'熱點 | 智慧零售再造蘇寧！張近東，你憑什麼敢這麼說？'
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蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
“早些時候是易購和各地的實體店是分開來做的，各地公司不做網上經營，互聯網運營是總部在做。後來總部平臺與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統連接，在尋源的過程中，根據客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個庫上的，這為價格統一奠定了系統性基礎。”孫為民表示，價格的打通意味著後臺的支撐體系、採購體系是融合的，形成了商品、價格、訂單、服務等統一，構成一個強大的中臺能力。
令人欣喜的是，中臺的建設成為蘇寧組織優化調整的重要基礎，因為中颱的構建，將蘇寧內部運作的各種資源、流程、規則、風險全部標準化、透明化，而且是用一種技術的架構和產品把它固化。
這樣下來，公司的組織結構趨於扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。
在組織結構扁平化的同時，蘇寧的疆域也越來越寬廣。
截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售雲店）、多專（涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業態產品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，構建了智慧零售的完整生態圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
“早些時候是易購和各地的實體店是分開來做的，各地公司不做網上經營，互聯網運營是總部在做。後來總部平臺與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統連接，在尋源的過程中，根據客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個庫上的，這為價格統一奠定了系統性基礎。”孫為民表示，價格的打通意味著後臺的支撐體系、採購體系是融合的，形成了商品、價格、訂單、服務等統一，構成一個強大的中臺能力。
令人欣喜的是，中臺的建設成為蘇寧組織優化調整的重要基礎，因為中颱的構建，將蘇寧內部運作的各種資源、流程、規則、風險全部標準化、透明化，而且是用一種技術的架構和產品把它固化。
這樣下來，公司的組織結構趨於扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。
在組織結構扁平化的同時，蘇寧的疆域也越來越寬廣。
截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售雲店）、多專（涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業態產品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，構建了智慧零售的完整生態圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
為了實現戰略升級，蘇寧一直在進行大幅擴張，通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段，謀求“生態型公司”的打造。今年上半年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，一舉彌補了在百貨、商超渠道的不足。
如果說過去20年是消費互聯網的時代，那麼未來20年一定是產業互聯網的江湖。
騰訊的產業互聯網是提供數據平臺，提供小程序平臺，更多是從基礎層面去做，零售的供應鏈以商戶為主；阿里的產業互聯網邏輯是線上的流量、客戶是平臺的，線下的執行，供應鏈、商品是商戶的；蘇寧的邏輯是加強自身產品供應鏈、物流基礎設施的建設，客戶、運營是商戶來做。
“我們沒有騰訊那麼多數據，也沒有阿里那麼多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這麼多供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”張近東稱，希望能夠將蘇寧過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗賦能給零售行業。
未來，張近東覺得機會天平是傾向蘇寧的，從模式的角度、趨勢的角度來講是傾向蘇寧的，他希望蘇寧能夠把握好，每一步能夠走好，“走好不是簡單的穩健點、慢點，更多的是有著更加科學、更加系統、有更明確的路徑”。
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
“早些時候是易購和各地的實體店是分開來做的，各地公司不做網上經營，互聯網運營是總部在做。後來總部平臺與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統連接，在尋源的過程中，根據客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個庫上的，這為價格統一奠定了系統性基礎。”孫為民表示，價格的打通意味著後臺的支撐體系、採購體系是融合的，形成了商品、價格、訂單、服務等統一，構成一個強大的中臺能力。
令人欣喜的是，中臺的建設成為蘇寧組織優化調整的重要基礎，因為中颱的構建，將蘇寧內部運作的各種資源、流程、規則、風險全部標準化、透明化，而且是用一種技術的架構和產品把它固化。
這樣下來，公司的組織結構趨於扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。
在組織結構扁平化的同時，蘇寧的疆域也越來越寬廣。
