中國企業靠什麼去和美國拼？——初心·格局·謀略
國家崛起，是靠一家家企業的茁壯來實現的，誠如一棵大樹時刻需要一片片綠葉來光合作用。當未來更多的“華為”，如一片片綠葉遮天蔽日時，看誰還敢對我們恐嚇敲詐！
文 | 本刊社長、總編 楊光
當中美兩國因貿易爭端而劍拔弩張時，當國人為我們的華為而振臂，又為我們只有一個華為而焦心時，正是我們靜心思考中國企業安身立命之本的最好時機。
其實，中美隔空叫陣時，去看看夾在中間的日本，或是別有洞天的。它能讓我們跳出這場爭端，用歷史，用現狀，用未來，來思考這場爭端，和爭端中的我們。
2019年5月，《中外管理》與零牌顧問機構聯袂打造的《日本商道與經營創新》訪學團，以73名企業家共同參與的超大規模，並非預設卻恰逢其時地印證了這個時代需要我們擁有的冷靜思考，和全新視角。
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松下幸之助的底氣在哪裡？
既然“華為挺住”牽動著國人激昂的心絃，既然“聯想別跑”觸動了國人敏感的神經，我們就不妨先來看看日本的龍頭企業和企業家，在時代浪潮下是如何作為的。
日本“經營之聖”松下幸之助
日本企業素有“經營四聖”之說，但真正為國人熟知與傳頌的還是松下幸之助與稻盛和夫。這兩位在年齡上可用師生兩代人來形容，年輕的稻盛和夫也確實做過已功成名就的松下臺下學生。但是，最終兩人都達到了舉世尊敬而毫無爭議的高度，遠遠超越了日本列島那狹小的國土。事實上，當年松下訪美時，自視甚高的美國人曾自發夾道歡迎過這位異國企業家；而稻盛和夫在中國的熱度與影響，更超越了當前所有本土企業家。
他們兩人到底憑什麼獲得舉世尊敬與追隨？肯定不是個人財富，肯定不是資產市值，肯定不是《財富》排名，肯定不是單一爆品，也肯定不是客戶流量。是他們的成就與境界，更是他們的初心與格局。
松下（中國）前總裁木元哲
在浸淫松下哲學多年的前中國松下總裁木元哲先生引領下，我們走進了我訪日多次卻第一次到訪的松下PHP研究所。
訪學團企業家參觀松下PHP研究所
雖然《中外管理》創始人、董事長楊沛霆教授30多年前曾應邀去那裡交流工作過，但直到這一刻，我才得以靜心思考，什麼才是松下幸之助心目中的PHP：“通過繁榮實現和平與幸福（Peace and Happiness through Prosperity）”。一家企業首先在初心上要有超越一己之私的正念，才有可能走得更遠。同為松下元老的遠藤紀夫對我們講：當年松下制定五年計劃時，目標定得很高。但是老松下幸之助一再強調：“這個計劃一定能夠實現！因為它也是大眾的願望。”這句話很淺顯，但我們卻很少有企業是這樣設定與思考吧。初心，在決定結果。
松下幸之助的經營哲學“素直之心”
松下老先生已經去世30年了，但他的精神一直福澤至今。並不出人意料的是，我們一行得以坐看松下老先生留下的影像紀錄片。但完全出我意料的是，在講解松下哲學時，影片中竟然出現了另一個人：本田宗一郎！對，就是和松下一起被日本人並稱為“經營四聖”之一的本田宗一郎。我們中國人常言：一山不容二虎，同行抑或比肩就是冤家。我們能想象在華為的宣傳裡出現張瑞敏嗎？但是，從這一併不顯山露水的細節呈現，我能夠強烈感受到松下先生瘦弱身軀內的那份自信，那份胸懷，那份格局。反過來，這也印證了，松下哲學所要服務的絕不只是松下公司，而是整個社會！格局，在決定寬度。
