銷售額 10億元人民幣， 共有門店 1368家。 這並不是什麼連鎖中餐館， 而是由一個單價 0.7元的饅頭造就的小小傳奇。
“巴比饅頭” 在 2003年創立， 2012年， 其所有門店共創下 10 億元的銷售紀錄。 創始人劉會平並未滿足於此， 不久前， 他公開宣佈： 要做世界的包子大王， 計劃未來三年內， 門店額年銷售額達到 25億元。包子、 饅頭這種不起眼的小買賣， 怎麼被劉會平做成了大生意？“劉師傅” 轉型藉助連鎖加盟， 巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。
1998年安徽小夥兒劉會平初到上海， 用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。 但由於不瞭解上海居民的口味偏好， 他的店很快就關門了， 本錢虧得精光。 之後， 劉會平也做過其它品類， 但都不成功， 最終他還是決定回到自己最擅長的包子、 饅頭上。
但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出， 談何容易？ 劉會平仔細觀察後發現， 小店價格便宜， 但衛生差； 大門店衛生相對好， 但價格也高， 而且都是機器攪拌制餡， 口感不夠脆。
2000年， 利用大、 小包子鋪的缺點， 劉會平重操舊業， 取名“劉師傅大包”。 為迎合上海居民的偏好， 他做了很多新嘗試。 比如， 為保證肉的味道純正， 他專門從安徽鄉下采購天然飼料餵養的豬肉； 他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好， 非常脆； 他在價格上也走親民路線， 最初一個包子只賣 7毛錢。
“劉師傅大包” 迅速紅火起來， 2003年， 為了吸引更多年輕人， 劉會平將之改名為“巴比饅頭”。 2004年初， 劉會平已經開了 10多家直營的巴比饅頭店， 加上親戚朋友加盟的門店， 共計 20 多家。但真正讓巴比饅頭走上快車道的， 是 2005年開始啟動的加盟， 這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年 9月就突破了 50家 店， 2010年突破 500家。 目前的 1368家店中， 直營店只佔比約 10%。
開放加盟後， “巴比饅頭” 的角色定位發生變化， 從一個包子饅頭連鎖店的經營者， 變成中式麵點製造商， 主要的營收來源有兩部分： 向加盟店銷售供應包子、 饅頭的原料或半成品， 以及加盟費、 管理費 （單店每月 300—500元不等） 等收入。
2008年， 劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司， 下轄 “巴比饅頭” 等子公司。 2012年， 中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現 4.5億元銷售，再加上團餐等業務， 共計營收5億多元。 目前， 巴比饅頭主要聚集在長三角，僅上海就有 700—800家。 劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區， 計劃在 2016年內， 門店總數達到 2500家； 未來他希望在全國開設 2萬家門店， 而且以加盟為主。
除了橫向擴張， 他還要從縱向上提升渠道的利用效率： 向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、 速凍饅頭。 在這個業務座標系上， 中飲集團對應的是三全、 思念、 灣仔碼頭等速凍巨頭。 不過， 劉會平自認為有勝算的“籌碼”， 他覺得， 相比走商超渠道的速凍巨頭， 中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店， 渠道層級少，
不僅零售價可以更便宜， 而且實行每天派送， 產品更新鮮。劉會平的邏輯很明瞭： 渠道為王。 他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。 “這個事情難就難在最後一公里的配送， 但這卻是我們最大的優勢”， 他說， 巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送， 如果承接生鮮電商的配送業務， 將生鮮包裹帶到門店， 幾乎不增加成本， 另外， 門店的生意主要集中在上午， 下午也有時間上門配送， 獲得更多收入。
饅頭“爭上游”中央工廠成為巴比饅頭標準化、 規模化的核心。標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題， 巴比饅頭也不例外。 在公司內部， 劉會平逐漸建成了兩大體系， 分管門店和生產。 尤其是中央工廠， 在劉會平眼裡， 這是巴比饅頭實現標準化、 規模化， 以及走向更大規模的核心。
早在 2008年， 劉會平就斥資 2000多萬元， 在上海松江建了一箇中央工廠。但是， 這個中央工廠只能支撐 1600—1800家門店的需求。 所以， 在這個工廠周圍， 一個投資 3?億元、 佔地百的新工廠正在建設中。 據劉會平透露， 為支撐在珠三角地區的擴張， 巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。
2014年中期， 松江的新工廠將投產， 劉會平不僅希望藉此為所有門店配送， 還會著重發展團餐業務， 即為學校、 工廠、 醫院等單位的食堂集中供應麵點。
中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。 2012年， 巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元， 未來幾年預計會達到數億元； 蔬菜的使用量每天也達幾萬斤， 未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。
所以， 在長期規劃裡， 劉會平還計劃與專業的養殖公司合作， 專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉； 同時與專業的農業公司合作， 成立農業園， 為巴比饅頭種植更標準、 安全更可控的蔬菜。 在他看來， 向產業鏈上游延伸， 可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。
從 2003年到 2012年， 短短 10年間， 巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家， 營收 10億元的中型企業。 如今， 劉會平正在學習如何管理一家中型企業。
2007年， 他通過網絡招聘， 認識了福記食品原高管灑海濱， 兩人聊得投緣， 灑海濱順理成章地加入中飲集團。
除此之外， 巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。 為了留住這些人最近幾年， 劉會平拿出公司 15%的股份分配給高管。 現階段， 他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用， 又能適應中飲集團長期的發展需要。