作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
（四）全服務與政策壁的衝突
Costco在國外採取的全品類經營，基本沒有什麼限制，如汽車、加油、醫療保健、銀行聯名卡，但在國內很多領域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當一部分銷售收入是來自加油、醫藥等領域。如果 Costco在汽油上動刀，那兩桶油會怎麼樣呢？如果沒有了“金主”業務，那 Costco的盈利能力會不會受到影響呢？也就是說， Costco在國內的銷售收入結構可能會與國外有較大的不同，這是一個挑戰。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
（四）全服務與政策壁的衝突
Costco在國外採取的全品類經營，基本沒有什麼限制，如汽車、加油、醫療保健、銀行聯名卡，但在國內很多領域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當一部分銷售收入是來自加油、醫藥等領域。如果 Costco在汽油上動刀，那兩桶油會怎麼樣呢？如果沒有了“金主”業務，那 Costco的盈利能力會不會受到影響呢？也就是說， Costco在國內的銷售收入結構可能會與國外有較大的不同，這是一個挑戰。
（五）國際化與本土化的衝突
中國的市場變化很快，中國企業的學習能力也很強，市場競爭和商業模式的方式方法變化也快，需要企業有迅速的反應能力和決策效率，如果不能快速的本地化、靈活化，融入中國的商業環境和節奏，按照一些美國企業的業務流程和決策程序，有可能趕不上趟，亞馬遜就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是對Costco的一個巨大挑戰。
以上是特研君認為Costco可能在中國碰到的挑戰。不過，以Costco的經營理念和機制，我相信這些衝突都能夠得到化解，畢竟有日本這個全球商業服務水平最高的國家做藍本，這也是我看好Costco的原因。至於很多人擔心的退貨會不會把Costco退死，試吃會不會把它吃死，我認為基本是杞人憂天，一是Costco有防惡意退貨機制，二是小看了中國人的溫飽水平。
三、Costco值得中國企業學習之處
1、商業要有利他思維
Costco在全球之所以能獲得巨大成功，與其“利他”思維和模式息息相關，追求的是如何不斷降價而不是漲價，幫助客戶省錢、賺錢，以低成本獲得高品質、高效率生活，在成就他人的同時成就自己，而不是以多賺錢為直接目標，不提高顧客價值和福利，只想著在客戶身上多撈錢。如某PLUS會員制，剛開始感覺不錯，但後來福利越來越少，不是做加法，而是做減法，效果自然達不到“鐵粉”的地步。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
（四）全服務與政策壁的衝突
Costco在國外採取的全品類經營，基本沒有什麼限制，如汽車、加油、醫療保健、銀行聯名卡，但在國內很多領域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當一部分銷售收入是來自加油、醫藥等領域。如果 Costco在汽油上動刀，那兩桶油會怎麼樣呢？如果沒有了“金主”業務，那 Costco的盈利能力會不會受到影響呢？也就是說， Costco在國內的銷售收入結構可能會與國外有較大的不同，這是一個挑戰。
（五）國際化與本土化的衝突
中國的市場變化很快，中國企業的學習能力也很強，市場競爭和商業模式的方式方法變化也快，需要企業有迅速的反應能力和決策效率，如果不能快速的本地化、靈活化，融入中國的商業環境和節奏，按照一些美國企業的業務流程和決策程序，有可能趕不上趟，亞馬遜就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是對Costco的一個巨大挑戰。
以上是特研君認為Costco可能在中國碰到的挑戰。不過，以Costco的經營理念和機制，我相信這些衝突都能夠得到化解，畢竟有日本這個全球商業服務水平最高的國家做藍本，這也是我看好Costco的原因。至於很多人擔心的退貨會不會把Costco退死，試吃會不會把它吃死，我認為基本是杞人憂天，一是Costco有防惡意退貨機制，二是小看了中國人的溫飽水平。
三、Costco值得中國企業學習之處
1、商業要有利他思維
