一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
找到問題的根源之後，我給這位主管朋友以下幾點建議:
一、學會擺正自身的位置，身為管理人員，一定要具有一定的思維高度
不難發現，這位主管朋友其實並沒有擺正自身的位置，他不僅僅是一名主管，也是這家公司的第一執行者與提議者，因為他上面的領導人已經將公司內的所有運營工作事宜交給了他管理，而他的領導只需要定期檢查他的工作完進度。
這時候，這位主管朋友需要提升自身的思想高度，將自己當成是部門的一把手來看待所遇到的問題，應該提升自身的危機意識，一旦領導者選擇了安於現狀，員工也會紛紛效仿。
因此，最可行的辦法是想著如何合理給手底下的員工工作量進行適當調度，員工有壓力才有動力，員工越閒也就會容易安於現狀，而不是幾個月以來都為了同一個能提前完成的目標而奮鬥，那樣團隊的戰鬥能力只會止步不前。
二、團隊戰鬥力之所以薄弱，實則是領導者缺少“氣質”的一種表現
職場就如同戰場一般，比的不僅僅是策略與戰術，還比的是士氣。影響士氣高低最重要的一個因素取決於領兵大將本身所彰顯出的底氣。
一個經常勝利的大將，即便帶領著很小的隊伍上戰場廝殺，也會毫無畏懼越殺越勇。而一個底氣不足的大將即便帶領著龐大的隊伍，以多戰少也有可能會戰敗。
職場中，身為“領兵的大將”自身一定要學會身先士卒，做到讓員工無條件信服自己，才會激發出員工奮戰疆場求勝的慾望。這就如同管理學中最著名的“狼羊效應”，即便是一群軟綿綿的羊，只要領導者的是一匹狼，久而久之，這群軟綿綿的羊一定也會變得如狼那般凶狠。
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
找到問題的根源之後，我給這位主管朋友以下幾點建議:
一、學會擺正自身的位置，身為管理人員，一定要具有一定的思維高度
不難發現，這位主管朋友其實並沒有擺正自身的位置，他不僅僅是一名主管，也是這家公司的第一執行者與提議者，因為他上面的領導人已經將公司內的所有運營工作事宜交給了他管理，而他的領導只需要定期檢查他的工作完進度。
這時候，這位主管朋友需要提升自身的思想高度，將自己當成是部門的一把手來看待所遇到的問題，應該提升自身的危機意識，一旦領導者選擇了安於現狀，員工也會紛紛效仿。
因此，最可行的辦法是想著如何合理給手底下的員工工作量進行適當調度，員工有壓力才有動力，員工越閒也就會容易安於現狀，而不是幾個月以來都為了同一個能提前完成的目標而奮鬥，那樣團隊的戰鬥能力只會止步不前。
二、團隊戰鬥力之所以薄弱，實則是領導者缺少“氣質”的一種表現
職場就如同戰場一般，比的不僅僅是策略與戰術，還比的是士氣。影響士氣高低最重要的一個因素取決於領兵大將本身所彰顯出的底氣。
一個經常勝利的大將，即便帶領著很小的隊伍上戰場廝殺，也會毫無畏懼越殺越勇。而一個底氣不足的大將即便帶領著龐大的隊伍，以多戰少也有可能會戰敗。
職場中，身為“領兵的大將”自身一定要學會身先士卒，做到讓員工無條件信服自己，才會激發出員工奮戰疆場求勝的慾望。這就如同管理學中最著名的“狼羊效應”，即便是一群軟綿綿的羊，只要領導者的是一匹狼，久而久之，這群軟綿綿的羊一定也會變得如狼那般凶狠。
三、建立一套實用的績效考核制度。
績效考核制度的存在有兩個重要的作用:
①更好的激發員工的工作激情與積極性。有的員工工作純屬是為了賺錢，還有的員工工作純屬為了打發時間，多勞多得，不勞不得；
②更好的區分人才與淘汰人渣。現今的職場，吃大鍋飯的時代已經過去，講究的是優勝劣汰，能者居之。誰能為用人單位創造出更多的實用價值，誰就能得到更多的發展空間，反之亦然。
就我所接觸的很多職場案例中，發現很多用人單位會因為發生吃大鍋飯的現象，從而導致整個團隊戰鬥力低下、優秀人才流失。那麼該如何避免這類似情況的發生，其實除了建立一套實用的績效考核制度，還需建立一套實用的末位淘汰法則，從而達到制衡的效果。