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稻盛和夫的瘋狂圖什麼？
更為我們當今所熟知的稻盛和夫，更是一生都在執著踐行類似松下的初心與格局。
當還只是創業初期時，核心員工的集體逼宮，是讓任何老闆都無法承受的。很顯然，只要老闆有私心，在一窮二白時，勞資之間就不可能達成共識。但是稻盛用他的真誠，在自己的家裡耐心花費了整整三天，說服了幾乎所有要造反的員工，除了一個人。這個人像我們中國人一樣早已看破了所有的“道貌岸然”：別忽悠我，就說保證漲多少錢吧！稻盛最後是用直接拔出一把刀，讓對方刺向自己胸腹以自清明志，也就是近乎比干剖心的方式，才徹底征服了對方。這次之後，所有當事員工都成了京瓷工作最拼命、忠心最執著的人。而那個逼著稻盛拔刀的人，依然健在。也許下一回，你在京瓷博物館就能見到他為你現身說法。
當稻盛憑藉京瓷的成就已名噪扶桑時，他強烈意識到日本的電信服務水平之差、價格之高著實扭曲，但稻盛沒有選擇罵大街、發抖音和寫段子，而是決定“瘋狂”地成立一家民營電信公司，去衝擊大山一般存在的NTT（日本電報電話公司）。當所有內部人都反對，所有外部人都質疑時，稻盛用了整整半年時間捫心自問：我究竟純粹為了民眾福祉，還其實是為了包裝起來的釣譽沽名？直到反覆追問過了自己“良知”這一關，他才毅然決然地創辦了後來的KDDI，並一舉超越了老師松下幸之助，成為全球第一個創辦兩家全球500強企業的人。
而稻盛和夫2009年受本刊之約專訪中國後，居然以一個輸不起的門外漢身份，接受日本政府之邀出手拯救日本航空，也是出於“國民責任”而已。天下興亡，匹夫有責！而這些，連盧作孚等不少民國企業家都曾做到的，今天我們貴為全球第二大經濟體的脊樑，可以置身事外抑或逃之夭夭嗎？
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哪位老闆有資格進博物館？
如果說，我們13年前在業內率先組織中國企業家赴日訪學，主要是看“廠”（製造業現場），近5年主要是看“店”（流通業現場），那麼我們如今，則開始更多地進入了看“館”的階段。
豐田產業館汽車展示廳
館，與廠、店最大的不同，是它具有的特有張力。在豐田產業館裡，你可以感受到以“氫”為燃料的汽車，如何在震撼了李總理之後又如何震撼我們每一個企業家。原來，純電動絕非唯一方向，甚至很可能不代表未來。因為，氫對自然的汙染遠比電池小。要站在人類的角度，而不是騙補的角度，我們理應重新思考。在前述的松下展館和京瓷展館裡，我們可以清晰地感受到真正驅動人類商業文明、成全個體企業長青的，絕不是經營之術，而是修行之道。中國企業，真到了應該從埋頭鑽營“廠店之術”，開始抬頭追溯“館殿之道”的階段了！
又特別是，當我們一行在大阪走入聞所未聞的“企業家博物館”時。這是日本唯一的，也是亞洲唯一的，甚至很可能是全球唯一的。當我們看到日本人把明治維新以來對於日本社會有過突出貢獻的105位企業家的影像、文字和產品，哪怕只用很傳統的方式去陳列給今人時，我們都會由衷動容。圍繞企業家精神的發揚，如果沒有對企業家人格與價值的歷史性承認，都不過是說說而已。
日本唯一的“企業家博物館”，陳列著對於日本社會有過突出貢獻的105位企業家的影像、文字和產品
