣長年累月地加班加點工作、研發，他們內在的動力是什麼？——華為的股權激勵制度，讓工作變成“為自己而幹”。

4

不得罪、給面子的工作

部門與部門之間、管理人員與管理人員之間變得非常“和諧”。

曾經令老闆頭痛的員工之間的紛爭和摩擦不見了，公司再也不必花錢聘請講師宣講跨部門溝通了。人人都變得心平氣和，把關係、面子、利益的“妥善處理”看作工作的主要內容。至於工作上存在的分歧，管它呢，與表面一團和氣相比，問題及解決方案都是次要的。

當然，不少老闆很容易被這種團結與和諧的工作氛圍所矇騙。殊不知，當一個企業的工作環境步入世俗化、政治化、人情化的狀態，它的員工其實已經失去了進取心，將“不得罪”與“給面子”視為工作第一考慮要素。

5

拒絕自身成長培訓

管理人員對培訓喪失興趣，業務培訓的吸引力越來越小。

這是因為，大家覺得沒有任何改變的動力與必要。

“反正以曾經的功勞跟貢獻，鐵定不能裁我，而且分紅、福利也少不了我，否則會讓所有人心寒，我為什麼還要培訓？”

這就是大部分企業論功行賞所帶來的後果，如果只要曾經有功就能持續受賞，那麼誰還會想著持續精進而全力以赴？

6

心思不在工作上

員工的關注重點與思考重心已經悄悄地發生了轉移。

員工們聚在一起時，談論最多的是工作以外的事情；對工作上的事情，包括異常情況討論、改革的思路及對其他部門的意見、建議很少出現。只要不出大事，只要客戶不投訴，各項工作都“推著幹”。

7

戰略與未來是屬於老闆的

企業當下出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。

員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。年初制定年度目標、戰略規劃，老闆有大的想法卻被下面的人一一駁回，更多的人是安於現狀，目標定得低，自己的工作更少，工作分紅照拿不誤。

管理者在崗離（退）休狀態雖“病”在一人，但危害已經波及整個企業組織。當然，如果將所有錯誤都推到“早衰”的老員工身上，似乎也有所不妥，因為這種現象已成為近年來的一種普遍現象，甚至可以說是近3-5年的企業通病。

尷尬老員工，去留皆兩難

目前，企業中的中高管隊伍多由70後、80後構成，他們為公司工作多年，曾經做出過突出貢獻。他們對公司和老闆極為依賴，也因此對外面的世界不再有太多的想法。除非公司主動裁人，否則他們一般不會自行離開，因為重新找到一家對他認可的企業從頭再來並不容易。更何況，近幾年的經濟形勢並不樂觀，走出去的風險遠大於保持現狀。

另外，老闆對他們也有足夠的瞭解與信任，而這種信任完全是靠時間一點一點堆積出來的。這種相互間的信任本是件好事，但問題就出在，如果一個體制過於穩定，人自然就會滋生出惰性。

當管理人員處於上升無門、加薪無望、穩定無虞、工作無壓力、任務無挑戰的境遇下，其工作積極性勢必會慢慢消解。此時，如果企業再錯誤地向其傳遞這樣的信息——只要公司不倒，你在這裡雖然不可能發財，但也絕對不會失業。

接收到類似信息後，一些管理者很難不發生思想轉移。要麼當一天和尚撞一天鐘，得過且過混日子；要麼思想開小差，積極發展自己的第二職業。既然工作沒有太大壓力，也不可能再多漲點工資，不可能靠工作發財，而自己又不可能、沒勇氣考慮離職，那麼，為了增加收入也只能另謀出路。

對於這樣難纏的老員工，尤其是一些中高層管理者，老闆們似乎只能感嘆“既看不慣他，又裁不掉他”。

同樣，按照中國人的傳統觀點，如果讓一個工作多年且沒有犯致命錯誤的老員工離開，對企業來說也是一件影響極其惡劣的事。如果這些人員僅僅是一線操作人員，影響範圍可能還不會太大；但如果被迫離開的對象是一個為公司服務多年的管理人員，那將是一件非常棘手的事。

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建立新機制，激活年輕態

“你永遠叫不醒一個裝睡的人”，是說當一個人自身沒有改變的動力時，施加外力也是徒勞。外力固然很難影響人心，但還是可以通過改變環境、製造“變化”，使裝睡者無法安然靜臥。

為了防止老員工尤其是管理者提前進入“休眠”狀態，大多數企業通過績效考核來激發其鬥志，或者通過股權激勵、阿米巴經營模式等方式來改變內部人員的工作狀態。應該說，上述方法只要運用得當、貫徹得力，都不失為好方法。

1

調整崗位

一個人在同一崗位工作超過五年，企業無論如何也要為他安排一次崗位調整。至於換到什麼部門，是升還是降，企業可以視實際情況而定。當一個人進入新的部門，接觸新的領域，其工作狀態會發生巨大的變化。