無用員工清理出局，從而才能補充新生的力量，更好為其所用。換言之，也就是採取存優去劣的原則，保留對用人單位有用的員工。
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
找到問題的根源之後，我給這位主管朋友以下幾點建議:
一、學會擺正自身的位置，身為管理人員，一定要具有一定的思維高度
不難發現，這位主管朋友其實並沒有擺正自身的位置，他不僅僅是一名主管，也是這家公司的第一執行者與提議者，因為他上面的領導人已經將公司內的所有運營工作事宜交給了他管理，而他的領導只需要定期檢查他的工作完進度。
這時候，這位主管朋友需要提升自身的思想高度，將自己當成是部門的一把手來看待所遇到的問題，應該提升自身的危機意識，一旦領導者選擇了安於現狀，員工也會紛紛效仿。
因此，最可行的辦法是想著如何合理給手底下的員工工作量進行適當調度，員工有壓力才有動力，員工越閒也就會容易安於現狀，而不是幾個月以來都為了同一個能提前完成的目標而奮鬥，那樣團隊的戰鬥能力只會止步不前。
二、團隊戰鬥力之所以薄弱，實則是領導者缺少“氣質”的一種表現
職場就如同戰場一般，比的不僅僅是策略與戰術，還比的是士氣。影響士氣高低最重要的一個因素取決於領兵大將本身所彰顯出的底氣。
一個經常勝利的大將，即便帶領著很小的隊伍上戰場廝殺，也會毫無畏懼越殺越勇。而一個底氣不足的大將即便帶領著龐大的隊伍，以多戰少也有可能會戰敗。
職場中，身為“領兵的大將”自身一定要學會身先士卒，做到讓員工無條件信服自己，才會激發出員工奮戰疆場求勝的慾望。這就如同管理學中最著名的“狼羊效應”，即便是一群軟綿綿的羊，只要領導者的是一匹狼，久而久之，這群軟綿綿的羊一定也會變得如狼那般凶狠。
三、建立一套實用的績效考核制度。
績效考核制度的存在有兩個重要的作用:
①更好的激發員工的工作激情與積極性。有的員工工作純屬是為了賺錢，還有的員工工作純屬為了打發時間，多勞多得，不勞不得；
②更好的區分人才與淘汰人渣。現今的職場，吃大鍋飯的時代已經過去，講究的是優勝劣汰，能者居之。誰能為用人單位創造出更多的實用價值，誰就能得到更多的發展空間，反之亦然。
就我所接觸的很多職場案例中，發現很多用人單位會因為發生吃大鍋飯的現象，從而導致整個團隊戰鬥力低下、優秀人才流失。那麼該如何避免這類似情況的發生，其實除了建立一套實用的績效考核制度，還需建立一套實用的末位淘汰法則，從而達到制衡的效果。
無用員工清理出局，從而才能補充新生的力量，更好為其所用。換言之，也就是採取存優去劣的原則，保留對用人單位有用的員工。
那麼問題來了，每個團隊中的成員無論是個人能力還是個人表現，總會存在著一些差異，無論怎麼跑，最終始終會有人在順數第一，也總會有人跑在倒數第一。
不能說一個平時表現比較好的員工跑了倒數第一就將其清理出團隊，也不能說將一個上月業績跑前幾名而這月業績卻拿了倒數第一的員工清理出去，這樣做都存在著一定的侷限性與偶然性。因此，末位淘汰法則的建立，應該通過科學評估的手段，對員工的工作表現與工作成就綜合進行評估，實行相應的優獎劣罰，或者按照評估出的綜合成績制定相應的措施，如對其加薪、升職、降薪、降職，勸其離職等等相應的措施。
不僅如此，還應注意以下幾點:
①作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。
有位人力資源部部李經理曾對我說，他們公司也是習慣性的採用末位淘汰制法則，從這套制度實行以來，淘汰了很多員工。那些被淘汰的員工當中有的表現非常好，但業績相對較差；還有的工作內容涉及的比較多，但不出工作結果；當然也有很堅持原則的員工，以至於最終得罪了很多人，在每個月評分的時候這幾類人往往會拿到最低分，按照末位淘汰制法則，這些人全都被pass掉。