Costco在全球之所以能獲得巨大成功，與其“利他”思維和模式息息相關，追求的是如何不斷降價而不是漲價，幫助客戶省錢、賺錢，以低成本獲得高品質、高效率生活，在成就他人的同時成就自己，而不是以多賺錢為直接目標，不提高顧客價值和福利，只想著在客戶身上多撈錢。如某PLUS會員制，剛開始感覺不錯，但後來福利越來越少，不是做加法，而是做減法，效果自然達不到“鐵粉”的地步。
2、經營要注重人的連接
中國商業生態逐步進入社群的時代，社群、粉絲、會員就是企業最重要的資產和壁壘，要善於“圈人”，以人去連接生意，而不是以物去連接生意，這是Costco給我們的最大啟發之一。Costco用付費會員制選人、圈人，向有相似需求和的同類人群（中產家庭社群），提供最適合他們的品質區間和價格區間的商品和服務，只要是會員群體想要，“物”是可以不斷變換的，沒有什麼是不可以賣的；同時，通過不斷為會員創造高福利和增福利，實現“粘人”。可以說，數量不斷壯大且忠誠度極高的“粉絲”，是Costco最為堅實的護城河。
作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
（四）全服務與政策壁的衝突
Costco在國外採取的全品類經營，基本沒有什麼限制，如汽車、加油、醫療保健、銀行聯名卡，但在國內很多領域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當一部分銷售收入是來自加油、醫藥等領域。如果 Costco在汽油上動刀，那兩桶油會怎麼樣呢？如果沒有了“金主”業務，那 Costco的盈利能力會不會受到影響呢？也就是說， Costco在國內的銷售收入結構可能會與國外有較大的不同，這是一個挑戰。
（五）國際化與本土化的衝突
中國的市場變化很快，中國企業的學習能力也很強，市場競爭和商業模式的方式方法變化也快，需要企業有迅速的反應能力和決策效率，如果不能快速的本地化、靈活化，融入中國的商業環境和節奏，按照一些美國企業的業務流程和決策程序，有可能趕不上趟，亞馬遜就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是對Costco的一個巨大挑戰。
以上是特研君認為Costco可能在中國碰到的挑戰。不過，以Costco的經營理念和機制，我相信這些衝突都能夠得到化解，畢竟有日本這個全球商業服務水平最高的國家做藍本，這也是我看好Costco的原因。至於很多人擔心的退貨會不會把Costco退死，試吃會不會把它吃死，我認為基本是杞人憂天，一是Costco有防惡意退貨機制，二是小看了中國人的溫飽水平。
三、Costco值得中國企業學習之處
1、商業要有利他思維
Costco在全球之所以能獲得巨大成功，與其“利他”思維和模式息息相關，追求的是如何不斷降價而不是漲價，幫助客戶省錢、賺錢，以低成本獲得高品質、高效率生活，在成就他人的同時成就自己，而不是以多賺錢為直接目標，不提高顧客價值和福利，只想著在客戶身上多撈錢。如某PLUS會員制，剛開始感覺不錯，但後來福利越來越少，不是做加法，而是做減法，效果自然達不到“鐵粉”的地步。
2、經營要注重人的連接
中國商業生態逐步進入社群的時代，社群、粉絲、會員就是企業最重要的資產和壁壘，要善於“圈人”，以人去連接生意，而不是以物去連接生意，這是Costco給我們的最大啟發之一。Costco用付費會員制選人、圈人，向有相似需求和的同類人群（中產家庭社群），提供最適合他們的品質區間和價格區間的商品和服務，只要是會員群體想要，“物”是可以不斷變換的，沒有什麼是不可以賣的；同時，通過不斷為會員創造高福利和增福利，實現“粘人”。可以說，數量不斷壯大且忠誠度極高的“粉絲”，是Costco最為堅實的護城河。
3、以特色經營聚合粉絲
不同的人群有不同的價值觀和生活方式，我們不可能滿足所有人的需求。我們必須通過我們的“特色”去吸引那部分對我們感興趣的人，並將他們逐步轉化為一種具有共同價值追求的社群。那麼Costco是如何通過“特色”來吸粉的呢？首先是價值觀念上的特色，為中產家庭創造卓越（三高）的生活方式，並通過企業文化和市場營銷讓顧客感知；其次，在經營層面更是特色鮮明：倉儲式，全品類，高品質，低價格，大包裝，精選爆品，無理由退貨，無節制試吃等等，都是一般商超不會或不敢做的；再次，通過“價值錨”將特色引爆傳播，形成“現象級”爆點話題。這次的核心“價值錨”是什麼呢？就是1498元一瓶的茅臺。
4、重視員工的企業文化
Costco為什麼能持續成長、店店盈利？其核心能力來源於重視員工個人價值和利益分配的企業文化，建立員工生涯規劃和利益分享機制，擁有同業界最高的員工薪酬福利，員工滿意度和忠誠度極高。營銷大師菲利普·科特勒說過，沒有員工滿意度，就沒有顧客滿意度。這對我們很多企業是不是一種啟發呢?
