撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由於MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。
反而，MY BASKET開業後，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由於MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。
反而，MY BASKET開業後，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。
MY BASKET門店的平均固定成本，初步計算每月大約200-230萬日元，包括：
- 租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3㎡）計算，40-50坪的門店每月大約30-40萬日元。
- 人工成本：營業時間17個小時，前後另加30分鐘，共計18個工時。每小時2名員工上崗，每個月共1080個工時（其中正式員工180工時、兼職工/小時工900工時）。
- 水電費等其他費用。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由於MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。
反而，MY BASKET開業後，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。
MY BASKET門店的平均固定成本，初步計算每月大約200-230萬日元，包括：
- 租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3㎡）計算，40-50坪的門店每月大約30-40萬日元。
- 人工成本：營業時間17個小時，前後另加30分鐘，共計18個工時。每小時2名員工上崗，每個月共1080個工時（其中正式員工180工時、兼職工/小時工900工時）。
- 水電費等其他費用。
日本學藝大學東口店兼職工/小時工的工作時間段與薪資
05
經營特徵
總結來看，日本超小型生鮮超市MY BASKET的經營特徵，可歸結為以下幾點：
1）目標鎖定社區小區域，做半徑300-500米以內顧客的冰箱。
2）通過生鮮必需品等“超市”的商品結構和低價格吸引顧客來店。
3）為緩解成本壓力，採用門店與人員配置的低成本運營。
4）利用母公司永旺的供應鏈，強化生鮮加工品，從門店剝離加工功能。
當然，MY BASKET也存在著一些問題。
比如，生鮮品項僅限於基本品；不能很好的平衡缺貨和損耗；商品結構偏重自有品牌；雖有應季商品，但賣場整體變化不明顯，容易使購物頻率高的顧客感覺單調乏味等等。
永旺MY BASKET的模式若複製到中國，有無成功的可能？
看上去有很大成功的可能。但可能要附加三個條件：
一、生鮮商品化（標準化、包裝化）；
二、大數據選品和補貨；
三、到家服務（及時配送）。
做到這三點，才能比前置倉生鮮電商更有優勢。尤其是生鮮的商品化，可能是未來中國生鮮發展一定繞不過去的一個坎兒。
在告別大賣場的時代以後，我國近幾年雖然出現了餐飲火爆、外賣大增的趨勢，但從飲食文化和消費者的健康角度來考慮，生鮮還是有著剛性需求的品類。
以前在大賣場購買菜，賣場內就要繞上幾百米，稱重、收銀排隊，晚高峰又容易堵車，“下班-購物-做飯”整個流程下來，可能要花上幾個小時。
如果消費者可以“徒步來店”，以“實惠的價格”、“快速購買”到“品質好”的“生鮮基本品項”，相信“超小型生鮮超市”會有很大的發展潛力。“省時、省事”，讓消費者的生活變得更加便利。
超小商圈競爭的時代，需要超小型的生鮮超市。end
作者簡介：李雪，2003年留學日本，2013年從早稻田大學商學院畢業，獲商學博士學位。主要從事零售商、電商、品牌商的發展策略方面的研究。現任日本流通經濟研究所特任研究員，並於2017年創辦流通革新Research & Consulting株式會社。
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由於MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。
反而，MY BASKET開業後，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。
MY BASKET門店的平均固定成本，初步計算每月大約200-230萬日元，包括：
- 租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3㎡）計算，40-50坪的門店每月大約30-40萬日元。
- 人工成本：營業時間17個小時，前後另加30分鐘，共計18個工時。每小時2名員工上崗，每個月共1080個工時（其中正式員工180工時、兼職工/小時工900工時）。
- 水電費等其他費用。