恰恰是這套末位淘汰制的運行，搞得整個公司人心惶惶，那些表現好的人再也不敢一味的表現好，因為在他們看來，表現得再好，也有可能被pass掉；那些涉及工作內容比較多的人由於精力有限，自然擔任不了太多的工作崗位主動提出來離職；那些敢於說真話的人，最終即便想說真話也要違心說假話，因為他們害怕得罪別人，得罪領導。
從以上這個真實的案例中，會發現末位淘汰制法則如果不經過多方面衡量與考慮，最終可能會給團隊帶來一些弊端，讓最終真正為用人單位著想且優秀的員工不敢說真話、辦事實，卻讓那些成天混吃混喝的人自在逍遙。
作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。只有確定了末位淘汰制度適用於怎樣的對象，才能對其進行正確的評估。
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
找到問題的根源之後，我給這位主管朋友以下幾點建議:
一、學會擺正自身的位置，身為管理人員，一定要具有一定的思維高度
不難發現，這位主管朋友其實並沒有擺正自身的位置，他不僅僅是一名主管，也是這家公司的第一執行者與提議者，因為他上面的領導人已經將公司內的所有運營工作事宜交給了他管理，而他的領導只需要定期檢查他的工作完進度。
這時候，這位主管朋友需要提升自身的思想高度，將自己當成是部門的一把手來看待所遇到的問題，應該提升自身的危機意識，一旦領導者選擇了安於現狀，員工也會紛紛效仿。
因此，最可行的辦法是想著如何合理給手底下的員工工作量進行適當調度，員工有壓力才有動力，員工越閒也就會容易安於現狀，而不是幾個月以來都為了同一個能提前完成的目標而奮鬥，那樣團隊的戰鬥能力只會止步不前。
二、團隊戰鬥力之所以薄弱，實則是領導者缺少“氣質”的一種表現
職場就如同戰場一般，比的不僅僅是策略與戰術，還比的是士氣。影響士氣高低最重要的一個因素取決於領兵大將本身所彰顯出的底氣。
一個經常勝利的大將，即便帶領著很小的隊伍上戰場廝殺，也會毫無畏懼越殺越勇。而一個底氣不足的大將即便帶領著龐大的隊伍，以多戰少也有可能會戰敗。
職場中，身為“領兵的大將”自身一定要學會身先士卒，做到讓員工無條件信服自己，才會激發出員工奮戰疆場求勝的慾望。這就如同管理學中最著名的“狼羊效應”，即便是一群軟綿綿的羊，只要領導者的是一匹狼，久而久之，這群軟綿綿的羊一定也會變得如狼那般凶狠。
三、建立一套實用的績效考核制度。
績效考核制度的存在有兩個重要的作用:
①更好的激發員工的工作激情與積極性。有的員工工作純屬是為了賺錢，還有的員工工作純屬為了打發時間，多勞多得，不勞不得；
②更好的區分人才與淘汰人渣。現今的職場，吃大鍋飯的時代已經過去，講究的是優勝劣汰，能者居之。誰能為用人單位創造出更多的實用價值，誰就能得到更多的發展空間，反之亦然。
就我所接觸的很多職場案例中，發現很多用人單位會因為發生吃大鍋飯的現象，從而導致整個團隊戰鬥力低下、優秀人才流失。那麼該如何避免這類似情況的發生，其實除了建立一套實用的績效考核制度，還需建立一套實用的末位淘汰法則，從而達到制衡的效果。
無用員工清理出局，從而才能補充新生的力量，更好為其所用。換言之，也就是採取存優去劣的原則，保留對用人單位有用的員工。
那麼問題來了，每個團隊中的成員無論是個人能力還是個人表現，總會存在著一些差異，無論怎麼跑，最終始終會有人在順數第一，也總會有人跑在倒數第一。
不能說一個平時表現比較好的員工跑了倒數第一就將其清理出團隊，也不能說將一個上月業績跑前幾名而這月業績卻拿了倒數第一的員工清理出去，這樣做都存在著一定的侷限性與偶然性。因此，末位淘汰法則的建立，應該通過科學評估的手段，對員工的工作表現與工作成就綜合進行評估，實行相應的優獎劣罰，或者按照評估出的綜合成績制定相應的措施，如對其加薪、升職、降薪、降職，勸其離職等等相應的措施。
不僅如此，還應注意以下幾點:
①作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。