截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售雲店）、多專（涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業態產品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，構建了智慧零售的完整生態圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
為了實現戰略升級，蘇寧一直在進行大幅擴張，通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段，謀求“生態型公司”的打造。今年上半年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，一舉彌補了在百貨、商超渠道的不足。
如果說過去20年是消費互聯網的時代，那麼未來20年一定是產業互聯網的江湖。
騰訊的產業互聯網是提供數據平臺，提供小程序平臺，更多是從基礎層面去做，零售的供應鏈以商戶為主；阿里的產業互聯網邏輯是線上的流量、客戶是平臺的，線下的執行，供應鏈、商品是商戶的；蘇寧的邏輯是加強自身產品供應鏈、物流基礎設施的建設，客戶、運營是商戶來做。
“我們沒有騰訊那麼多數據，也沒有阿里那麼多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這麼多供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”張近東稱，希望能夠將蘇寧過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗賦能給零售行業。
未來，張近東覺得機會天平是傾向蘇寧的，從模式的角度、趨勢的角度來講是傾向蘇寧的，他希望蘇寧能夠把握好，每一步能夠走好，“走好不是簡單的穩健點、慢點，更多的是有著更加科學、更加系統、有更明確的路徑”。
監製：志軍
文字：王茜
版式：老李
"蘇寧 一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散發出了新的氣質，蘇寧稱將進行“一次最豐富的全場景零售平臺的全面實戰”。
蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
“早些時候是易購和各地的實體店是分開來做的，各地公司不做網上經營，互聯網運營是總部在做。後來總部平臺與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統連接，在尋源的過程中，根據客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個庫上的，這為價格統一奠定了系統性基礎。”孫為民表示，價格的打通意味著後臺的支撐體系、採購體系是融合的，形成了商品、價格、訂單、服務等統一，構成一個強大的中臺能力。
令人欣喜的是，中臺的建設成為蘇寧組織優化調整的重要基礎，因為中颱的構建，將蘇寧內部運作的各種資源、流程、規則、風險全部標準化、透明化，而且是用一種技術的架構和產品把它固化。
這樣下來，公司的組織結構趨於扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。
在組織結構扁平化的同時，蘇寧的疆域也越來越寬廣。
截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售雲店）、多專（涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業態產品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，構建了智慧零售的完整生態圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
為了實現戰略升級，蘇寧一直在進行大幅擴張，通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段，謀求“生態型公司”的打造。今年上半年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，一舉彌補了在百貨、商超渠道的不足。
如果說過去20年是消費互聯網的時代，那麼未來20年一定是產業互聯網的江湖。
騰訊的產業互聯網是提供數據平臺，提供小程序平臺，更多是從基礎層面去做，零售的供應鏈以商戶為主；阿里的產業互聯網邏輯是線上的流量、客戶是平臺的，線下的執行，供應鏈、商品是商戶的；蘇寧的邏輯是加強自身產品供應鏈、物流基礎設施的建設，客戶、運營是商戶來做。
“我們沒有騰訊那麼多數據，也沒有阿里那麼多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這麼多供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”張近東稱，希望能夠將蘇寧過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗賦能給零售行業。
未來，張近東覺得機會天平是傾向蘇寧的，從模式的角度、趨勢的角度來講是傾向蘇寧的，他希望蘇寧能夠把握好，每一步能夠走好，“走好不是簡單的穩健點、慢點，更多的是有著更加科學、更加系統、有更明確的路徑”。
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蘇寧通過品類、場景和產業的融合推動電商造節質變，為中國零售電商行業的發展及大促模式的持續創新做出了有益的探索。
而這一切，源於十年前的那場會議。
2009年3月的某個凌晨，張近東剛剛結束了一場耗時十多個小時的會議，正是這場會議改變了蘇寧發展的路徑，放棄繼續粗放式發展，走線上線下融合發展的道路。
對於十年前那場關乎公司戰略的調整，“我覺得這源於我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準這個點。”張近東告訴筆者，當時提出的目標，是要用十年時間再造一個蘇寧。