跨部門調崗既可以讓老員工有重新學習的機會，提升其綜合能力，也可以激發他對新領域的求知慾與工作熱情。

2

更換領導

如果工作滿五年的管理人員一時無法進行崗位調整，那就給他換個領導。新的領導在工作時總會有一些新想法、新要求或新思路。老員工會在與新領導的磨合過程中，從相互抱怨走向相互配合，甚至在新領導的要求下，老員工也沒法再繼續麻木和消沉下去。

3

設定保底、超額、衝刺目標

企業可以對老員工的年度、季度工作目標做出精細化設計，之後嚴格要求，密切關注其執行結果，並將結果與利益掛鉤。

華一世紀建議學習股權激勵的學員們一定要針對自身發展的現狀以及未來的戰略規劃制定出三個目標，保底目標達成，員工可以拿到基礎的年薪與獎金。超額、衝刺目標如若完成，配合超額利潤激勵法，給員工們設定不同區間內的分紅比例，更能激發他們的工作熱情。

為自己的切身利益而努力，比老闆說一大堆公司發展的大道理更有鞭策的作用。

4

引進外腦

通過引進外來人員，或者請一些貨真價實的諮詢公司帶來一些新的思路與方法，激發老員工的工作熱情。

有的企業導入了股權激勵方案之後卻發現沒有什麼實質而具體的變化，原因不僅是方案的設計沒有與核心員工做好一致性的意見統一，還有就是因為原本老員工就已經對老闆的管理有意見，如果沒有第三方專業的機構介入，股權激勵落地事倍功半。華一世紀作為專業的股權激勵落地輔導機構，對於這方面有非常豐富的經驗。

5

退居二線

如果上述方法都不管用，也可以讓老員工退居二線崗位。所謂一線管理崗位，就是直接生產產品或直接面對市場與客戶的崗位。其他崗位統稱為二線崗位。企業可以把服務多年的老員工安排到二線崗位，適當充實一些新鮮血液到一線，為企業注入一些活力。

6

內部創業

假如企業可以提供相應的機會和平臺，也可以讓一些老員工在公司的支持下，走上內部創業之路。

內部創業可以一舉兩得，一是使那些為公司奉獻了青春的老員工增加收入，二是讓他們在創業過程中恢復能量，重新找到工作的激情。

案例 1

京東 尋找商業模式新玩法

在進行內部創業嘗試時，京東主要通過“不允許做效率優化、目標調整和用引導技術從下往上把東西找出來”的玩法，刺激員工基於用戶需求去思考如何做創業項目。

首先，不準優化效率。優化效率一般發生在驗證完商業模式受到用戶認可之後，並不適用於創業項目。因此，京東凡是發現創業項目有優化效率的傾向，就會叫停這一做法。

其次，調整KPI。京東內部創業項目的目標並非業績緩慢增長，而是例如“讓這一棟樓所有人都買過你的東西”這樣的目標。創業者的視角會隨著目標的框定而調整關注點，去關注那些還沒有買過東西的人以及沒有買的原因。

最後，引導技術和服務設計。京東在做內部孵化項目時，不主張自上而下地推動創意，而更傾向於自下而上。當面臨一個困難問題時，第一步先不想解決方案，而去思考在各種環境下，可以有哪些解決的方法。經過眾人打分，評選出最優秀的點子，然後在實踐中實施。

“京東到家”就是京東最為典型的020團隊創業項目，它主打2小時快速配送，並以此種方式切入社區O2O服務。目前京東到家包括了“超市到家”“鮮花到家”“外賣到家”，涉及生鮮、超市商品、外賣和鮮花等品類。

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案例 2

攜程 “當地玩樂” 讓內部資源流動起來

以售賣碎片化的吃喝玩樂為主要服務內容的“當地玩樂”項目，是攜程內部創業的代表項目。在這個項目正式立項的半年中，“玩樂”的員工從1人發展到了180人的規模，其中一半員工來自公司內部。

攜程明晰了內部創業機制，包括針對內部員工“流動”，明文規定了“原部門不允許不放”。同時，攜程內部創業項目可以與公司內部其他項目合作，例如“當地玩樂”項目從攜程的“攻略社區”、交通或住宿事業部獲取流量，併產生了相應的內部結算機制。每半年，公司會對創業項目進行一次公開估值，包括收入、利潤等。若利潤為負，就很可能被其他事業部或創業項目合併甚至淘汰。

在攜程內部創業機制中，“獨立”是一個關鍵思路，創業項目的財務、人事、廣告投放權等職權都是獨立的。而在財務激勵方面，創業團隊的成員能夠拿到自己項目的期權，團隊核心人員可以入股自己的事業部或創業項目。

奉送大家一句話，真格基金的徐小平說過：不要用兄弟情誼追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情義。

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