有位人力資源部部李經理曾對我說，他們公司也是習慣性的採用末位淘汰制法則，從這套制度實行以來，淘汰了很多員工。那些被淘汰的員工當中有的表現非常好，但業績相對較差；還有的工作內容涉及的比較多，但不出工作結果；當然也有很堅持原則的員工，以至於最終得罪了很多人，在每個月評分的時候這幾類人往往會拿到最低分，按照末位淘汰制法則，這些人全都被pass掉。
恰恰是這套末位淘汰制的運行，搞得整個公司人心惶惶，那些表現好的人再也不敢一味的表現好，因為在他們看來，表現得再好，也有可能被pass掉；那些涉及工作內容比較多的人由於精力有限，自然擔任不了太多的工作崗位主動提出來離職；那些敢於說真話的人，最終即便想說真話也要違心說假話，因為他們害怕得罪別人，得罪領導。
從以上這個真實的案例中，會發現末位淘汰制法則如果不經過多方面衡量與考慮，最終可能會給團隊帶來一些弊端，讓最終真正為用人單位著想且優秀的員工不敢說真話、辦事實，卻讓那些成天混吃混喝的人自在逍遙。
作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。只有確定了末位淘汰制度適用於怎樣的對象，才能對其進行正確的評估。
②管理者應站在公平、公正的角度對員工進行綜合評估，而非片面看其表現就下結論。
舉個簡單的例子來說，職場中由於每個崗位的分工不同，他們所涉及的工作內容自然也就不同，這時候就不能只以業績的好壞來衡量一個員工的最終評分，而是應該以此員工平時的表現，基本的工作能力、對於工作的態度、在崗位之中所做出的工作貢獻、以及發展潛力等合格方面來進行綜合評估。
對於業績突出的員工自然可以考慮提供晉升崗位，給其自我展示的機會，讓其更好的展現出最大的才華；對於那些在短時間內業績不佳或者表現普通的員工，管理者除了對其評分之外，還應該幫其找到根源，能助其成長與改變自然更好，而不是直接就將其pass。要明白馬有失足，人也有失常的時候，先給其機會，實在怠慢工作可以考慮將其淘汰掉。
站在管理者的角度來講，如果不能夠聽到員工的真話，很有可能會因為信息的封閉從而行成欺上的現象，最終一定會影響工作的開展。之所以提到管理人員要站在公平、公正的立場對員工進行評估，就是因為在工作中難免有員工會說一些不對於領導者來說不適聽的真話，所以在對員工綜合評估的時候，一定不要摻雜個人恩怨。
一名公司主管對我說:
“肖老師，我們公司上班簡直太安逸了，每天耍得可能連自己姓什麼都不知道。說實話，雖然我對這種舒適的日子並不是太贊同，但是每天能這樣坐著拿工資我認為真的很值，可是有一個難題擺在我的面前，我所帶領的團隊戰鬥力相對薄弱，這幾個月以來，雖然能完成上面所交代的工作任務，但每個月的任務都一樣，並沒得得到加碼，我該怎樣才能提升我所帶領的團隊的戰鬥能力？”
“請問你們公司是從你的上級到你的下級每天都閒，還是隻有你一個人覺得閒？是否有健全的規章制度？如健全是否按要求執行過？”我問道。
“在我的印象裡，我的上級領導其實就是一個甩手的領導，他每個月只是定期檢查我的工作內容是否如期完成，其餘大多時候基本在外喝茶，店內的一切事物都交給了我。至於我的下屬們，我每天都會給他們一一安排工作，他們也能提前完成，總體來說也偏向於清閒。規章制度很健全，基本沒有人會去觸碰。”他回答。
“有沒有績效考核體系？分工是否非常明確？”
“考核這套體系目前沒有，分工總體來說很明確，但有些時候都是大家一起在做，一起在外跑業務，一起分業績。”他回答。
不難發現，這位主管朋友所在的公司存在著很大的管理漏洞，我將這些管理漏洞歸結如下:
①上級領導責任心較弱，要求不嚴格，太過於安於現狀。
與這位朋友的對話中，可以發現他所在的這家公司很有可能是一家子公司，畢竟身為主管的他上面只有一個領導。這位領導平常的日子過得很瀟灑自在，經常外出喝茶，說明在這家公司裡這位領導的職位最高，具有最高話語權，不然一定不會如此來去自如。