當我提問“憑藉老驥伏櫪而締造了勵志奇蹟的褚時健，如果在日本，能不能進入這裡”時，答案是：“不能。因為他是生產菸草的。我們只選擇為社會大眾創造有益產品的企業家。”我默然，中國企業家們亦默然。博物館講解員說：“我們理解的企業家精神，就是：壯志、變革、預見、挑戰、創意、自助，和意志的不斷循環與集合。”當然，博物館裡不能沒有松下幸之助，他們引用了松下的一句話：“成功的關鍵，就是一直堅持到成功為止。”所以，日本人說松下先生是企業家，更是“努力家”。這，就是經營之道。
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拿什麼促成兒子願接班？
那麼，日本的芸芸中小企業呢？那些依然健在的中小企業主呢？
您會問：能有多小？只有30人，就在東京一座普通社區裡，典型的街道小廠。他們生產的只是我們孩提時很熟悉的，鉛筆。連他們自己都承認，鉛筆生產工藝和400年前沒什麼太大區別！在移動互聯向物聯網飛速轉型的時刻，這樣的傳統小企業，有什麼可看的？
這家名叫北星的街道鉛筆小廠，已經有100多年的經營歷史，已經成功傳承了4代，剛剛順利完成第5代家族接班。而且他們目前依然是純利超過10%、每年兩次發雙薪、全日本前三強的行業領軍者。您還會看不起他們嗎？
北星鉛筆廠將廢舊鉛筆以舊換新，並在方寸之地設神社供奉
他們也有自己的“館”，長期對外（特別是對兒童）開放。您擔心他們的生產對社區有汙染嗎？他們會將所有木屑就地回收再生產成為美術顏料，他們會將廢舊鉛筆以舊換新，並在方寸之地設神社供奉；您擔心他們的存在引發社區反感嗎？他們會讓孩子們從小體驗鉛筆製作，用顏料隨心繪製雕刻，他們能自豪於這些孩子未來會成為公司的員工；您擔心他們的產品很快會被顛覆而無人使用嗎？他們早已經研發出了可以在Pad上使用的兩用鉛筆。但是，您是不是依然擔心他們這樣土得掉渣的小產業，會被後輩們看不入眼吧？——誠如您自己的公司。
北星鉛筆廠會長杉谷和俊，向企業家演示可以在Pad上使用的兩用鉛筆
剛剛交班擔任會長的杉谷和俊，以古稀閱歷開誠佈公地對我們講：要想讓兒子想接你的班，要做到如下幾點：第一，一定要讓兒子有好身體！因為做老闆必須有超人的身體做底子（他長子就是柔道出身）。第二，不要總是講學習呀學習，不要總想送他去留學。等他翅膀硬了眼界高了，自然不會再回來幫你。可以讓他多參加能鍛鍊綜合能力的興趣小組。等他長大不再心比天高時，你再給他接班的選項，他才會認真接受。第三，在孩子還小時，永遠不要在家裡抱怨公司的負面事件，永遠不要抱怨公司的團隊無能。必須讓他從小就深深記住：我爸爸有一家很棒的公司！第四，永遠不要分家產。接班人有經營權但只能拿年薪，而家族可分開持股但不準介入企業。總之，交接班是需要提早計劃和策略的！——在場無不恍然大悟。
這時，你還會看不起這樣一家小企業和企業主嗎？
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當華為只是一片綠葉，還怕什麼？
國家崛起，是靠一家家企業的茁壯來實現的，誠如我們訪學團的精彩是依託企業家們的共享，又誠如一棵大樹時刻需要一片片綠葉來光合作用。適逢此時綠蔭青翠，我們全團企業家建議我把我在訪學臨別前的一段話寫進這篇卷首語：
請大家記住日本這一抹綠。誠如我們的團，純粹、美麗、豐茂、踏實，個體精敢，整體熱烈，同根共本，各展一枝，留戀忘返，聚在將來。錢鍾書說: 人生，就是希望它來，希望它別走，希望它再來。探訪別人，是為看清自己；學習日本，是為強大中國。當未來更多的“華為”，如一片片綠葉遮天蔽日時，看誰還敢對我們恐嚇敲詐！
來源：中外管理