“Costco現象”還將繼續熱議下去，但我們應更多透過現象看到本質，更多應從企業戰略和企業文化層面，去學習借鑑Costco的成功經驗。
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作者/特研君
Costco中國第一家實體店上海閔行店8月27日開業，因為客流遠超負荷，當天下午就被迫關店，很多商品被搶購一空，銷售會員卡13萬多張，創造了中國零售業迄今最為“恐怖”的開門紅。但是，近幾日來，已有會員開始陸續退卡（數量暫不詳）。圍繞“Costco現象”網絡熱議不斷，褒貶不一，看好者有之，不看好者甚至預言它挺不過3年大限。Costco能否在中國持續火下去？我們究竟應該向Costco學習什麼？
一、Costco的核心競爭力是什麼？
零售行業是個競爭紅海，而中國的商超更是紅海中的紅海，近年來諸多知名大型超市關門的消息不絕於耳。今年前6個月，全球零售老大沃爾瑪至少關掉了中國的15個門店，家樂福關店幾十家後被蘇寧全面收購，麥德龍亦步履艱難，洋超市遭遇電商後似乎都水土不服，就連大神亞馬遜電商在中國都敗走麥城。在如此凶險商業環境下，Costco竟敢逆流而上，憑的是什麼底氣？
我們知道，一個企業能否持續發展，關鍵看它有沒有核心競爭力，即企業不易被複制的獨特競爭優勢和價值。很多人認為Costco的核心競爭力是其超高性價比，連雷軍都說，看了Costco，才知道什麼是性價比，因此小米學了，而且效果驚人。但特研君認為，性價比只是其一部分（Costco不是所有商品價格都低），為會員（中產家庭）創造卓越的生活方式才是其核心價值（戰略特色）所在。這種卓越性主要表現為高品質、高福利、高效率三個方面。
（一）高品質的遴選商品
很多人對大型商超有個印象，就是賣的大多是中低端商品，時尚高端商品基本無緣。但Costco完全顛覆了這一定位，所銷售的商品大多數是中高端品牌商品，有上萬元的愛馬仕、Chanel、Prada等世界名包，有世界各地進口的各種高端食品，有各種高端時尚的電子產品、家用電器，還有中國最高檔的白酒茅臺、五糧液等。為什麼一反常規如此張羅？因為他們知道中產階層想要的生活是什麼，某種程度上比你自己還了解自己。沒有這一點做支撐，光喊性價比是沒有用的，貨不對板，就是再高的性價比你會要嗎？為此，Costco在商品上嚴格遵循極致精選、獨家特製、嚴控質量的嚴選模式。
（二）高福利的經濟回報
Costco不是把會員當成普通的顧客，而是利益共同體的合夥人或委託人，會員交會費，享受的是Costco的採購代理和生活管家服務，會員只需支付相關的各項採購運營成本，門店只是其服務提貨的一個平臺，因此其盈利模式不是差價或佣金，而是一年一次的服務費（起碼目標是這樣），會員費佔其利潤的八成多。這就不難理解其經營邏輯，努力為會員降低成本，降低成本不是為了自己賺錢，而是幫助會員賺錢，成本降得越多，會員賺得越多，這是Costco經營的核心驅動力。為此，制定了所謂的“魔鬼14”法則，即所有商品加價率不超過14%（在美國平均加價率約10%）。為什麼是14%呢？因為多數商超的盈虧平衡點是15%左右，Costco就是以此為標準來倒逼壓縮各項成本，包括廉價土地、簡潔裝修、倉儲陳列、量販銷售、精簡人員、極少SKU、規模採購、自有品牌、降低庫存、加快週轉等。
由此給會員創造了巨大的利益回報機制：其一是與市場其他同類商品相比巨大的價格差，據Costco上海透露，百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，換言之，只要買超過1000元的百貨或2000元的食品，你的會費就賺回來了（上海會員價299元/人），剩下的都是你賺的，你買的越多，就賺的越多；其二，以美國為例，高級會員還有2%的銷售返利（有上限封頂），此外還有聯名卡等其他福利。剛開始，Costco在美國銷售會員卡並不成功，正是因為加了2%的銷售返利後，才快速啟動市場。
Costco美國會員制
（三）高效率的生活服務