這位領導人每次都只是在規定的時間內檢查工作任務的完成結果，從來不關心整個實施的過程，可以看出他責任心相對較弱。真正責任心強的領導，不一定每天都會巡查每個工作點位的運行情況，但一定會格外關注下級工作的進展程度，畢竟這是他所帶領的團隊，最終所有的是非成敗都會與自己掛鉤。
再則，可以看出這位領導人無論是對於工作結果與下屬的要求都太過鬆散，太過安於現狀。他每個月安排的工作內容員工們都能提前完成，足以說明工作的飽和度遠遠不夠，一個有上進的心的領導應該是在完成一個月目標之後，會帶領著整個團隊努力衝刺下一個更高的目標，而不是成天只知道追求清閒舒適的日子。
②主管缺少主動意識，管理“概念”相對模糊。
身為管理者，一旦發現了問題的存在，就一定要主動想方設法的解決問題，問題滯留得越久，最終造成的危害可能就越大，對整個團隊的影響也就越大。不僅如此，管理者一定不能安於現狀，一旦安於現狀，勢必會影響手底下員的積極性。
低級的管理只注重於管，管的只是事；而高級的管理者在於理，理的不僅僅是“人心”，理的也是對待工作的態度。
③缺少一套實用的考核體系。對於任何一家用人單位來講，如果缺少一項實用的考核體系實則是用人單位的一種悲哀。
舉個簡單的例子，試想一下，如果在工作中你所做的工作內容經常比其他同事多，得到的待遇卻與其他同事一樣，作為員工的你一定會滋生這樣的想法:工作做多與做少，積極與不積極既然得到的待遇都是一樣，那麼在以後的工作中又有什麼理由讓自己賣力的工作！
找到問題的根源之後，我給這位主管朋友以下幾點建議:
一、學會擺正自身的位置，身為管理人員，一定要具有一定的思維高度
不難發現，這位主管朋友其實並沒有擺正自身的位置，他不僅僅是一名主管，也是這家公司的第一執行者與提議者，因為他上面的領導人已經將公司內的所有運營工作事宜交給了他管理，而他的領導只需要定期檢查他的工作完進度。
這時候，這位主管朋友需要提升自身的思想高度，將自己當成是部門的一把手來看待所遇到的問題，應該提升自身的危機意識，一旦領導者選擇了安於現狀，員工也會紛紛效仿。
因此，最可行的辦法是想著如何合理給手底下的員工工作量進行適當調度，員工有壓力才有動力，員工越閒也就會容易安於現狀，而不是幾個月以來都為了同一個能提前完成的目標而奮鬥，那樣團隊的戰鬥能力只會止步不前。
二、團隊戰鬥力之所以薄弱，實則是領導者缺少“氣質”的一種表現
職場就如同戰場一般，比的不僅僅是策略與戰術，還比的是士氣。影響士氣高低最重要的一個因素取決於領兵大將本身所彰顯出的底氣。
一個經常勝利的大將，即便帶領著很小的隊伍上戰場廝殺，也會毫無畏懼越殺越勇。而一個底氣不足的大將即便帶領著龐大的隊伍，以多戰少也有可能會戰敗。
職場中，身為“領兵的大將”自身一定要學會身先士卒，做到讓員工無條件信服自己，才會激發出員工奮戰疆場求勝的慾望。這就如同管理學中最著名的“狼羊效應”，即便是一群軟綿綿的羊，只要領導者的是一匹狼，久而久之，這群軟綿綿的羊一定也會變得如狼那般凶狠。
三、建立一套實用的績效考核制度。
績效考核制度的存在有兩個重要的作用:
①更好的激發員工的工作激情與積極性。有的員工工作純屬是為了賺錢，還有的員工工作純屬為了打發時間，多勞多得，不勞不得；
②更好的區分人才與淘汰人渣。現今的職場，吃大鍋飯的時代已經過去，講究的是優勝劣汰，能者居之。誰能為用人單位創造出更多的實用價值，誰就能得到更多的發展空間，反之亦然。
就我所接觸的很多職場案例中，發現很多用人單位會因為發生吃大鍋飯的現象，從而導致整個團隊戰鬥力低下、優秀人才流失。那麼該如何避免這類似情況的發生，其實除了建立一套實用的績效考核制度，還需建立一套實用的末位淘汰法則，從而達到制衡的效果。
無用員工清理出局，從而才能補充新生的力量，更好為其所用。換言之，也就是採取存優去劣的原則，保留對用人單位有用的員工。
那麼問題來了，每個團隊中的成員無論是個人能力還是個人表現，總會存在著一些差異，無論怎麼跑，最終始終會有人在順數第一，也總會有人跑在倒數第一。