日本學藝大學東口店兼職工/小時工的工作時間段與薪資
05
經營特徵
總結來看，日本超小型生鮮超市MY BASKET的經營特徵，可歸結為以下幾點：
1）目標鎖定社區小區域，做半徑300-500米以內顧客的冰箱。
2）通過生鮮必需品等“超市”的商品結構和低價格吸引顧客來店。
3）為緩解成本壓力，採用門店與人員配置的低成本運營。
4）利用母公司永旺的供應鏈，強化生鮮加工品，從門店剝離加工功能。
當然，MY BASKET也存在著一些問題。
比如，生鮮品項僅限於基本品；不能很好的平衡缺貨和損耗；商品結構偏重自有品牌；雖有應季商品，但賣場整體變化不明顯，容易使購物頻率高的顧客感覺單調乏味等等。
永旺MY BASKET的模式若複製到中國，有無成功的可能？
看上去有很大成功的可能。但可能要附加三個條件：
一、生鮮商品化（標準化、包裝化）；
二、大數據選品和補貨；
三、到家服務（及時配送）。
做到這三點，才能比前置倉生鮮電商更有優勢。尤其是生鮮的商品化，可能是未來中國生鮮發展一定繞不過去的一個坎兒。
在告別大賣場的時代以後，我國近幾年雖然出現了餐飲火爆、外賣大增的趨勢，但從飲食文化和消費者的健康角度來考慮，生鮮還是有著剛性需求的品類。
以前在大賣場購買菜，賣場內就要繞上幾百米，稱重、收銀排隊，晚高峰又容易堵車，“下班-購物-做飯”整個流程下來，可能要花上幾個小時。
如果消費者可以“徒步來店”，以“實惠的價格”、“快速購買”到“品質好”的“生鮮基本品項”，相信“超小型生鮮超市”會有很大的發展潛力。“省時、省事”，讓消費者的生活變得更加便利。
超小商圈競爭的時代，需要超小型的生鮮超市。end
作者簡介：李雪，2003年留學日本，2013年從早稻田大學商學院畢業，獲商學博士學位。主要從事零售商、電商、品牌商的發展策略方面的研究。現任日本流通經濟研究所特任研究員，並於2017年創辦流通革新Research & Consulting株式會社。
趨勢、供應鏈、最後一公里、自有商品、熟食業務構建、中臺
當下中國生鮮市場不缺模式，缺供應鏈。
不缺思維，缺細節執行。
不缺想象空間，缺消費者洞察。
《商業觀察家》將舉行2019年（第二屆）中國生鮮零售大會，探討生鮮零售破局之道，以期促進生鮮業界學習、交流、合作與融合發展。
本屆大會將關注熟食業務構建、供應鏈協同融合、自有品牌打造、會員制經營方向，以及最後一公里解決方案。
大會名稱：商業觀察家2019年（第二屆）中國生鮮零售大會
大會主題：破局
大會時間：2019年9月18-19日
大會地點：上海寶華萬豪酒店
大會日程安排及擬邀嘉賓：
9月18日
大會主論壇
上午場｜破局：趨勢
9:00-9:10
商務部領導致辭
9:10-9:20
上海市商務委領導致辭
9:20-9:30
趨勢發佈：
商業觀察家生鮮零售趨勢報告
9:30-10:00
主題演講：“多面”盒馬
擬邀嘉賓：盒馬鮮生CEO侯毅
10:00-10:30
主題演講：永輝mini未來在哪裡
擬邀嘉賓：永輝超市
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
主題演講：平臺生鮮路徑
擬邀嘉賓：美團點評集團高級副總裁、酒旅生鮮事業部總裁陳亮
11:10-11:40
主題演講：平臺生鮮如何構建供應鏈
擬邀嘉賓：拼多多聯合創始人達達
11:40-12:10
主題演講：生鮮消費趨勢
擬邀嘉賓：高瓴資本
下午場｜破局：供應鏈
14:00-14:30
主題演講：生鮮怎麼做買斷款？
擬邀嘉賓：永輝生鮮買手
14:30-15:00
主題演講：生鮮供應鏈金融應用
擬邀嘉賓：百果園
15:00-15:30
主題演講：社區團購如何實現供應鏈突圍
擬邀嘉賓：興盛優選
15:30-16:00
主題演講：水產供應鏈的構建邏輯（反向物流）
擬邀嘉賓：吉麥隆董事長周新良
16:00-16:10 茶歇、交流
16:10-16:40
主題演講：生鮮S2B如何打造？
擬邀嘉賓：美菜創始人劉傳軍
16:40-17:10
主題演講：生鮮C2B有沒有可能性
擬邀嘉賓：彩食鮮CEO羅慶元
17:10-18:30
圓桌討論：豬肉及製品發展趨勢，及如何上下游協同
擬邀嘉賓：天邦食品股份副總裁兼新零售總裁劉夢婕
唐人神集團
壹號土豬創始人陳生
大潤發生鮮副總張建傑
9月19日上午
三場平行分論壇
平行分論壇一｜破局：最後一公里
9:00-9:30
演講主題：前置倉如何突破流量、損耗瓶頸
擬邀嘉賓：叮咚買菜創始人樑昌霖
9:30-10:00
演講主題：生鮮便利店的“最後一公里”解決方案
擬邀嘉賓：錢大媽
10:00-10:30
演講主題：社區生鮮的迭代
擬邀嘉賓：生鮮傳奇創始人王衛
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：會員制業態做前置倉的邏輯
擬邀嘉賓：山姆會員商店副總裁陳志宇
11:10-11:40
演講主題：到店自提能否打造社區計劃性購買場景
擬邀嘉賓：呆蘿蔔創始人李陽
11:40-12:30
圓桌論壇｜生鮮最後一公里履約：到店自提還是到家
擬邀嘉賓：樸樸超市創始人陳興文
兩鮮創始人沈斌