Costco高效率的服務主要表現在：一是全品類，從生活用品、生鮮、食品、穿著、家電、電子、汽車等，到餐飲、藥店、健康檢查、旅遊服務等等，基本涵蓋了生活的方方面面，道理很簡單，作為類管家，怎麼使主人方便、高效，就服務什麼；二是精簡SKU，每個品類Costco只提供2-3款認為對會員最合適的單品，這極大節約了會員挑選的時間，會員無需記憶什麼商品哪個牌子最好，不用比價，不用猶豫，拿走就好，因為Costco已幫你做了最嚴格的選擇。這可以說是Costco最大的競爭力之一，這樣做的好處多多，不僅可以幫助顧客克服“選擇焦慮症”，極大促進商品銷售（坪效是Walmart的2倍），加速商品週轉，而且顯著提升了單品的進貨批量，從而獲得更低的採購價格。
其三，極致的服務。Costco最“變態”的服務有2個，一是無限制退貨退卡，客戶買到不滿意的商品，只要在保質期內，可以無任何條件退換貨，因此有了“吃剩的半塊牛排、喝掉的半瓶酒、用了幾年的枕頭都可以退”的傳說，而且會員可以在任何時候申請退卡退會費，當然對惡意退貨的會員Costco也會視情形取消其會員資格，不過這種情況非常少；二是隨便吃的試吃服務，無限次數，吃到你直到滿意為止。在Costco購物你無需擔心，閉著眼買就是，會員對商品和廠家品牌的信任轉換為對Costco的信任。在加拿大流傳一個段子，說如果你的產品沒有進入Costco，說明你的產品不入主流。正因為如此極致的服務，會員對Costco建立了極高的信任感和忠誠度，全球續卡率接近90%，形成了共生共享的“粉絲經濟”生態，這是Costco最堅固的壁壘。
Costco在美國的試吃品
Costco的核心競爭力源於其獨特的經營理念和企業文化，即一切以為會員提供省錢高效的高品質生活服務為中心、為宗旨，而不是想著怎麼多掙顧客的錢，善因帶來善果。為了這一目的，建立了一整套相應的企業文化、管理機制和運營模式，如員工激勵機制，Costco員工時薪達22美元，是同行的兩倍以上，Costco的高層幾乎全部來自公司內部提拔，員工的自豪感、幸福感爆表，號稱“世界上員工幸福感最高的企業”。任正非曾經說過一句話，華為的核心競爭力不是來自人才和技術，而是分配機制。
二、Costco在中國可能面臨的挑戰
雖然Costco在全球混得風生水起，如在日本開店26家，家家盈利，但不代表在中國就一定能成功，畢竟中國的國情與文化與西方相距甚大。尤其近幾天來，因緊俏商品買不到、等候時間過長、因擁擠購物體驗感差等原因，相當一部分會員開始動搖，陸續開始退卡。可能需要時間的沉澱，才能知道大潮過後誰在裸泳，哪些人會成為Costco堅定的擁躉者？
（一）大包裝與小家庭的衝突
為了降低成本、加快週轉，Costco採取了大包裝、量販式銷售，如按公斤計的薯片、面盆大的蛋糕、48個一盒的巧克力、四個一組的洗髮水等等，一個字“大”。這種節奏適合歐美4-6口人家庭一二週購物一次的習慣，與中國目前普遍三口之家的家庭結構，吃菜愛新鮮、買東西零買、幾乎天天上超市或菜市場的消費習慣有一定衝突，畢竟消費習慣不是那麼容易改變的。Costco是否應考慮合適的包裝計量（當然也有合拼可能）及生鮮的品類，以更好適應中國城市家庭的消費習慣？畢竟麥德龍的量販針對的主要是團體單位，而不是個體消費者。
（二）規模化與供應鏈的衝突
Costco目前在中國僅開出第一家店，雖然有電商，但規模不大，這就給其規模化採購帶來難題，須知像生鮮、肉類、食品等商品全部從國外採購是不現實的，沒有了規模化其價格優勢何來呢？按照Costco在其他國家的開店速度，估計在中國達到20家以上起碼需要四五年，靠單店盈利不是沒有可能，但Costco在很多商品上的價格優勢有可能就喪失了。此外，如何控制好本地化採購及國外進口食材的品質也是個難題。一旦爆發出食品質量問題，那結果可是災難性的，這無疑給Costco的供應鏈提出了嚴峻的挑戰，
（三）會員數與體驗感的衝突