再造一個蘇寧目標的達成，離不開企業員工的努力，更離不開管理層對於戰略方向的選擇，以及技術、制度、文化等多方面的協同。
擺脫規模不經濟魔咒
為了將當時的3C家電零售業務切入互聯網軌道，張近東提出先在外部孵化電商業務，等業務相對成熟，同時整個公司對互聯網運營有一定理解，再慢慢融合。
“2009年開始做，當時蘇寧易購實際上就是兩三百人的小團隊，這些人清一色的都是大學畢業生，專注互聯網運營，連辦公都不跟其他大部隊在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團隊每個季度環比都有200%以上的增長，而原有的團隊僅有10%左右的增長，以至於根本不需要動員，公司內部一致認為應該做線上線下融合。
事實上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。
“公司原有的模式已經到了天花板，一方面，公司在全國一二級市場的佈局相對充分，再進一步開店就會規模不經濟；另一方面，三四級市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗餘，三四級市場承載不了一個兩千平方米的店。這就是當初發展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認為，在自身模式遭遇發展天花板、外部電子商務條件成熟的背景下，公司決定向互聯網轉型，這是一個新的渠道，一定會給公司帶來新的業務和市場空間。
然而，當時同時運營線上、線下兩個體系的挑戰在於技術結構、新品類、互聯網運營等。
以新品類為例，電商平臺中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強，圖書這個商品很標準化，結果就上了。上了之後在短時間內就達到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個業務就做的非常尷尬。
這也促使蘇寧調整策略，在做自營的同時要一定範圍的做開放平臺，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、傢俱等行業滲透拓展。2018 年蘇寧實現線上平臺商品交易規模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規模佔比為72%，開放平臺商品交易規模佔比達到28%。
張近東坦言，壓力最大的時候是2013年前後，那時候蘇寧易購平臺的用戶體驗不是特別好；同時，由於資金大量投入線上平臺、配套物流等建設，公司也從一個盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創企業難度更大，這是一個複雜的重構過程。”
構築供應鏈和基礎設施壁壘
伴隨著融合的推進，蘇寧內部開始重構，最明顯的標誌是線上線下價格統一。
在PC互聯網時代，由於線上、線下屬於兩個不同客戶群體，同不同價不是一個關鍵性問題。但是到了移動互聯網時代，客戶群體對於線上、線下都有關注，商品同價也隨之被打通。
“早些時候是易購和各地的實體店是分開來做的，各地公司不做網上經營，互聯網運營是總部在做。後來總部平臺與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統連接，在尋源的過程中，根據客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個庫上的，這為價格統一奠定了系統性基礎。”孫為民表示，價格的打通意味著後臺的支撐體系、採購體系是融合的，形成了商品、價格、訂單、服務等統一，構成一個強大的中臺能力。
令人欣喜的是，中臺的建設成為蘇寧組織優化調整的重要基礎，因為中颱的構建，將蘇寧內部運作的各種資源、流程、規則、風險全部標準化、透明化，而且是用一種技術的架構和產品把它固化。
這樣下來，公司的組織結構趨於扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。
在組織結構扁平化的同時，蘇寧的疆域也越來越寬廣。
截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售雲店）、多專（涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業態產品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，構建了智慧零售的完整生態圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
為了實現戰略升級，蘇寧一直在進行大幅擴張，通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段，謀求“生態型公司”的打造。今年上半年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，一舉彌補了在百貨、商超渠道的不足。
如果說過去20年是消費互聯網的時代，那麼未來20年一定是產業互聯網的江湖。
騰訊的產業互聯網是提供數據平臺，提供小程序平臺，更多是從基礎層面去做，零售的供應鏈以商戶為主；阿里的產業互聯網邏輯是線上的流量、客戶是平臺的，線下的執行，供應鏈、商品是商戶的；蘇寧的邏輯是加強自身產品供應鏈、物流基礎設施的建設，客戶、運營是商戶來做。
“我們沒有騰訊那麼多數據，也沒有阿里那麼多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這麼多供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”張近東稱，希望能夠將蘇寧過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗賦能給零售行業。
未來，張近東覺得機會天平是傾向蘇寧的，從模式的角度、趨勢的角度來講是傾向蘇寧的，他希望蘇寧能夠把握好，每一步能夠走好，“走好不是簡單的穩健點、慢點，更多的是有著更加科學、更加系統、有更明確的路徑”。
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