綠城超市董事長田建忠
蘇寧小店
平行分論壇二｜破局：熟食
9:00-9:30
演講主題：盒馬工坊的經營邏輯
擬邀嘉賓：盒馬鮮生
9:30-10:00
演講主題：熟食如何標準化複製
擬邀嘉賓：大潤發生鮮副總許利良
10:00-10:30
演講主題：中央廚房半成品、中式盒飯開發
擬邀嘉賓：步步高B2B事業部總經理王藝橙
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：鮮食商品開發
擬邀嘉賓：羅森副總裁張晟
11:10-11:40
演講主題：食品自有品牌開發技術
擬邀嘉賓：元初食品總裁陳啟明
11:40-12:30
圓桌論壇：區域零售商如何構建熟食門檻
擬邀嘉賓：新華都超市、寬廣超市、新樂超市、超市發
平行分論壇三｜破局：中臺
9:00-9:30
演講主題：京東生鮮的中臺構建
擬邀嘉賓：京東生鮮
9:30-10:00
演講主題：阿里巴巴中臺解決方案
擬邀嘉賓：阿里巴巴供應鏈平臺事業部負責人王曦若
10:00-10:30
演講主題：中臺如何支撐供應鏈發展
擬邀嘉賓：誼品生鮮創始人江建飛
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：生鮮物流如何融合中臺
擬邀嘉賓：九曳供應鏈董事長張冰
11:10-11:40
演講主題：每日優鮮的中臺思路－如何更透明構建業務
擬邀嘉賓：每日優鮮
11:40-12:30
圓桌論壇：如何通過中臺進行連鎖管理
擬邀嘉賓：海鼎、永輝雲創、有贊
9月19日下午
門店考察
9月19日下午14:00-18:00
門店考察（注：需單獨報名，每條路線限額50人，報滿即完。拒絕現場報名）
A、“多面”盒馬：盒馬鮮生－盒馬菜市－盒馬F2－盒馬mini
B、社區生鮮店：康品彙生鮮－永輝生活－妙生活－果蔬好
C、大賣場生鮮：大潤發楊浦店－永輝超市－家樂福－山姆會員商店
D、前置倉：叮咚買菜－兩鮮－美團買菜－盒馬小站
00
報名須知
1、大會門票：1680元（含大會入場門票、資料費、門店考察，不含餐飲，交通、食宿自理）
2、含餐票：2380元（含五星級酒店2頓自助午餐＋1頓自助晚餐，含大會入場門票、資料費、門店考察，交通、住宿自理）
3、早鳥票：800元（限前100名，先報先得，含大會入場門票、資料費，不含門店考察，交通、食宿自理）
長摁下圖小程序碼搶早鳥票
撰文｜李雪
編輯｜商觀
大賣場發展放緩，生鮮社區超市興起，超市“由大變小”，甚至出現一批“超小型生鮮超市”，在鄰國日本是從2005年就已發端的趨勢。
在這批超小型生鮮超市中，永旺旗下的MY BASKET（中文譯：我的籃子）早已成規模，並已跑通盈利模型。
其在2005年推出第一家店，面積150平米，跟便利店一般大小。2013年上半財年，獨立運作MY BASKET的永旺全資子公司實現盈利。其時，永旺MY BASKET門店數剛剛突破300家的規模。
截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當於首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。
《零售研學社》引入日本流通經濟研究所特任研究員李雪的一手案例，剖析永旺MY BASKET的經營運作模式，為中國當下社區生鮮店的發展予以借鑑。
01
需求導向
為何日本會出現“超小型生鮮超市”？
首先是需求導向——消費者對可“就近購買”日常生鮮食品需求擴大。
2005年開始，尤其是在東京等大城市，超市由大變小，經營面積縮小到便利店大小，具備生鮮基本功能，通過覆蓋“小區域”和連鎖化運營，完善城市不足的生鮮功能。
具體來說，日本產生超小型生鮮超市的背景主要有以下四個方面：
1）東京都內的生鮮功能不完善。由於地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。
2）人口的都心迴歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。
3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。
4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。
在這樣的大環境下，“超小型生鮮超市”希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。
當年，永旺率先推出第一家150平米的超小型生鮮超市“MY BASKET”後，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200平米以下的超市。
在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500平米左右。
02
都市佈局
具體到永旺來說，其為何會第一家率先開做“超小型生鮮超市”？
永旺在1980年代以後，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。