Costco目前上海只有一家店，短短几天辦卡人數就達16萬（源自報道），不僅諸多會員進不了場，而且很多商品都缺貨，引起了部分會員的抗議退卡，為此店方還限制客流，場內限2000人，更增加了會員等候時間。當然可以理解為開門轟動效應和中國人“人來瘋”問題，以後人流肯定不如開業前幾天那麼多。但是，如果一個門店的會員人數過多，很多商品持續缺貨，停車、付款排隊時間過長，那體驗感就差了。但願這種擔心是多餘的，然而店方需考慮合理的機制與應對措施，以平衡客流與滿意度問題。
（四）全服務與政策壁的衝突
Costco在國外採取的全品類經營，基本沒有什麼限制，如汽車、加油、醫療保健、銀行聯名卡，但在國內很多領域是受到政策限制的，如汽油、藥品、金融等。要知道 Costco在國外相當一部分銷售收入是來自加油、醫藥等領域。如果 Costco在汽油上動刀，那兩桶油會怎麼樣呢？如果沒有了“金主”業務，那 Costco的盈利能力會不會受到影響呢？也就是說， Costco在國內的銷售收入結構可能會與國外有較大的不同，這是一個挑戰。
（五）國際化與本土化的衝突
中國的市場變化很快，中國企業的學習能力也很強，市場競爭和商業模式的方式方法變化也快，需要企業有迅速的反應能力和決策效率，如果不能快速的本地化、靈活化，融入中國的商業環境和節奏，按照一些美國企業的業務流程和決策程序，有可能趕不上趟，亞馬遜就是典型的例子。因此，能不能做好本地化，是對Costco的一個巨大挑戰。
以上是特研君認為Costco可能在中國碰到的挑戰。不過，以Costco的經營理念和機制，我相信這些衝突都能夠得到化解，畢竟有日本這個全球商業服務水平最高的國家做藍本，這也是我看好Costco的原因。至於很多人擔心的退貨會不會把Costco退死，試吃會不會把它吃死，我認為基本是杞人憂天，一是Costco有防惡意退貨機制，二是小看了中國人的溫飽水平。
三、Costco值得中國企業學習之處
1、商業要有利他思維
Costco在全球之所以能獲得巨大成功，與其“利他”思維和模式息息相關，追求的是如何不斷降價而不是漲價，幫助客戶省錢、賺錢，以低成本獲得高品質、高效率生活，在成就他人的同時成就自己，而不是以多賺錢為直接目標，不提高顧客價值和福利，只想著在客戶身上多撈錢。如某PLUS會員制，剛開始感覺不錯，但後來福利越來越少，不是做加法，而是做減法，效果自然達不到“鐵粉”的地步。
2、經營要注重人的連接
中國商業生態逐步進入社群的時代，社群、粉絲、會員就是企業最重要的資產和壁壘，要善於“圈人”，以人去連接生意，而不是以物去連接生意，這是Costco給我們的最大啟發之一。Costco用付費會員制選人、圈人，向有相似需求和的同類人群（中產家庭社群），提供最適合他們的品質區間和價格區間的商品和服務，只要是會員群體想要，“物”是可以不斷變換的，沒有什麼是不可以賣的；同時，通過不斷為會員創造高福利和增福利，實現“粘人”。可以說，數量不斷壯大且忠誠度極高的“粉絲”，是Costco最為堅實的護城河。
3、以特色經營聚合粉絲
不同的人群有不同的價值觀和生活方式，我們不可能滿足所有人的需求。我們必須通過我們的“特色”去吸引那部分對我們感興趣的人，並將他們逐步轉化為一種具有共同價值追求的社群。那麼Costco是如何通過“特色”來吸粉的呢？首先是價值觀念上的特色，為中產家庭創造卓越（三高）的生活方式，並通過企業文化和市場營銷讓顧客感知；其次，在經營層面更是特色鮮明：倉儲式，全品類，高品質，低價格，大包裝，精選爆品，無理由退貨，無節制試吃等等，都是一般商超不會或不敢做的；再次，通過“價值錨”將特色引爆傳播，形成“現象級”爆點話題。這次的核心“價值錨”是什麼呢？就是1498元一瓶的茅臺。
4、重視員工的企業文化
Costco為什麼能持續成長、店店盈利？其核心能力來源於重視員工個人價值和利益分配的企業文化，建立員工生涯規劃和利益分享機制，擁有同業界最高的員工薪酬福利，員工滿意度和忠誠度極高。營銷大師菲利普·科特勒說過，沒有員工滿意度，就沒有顧客滿意度。這對我們很多企業是不是一種啟發呢?
“Costco現象”還將繼續熱議下去，但我們應更多透過現象看到本質，更多應從企業戰略和企業文化層面，去學習借鑑Costco的成功經驗。
【溫馨提示】對特色戰略經營感興趣的朋友，可“關注”以下專欄。