不能說一個平時表現比較好的員工跑了倒數第一就將其清理出團隊，也不能說將一個上月業績跑前幾名而這月業績卻拿了倒數第一的員工清理出去，這樣做都存在著一定的侷限性與偶然性。因此，末位淘汰法則的建立，應該通過科學評估的手段，對員工的工作表現與工作成就綜合進行評估，實行相應的優獎劣罰，或者按照評估出的綜合成績制定相應的措施，如對其加薪、升職、降薪、降職，勸其離職等等相應的措施。
不僅如此，還應注意以下幾點:
①作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。
有位人力資源部部李經理曾對我說，他們公司也是習慣性的採用末位淘汰制法則，從這套制度實行以來，淘汰了很多員工。那些被淘汰的員工當中有的表現非常好，但業績相對較差；還有的工作內容涉及的比較多，但不出工作結果；當然也有很堅持原則的員工，以至於最終得罪了很多人，在每個月評分的時候這幾類人往往會拿到最低分，按照末位淘汰制法則，這些人全都被pass掉。
恰恰是這套末位淘汰制的運行，搞得整個公司人心惶惶，那些表現好的人再也不敢一味的表現好，因為在他們看來，表現得再好，也有可能被pass掉；那些涉及工作內容比較多的人由於精力有限，自然擔任不了太多的工作崗位主動提出來離職；那些敢於說真話的人，最終即便想說真話也要違心說假話，因為他們害怕得罪別人，得罪領導。
從以上這個真實的案例中，會發現末位淘汰制法則如果不經過多方面衡量與考慮，最終可能會給團隊帶來一些弊端，讓最終真正為用人單位著想且優秀的員工不敢說真話、辦事實，卻讓那些成天混吃混喝的人自在逍遙。
作為管理者，一定要明白末位淘汰制度適用於怎樣的人群，換言之也就是要弄清楚到底要淘汰怎樣類型的員工。只有確定了末位淘汰制度適用於怎樣的對象，才能對其進行正確的評估。
②管理者應站在公平、公正的角度對員工進行綜合評估，而非片面看其表現就下結論。
舉個簡單的例子來說，職場中由於每個崗位的分工不同，他們所涉及的工作內容自然也就不同，這時候就不能只以業績的好壞來衡量一個員工的最終評分，而是應該以此員工平時的表現，基本的工作能力、對於工作的態度、在崗位之中所做出的工作貢獻、以及發展潛力等合格方面來進行綜合評估。
對於業績突出的員工自然可以考慮提供晉升崗位，給其自我展示的機會，讓其更好的展現出最大的才華；對於那些在短時間內業績不佳或者表現普通的員工，管理者除了對其評分之外，還應該幫其找到根源，能助其成長與改變自然更好，而不是直接就將其pass。要明白馬有失足，人也有失常的時候，先給其機會，實在怠慢工作可以考慮將其淘汰掉。
站在管理者的角度來講，如果不能夠聽到員工的真話，很有可能會因為信息的封閉從而行成欺上的現象，最終一定會影響工作的開展。之所以提到管理人員要站在公平、公正的立場對員工進行評估，就是因為在工作中難免有員工會說一些不對於領導者來說不適聽的真話，所以在對員工綜合評估的時候，一定不要摻雜個人恩怨。
③管理者對於末位淘汰制度的制定，應該結合工作行業特點，做出最適合用人單位制度，而非隨大流。
每個行業都有不同的行業特點，有的行業可能招聘人才很容易，只要崗位出現空缺，隨時都能夠招到適合自己單位的員工。這類型用人單位，可能在末位淘汰制度是偏向生硬，生硬可能對他們來說更實用。
但如果將這種生硬的制度用在一個招人很難的行業，即便這套制度真的很好，也不一定適用於這招人很難的行業。要知道，一家用人單位一旦走向成熟，淘汰掉一名員工，重新培養一名員工的成本實則很高，尤其是對於這類型招人難的用人單位。
在管理學中，制度的建設從來沒有最好，只有最適合與不適合。
因此，在制定末位淘汰制度的同時，一定要考慮這套制度對於行業的實用性如何。末位淘汰制的目的，實則是一種強勢的管理機制，讓員工感受到一種壓力，從而激發自身的動力，讓其保持對工作的積極性，行成一種競爭循環，以此來提升個人的效率與團隊利益。