然而，隨著人口的都心迴歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，並作為其今後發展的4大支柱。
MY BASKET正是永旺向“城市”的轉型中的重要力量。
首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。於是，永旺把MY BASKET定位於“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。
2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這裡曾是一家藥妝店，賣場面積150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。
隨後，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。
最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發佈會上，永旺的岡田元也社長宣佈：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今後將加大開店速度。
之後，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的門店數量
（2009-2017年）
注：2017年2月的門店數為預估值。
2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。
03
經營模式
生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；作為日常食材，則需要價格“親民”。東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。
永旺MY BASKET能在300家店左右的規模實現盈利，分析起來與其經營模式有關。具體包括開店策略、精準定位、商品結構、賣場佈局、低成本運營能力等方面。
一、開店策略
MY BASKET的開店策略有以下三個特點：
1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租後的空置物業，租金成本較低；
2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能佔到其15%的份額，門店基本就可盈利；
3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km²，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km²就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。
低成本物業、小商圈、集中並快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。
二、顧客特徵
MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白麵包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以後，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
三、賣場佈局
MY BASKET的面積大多在150-250㎡。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均佔地面積約185㎡，平均賣場面積約148㎡，後倉面積約37㎡。賣場佈局受物業條件限制，門店之間差異較大。
一般蔬果多陳列在入口，然後是需求較大的中食，之後是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在裡側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的佈局圖
四、商品結構
MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費佔比大的商品。並且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。
由於自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數佔比40%，銷售額佔比50%，門店整體銷售佔比也在30%左右。
另外，MY BASKET還根據商圈特徵和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售佔比上看，生鮮＋日配共佔30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨佔5-10%。
蔬果
入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由於週轉率高，商品鮮度較好。
水產
醃製過的切片或冷凍的乾貨較多，少量的生魚採用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽幹、醃製共40個單品左右。
水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷櫃裡。冷凍食品共6尺7層55個單品。
精肉
精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。
由於陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷櫃中，上4層是水產，下4層是精肉。
日式日配
日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷櫃，陳列了豆腐、納豆、醃菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。
日配的重點商品採用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷櫃，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷櫃，共5個單品。
西式日配
共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、麵包、甜點、乳製品共約40個單品，佔10%左右。
中食
米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯糰組合或壽司、（3）98日元左右的飯糰。共約30個單品，其中一半是飯糰。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。
價格帶普遍低於便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。
一般採用4尺的多層冷櫃，以14℃的冷櫃進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則採用8尺冷櫃。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。
預包裝食品（調料類）
調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，幹蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。
酒類
酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約佔33%，燒酒約佔25%，清酒佔11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。
日用雜貨
日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。
五、降價銷售
精肉、水產、日配、冷凍乾貨等商品臨近保質期時採取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯糰）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。
六、物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和麵包單配。
由於生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都採用了真空包裝或醃製等保存時間較長的加工方法，並且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。
目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。
04
低成本運營
MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。
首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。
比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從後方補貨的冷櫃；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。
大部分商品的訂貨都採用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。
其次，由於作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由於開店速度快，助理多作為店長候補）。其餘人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。
開店前後，由於上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其餘時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。
由於開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。
通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。
比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。
並且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。
另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。
便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由於MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。
反而，MY BASKET開業後，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。
MY BASKET門店的平均固定成本，初步計算每月大約200-230萬日元，包括：
- 租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3㎡）計算，40-50坪的門店每月大約30-40萬日元。
- 人工成本：營業時間17個小時，前後另加30分鐘，共計18個工時。每小時2名員工上崗，每個月共1080個工時（其中正式員工180工時、兼職工/小時工900工時）。
- 水電費等其他費用。
日本學藝大學東口店兼職工/小時工的工作時間段與薪資
05
經營特徵
總結來看，日本超小型生鮮超市MY BASKET的經營特徵，可歸結為以下幾點：
1）目標鎖定社區小區域，做半徑300-500米以內顧客的冰箱。
2）通過生鮮必需品等“超市”的商品結構和低價格吸引顧客來店。
3）為緩解成本壓力，採用門店與人員配置的低成本運營。
4）利用母公司永旺的供應鏈，強化生鮮加工品，從門店剝離加工功能。
當然，MY BASKET也存在著一些問題。
比如，生鮮品項僅限於基本品；不能很好的平衡缺貨和損耗；商品結構偏重自有品牌；雖有應季商品，但賣場整體變化不明顯，容易使購物頻率高的顧客感覺單調乏味等等。
永旺MY BASKET的模式若複製到中國，有無成功的可能？
看上去有很大成功的可能。但可能要附加三個條件：
一、生鮮商品化（標準化、包裝化）；
二、大數據選品和補貨；
三、到家服務（及時配送）。
做到這三點，才能比前置倉生鮮電商更有優勢。尤其是生鮮的商品化，可能是未來中國生鮮發展一定繞不過去的一個坎兒。
在告別大賣場的時代以後，我國近幾年雖然出現了餐飲火爆、外賣大增的趨勢，但從飲食文化和消費者的健康角度來考慮，生鮮還是有著剛性需求的品類。
以前在大賣場購買菜，賣場內就要繞上幾百米，稱重、收銀排隊，晚高峰又容易堵車，“下班-購物-做飯”整個流程下來，可能要花上幾個小時。
如果消費者可以“徒步來店”，以“實惠的價格”、“快速購買”到“品質好”的“生鮮基本品項”，相信“超小型生鮮超市”會有很大的發展潛力。“省時、省事”，讓消費者的生活變得更加便利。
超小商圈競爭的時代，需要超小型的生鮮超市。end
作者簡介：李雪，2003年留學日本，2013年從早稻田大學商學院畢業，獲商學博士學位。主要從事零售商、電商、品牌商的發展策略方面的研究。現任日本流通經濟研究所特任研究員，並於2017年創辦流通革新Research & Consulting株式會社。
趨勢、供應鏈、最後一公里、自有商品、熟食業務構建、中臺
當下中國生鮮市場不缺模式，缺供應鏈。
不缺思維，缺細節執行。
不缺想象空間，缺消費者洞察。
《商業觀察家》將舉行2019年（第二屆）中國生鮮零售大會，探討生鮮零售破局之道，以期促進生鮮業界學習、交流、合作與融合發展。
本屆大會將關注熟食業務構建、供應鏈協同融合、自有品牌打造、會員制經營方向，以及最後一公里解決方案。
大會名稱：商業觀察家2019年（第二屆）中國生鮮零售大會
大會主題：破局
大會時間：2019年9月18-19日
大會地點：上海寶華萬豪酒店
大會日程安排及擬邀嘉賓：
9月18日
大會主論壇
上午場｜破局：趨勢
9:00-9:10
商務部領導致辭
9:10-9:20
上海市商務委領導致辭
9:20-9:30
趨勢發佈：
商業觀察家生鮮零售趨勢報告
9:30-10:00
主題演講：“多面”盒馬
擬邀嘉賓：盒馬鮮生CEO侯毅
10:00-10:30
主題演講：永輝mini未來在哪裡
擬邀嘉賓：永輝超市
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
主題演講：平臺生鮮路徑
擬邀嘉賓：美團點評集團高級副總裁、酒旅生鮮事業部總裁陳亮
11:10-11:40
主題演講：平臺生鮮如何構建供應鏈
擬邀嘉賓：拼多多聯合創始人達達
11:40-12:10
主題演講：生鮮消費趨勢
擬邀嘉賓：高瓴資本
下午場｜破局：供應鏈
14:00-14:30
主題演講：生鮮怎麼做買斷款？
擬邀嘉賓：永輝生鮮買手
14:30-15:00
主題演講：生鮮供應鏈金融應用
擬邀嘉賓：百果園
15:00-15:30
主題演講：社區團購如何實現供應鏈突圍
擬邀嘉賓：興盛優選
15:30-16:00
主題演講：水產供應鏈的構建邏輯（反向物流）
擬邀嘉賓：吉麥隆董事長周新良
16:00-16:10 茶歇、交流
16:10-16:40
主題演講：生鮮S2B如何打造？
擬邀嘉賓：美菜創始人劉傳軍
16:40-17:10
主題演講：生鮮C2B有沒有可能性
擬邀嘉賓：彩食鮮CEO羅慶元
17:10-18:30
圓桌討論：豬肉及製品發展趨勢，及如何上下游協同
擬邀嘉賓：天邦食品股份副總裁兼新零售總裁劉夢婕
唐人神集團
壹號土豬創始人陳生
大潤發生鮮副總張建傑
9月19日上午
三場平行分論壇
平行分論壇一｜破局：最後一公里
9:00-9:30
演講主題：前置倉如何突破流量、損耗瓶頸
擬邀嘉賓：叮咚買菜創始人樑昌霖
9:30-10:00
演講主題：生鮮便利店的“最後一公里”解決方案
擬邀嘉賓：錢大媽
10:00-10:30
演講主題：社區生鮮的迭代
擬邀嘉賓：生鮮傳奇創始人王衛
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：會員制業態做前置倉的邏輯
擬邀嘉賓：山姆會員商店副總裁陳志宇
11:10-11:40
演講主題：到店自提能否打造社區計劃性購買場景
擬邀嘉賓：呆蘿蔔創始人李陽
11:40-12:30
圓桌論壇｜生鮮最後一公里履約：到店自提還是到家
擬邀嘉賓：樸樸超市創始人陳興文
兩鮮創始人沈斌
綠城超市董事長田建忠
蘇寧小店
平行分論壇二｜破局：熟食
9:00-9:30
演講主題：盒馬工坊的經營邏輯
擬邀嘉賓：盒馬鮮生
9:30-10:00
演講主題：熟食如何標準化複製
擬邀嘉賓：大潤發生鮮副總許利良
10:00-10:30
演講主題：中央廚房半成品、中式盒飯開發
擬邀嘉賓：步步高B2B事業部總經理王藝橙
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：鮮食商品開發
擬邀嘉賓：羅森副總裁張晟
11:10-11:40
演講主題：食品自有品牌開發技術
擬邀嘉賓：元初食品總裁陳啟明
11:40-12:30
圓桌論壇：區域零售商如何構建熟食門檻
擬邀嘉賓：新華都超市、寬廣超市、新樂超市、超市發
平行分論壇三｜破局：中臺
9:00-9:30
演講主題：京東生鮮的中臺構建
擬邀嘉賓：京東生鮮
9:30-10:00
演講主題：阿里巴巴中臺解決方案
擬邀嘉賓：阿里巴巴供應鏈平臺事業部負責人王曦若
10:00-10:30
演講主題：中臺如何支撐供應鏈發展
擬邀嘉賓：誼品生鮮創始人江建飛
10:30-10:40 茶歇、交流
10:40-11:10
演講主題：生鮮物流如何融合中臺
擬邀嘉賓：九曳供應鏈董事長張冰
11:10-11:40
演講主題：每日優鮮的中臺思路－如何更透明構建業務
擬邀嘉賓：每日優鮮
11:40-12:30
圓桌論壇：如何通過中臺進行連鎖管理
擬邀嘉賓：海鼎、永輝雲創、有贊
9月19日下午
門店考察
9月19日下午14:00-18:00
門店考察（注：需單獨報名，每條路線限額50人，報滿即完。拒絕現場報名）
A、“多面”盒馬：盒馬鮮生－盒馬菜市－盒馬F2－盒馬mini
B、社區生鮮店：康品彙生鮮－永輝生活－妙生活－果蔬好
C、大賣場生鮮：大潤發楊浦店－永輝超市－家樂福－山姆會員商店
D、前置倉：叮咚買菜－兩鮮－美團買菜－盒馬小站
00
報名須知
1、大會門票：1680元（含大會入場門票、資料費、門店考察，不含餐飲，交通、食宿自理）
2、含餐票：2380元（含五星級酒店2頓自助午餐＋1頓自助晚餐，含大會入場門票、資料費、門店考察，交通、住宿自理）
3、早鳥票：800元（限前100名，先報先得，含大會入場門票、資料費，不含門店考察，交通、食宿自理）
長摁下圖小程序碼搶早鳥票
4、參加過《商業觀察家》過往主辦的新零售峰會、生鮮零售大會、便利店大會、新零售遊學等過往任何一屆會議或遊學活動的老會員（以企業為單位），即可享受門票“8折老友價”（餐飲不包含在內）。商業觀察家也可代與會者預訂酒店住宿，住宿協議價具體詳詢《商業觀察家》工作人員。
5、此次發佈大會日程安排及擬邀嘉賓尚未最終確定，未來可能因嘉賓檔期等不可抗力原因，存在調整。但，大會規模、嘉賓規格及議題分享、交流的專業水準會有保證，具體質量可參考《商業觀察家》過往會議論壇。
6、參會聯繫：010-67397293
13691528689（同微信號）
13699216090（同微信號）
招商合作：13699216090（同微信號）
*本活動最終解釋權在商業觀察家