為什麼我們一開始不做B端？
因為我當時搞不定B端客戶，雖然在我職業生涯最開始的7年，我只做B端業務，做大項目，還出過一本講大項目售前售後實戰技巧的書。
我是面向C端消費者創業的，先做個人自媒體，博客，微博，微信訂閱號，頭條號，抖音，等等等等，一直在攢粉，圈影響力，然後推出各種針對個人的圖書，網課，訓練營，包括培訓，去做影響力變現。
無非是在這個過程中團隊做大了，人變多了，管理變重了。
為什麼我一開始不去選擇給大企業做服務，做他們的供應商，拿到一部分分包合同，而是選擇啟動C端個人收費業務呢？
答案很簡單，一沒錢，二沒資格。
作為普通人從0到1創業，最重要的是找到現金流。做C端業務相對容易搞定現金流。
比方說賣網課，是賣給個人用戶，他們的決策是一個非常簡單的模式，我們買流量，刷文案，刷到個人消費者了，如果課程內容、價格和福利本身都誘人，他們就下單了——團隊馬上就能分到錢，然後拿著錢去做事做大。
這裡面有沒有B端呢。有，比如網課平臺，對作者就是B端。
但這種B端公司對個人課程老師非常友好，流程也很簡單，甚至每天結算一次收入。作者本人入駐網課平臺也不需要支出現金，只需要個人多付出一點時間配合。
但是如果把網課賣給一家企業，哪怕是中小企業，決策流程就很複雜了。
首先你得搞清楚企業有沒有預算，誰來決策，搞清楚這個預算和流程才能跟進……
然後企業會問你有哪些課程以及做報價方案……
然後企業內部要蒐集需求，瞭解對課程的建議，並希望你能針對性調整……
等你費盡千辛萬苦找到妥協方案了，企業往往要求進入價格談判，如果價格太高，企業會說按規定，必須招標，哪怕是你找兩家公司陪標……
好不容易合同搞定了，付款又成為一個麻煩，首付多少，完成怎樣的交付條件再付多少，怎樣開票，一切都對還得走財務審核流程……
經過三個月的努力（這絕對是一個很快的合作），你終於談成了3門課，300個賬戶，總價1萬的一個合同。
嗯，你和你的團隊已經餓死在籤合同的前一天了。
更糟糕的是，這還是和中小企業合作，如果是和大企業合作，企業首先要問你的企業有沒有各種資質，有沒有團隊，有沒有一定的規模，這些不達標，你根本沒有機會合作。
資格這個東西，你的規模沒有達到一定階段，就是沒有——此時我眼前似乎浮出一幅畫面，老前輩一臉慈祥說：後生仔，要好好努力喔。
做慣了C端的人，做B端會有哪些不適應？
to C 業務設計是基於需求，讓個人用戶越爽越好；
to B 業務設計是基於安全，越能避免人犯錯誤越好。
基於安全是指B端採購任何服務或者產品，第一考慮是會不會影響我現有的業務，影響我現有的流程正常運營，影響我現有的收入來源。
在C端用戶這裡，很多采購併不需要考慮是否影響其它人，只需要考慮這個事是否我喜歡，在我承受能力範圍內就好。
只要能爽，馬上成交。
——做C端喜歡說的一句話是“快速成交”，所謂的持續，頂多就是搞個群，用三個月時間轉化。
這就讓習慣做C端的人缺乏耐心等。
而B端業務是需要等內部決策流程，往往一個人的意見不能拍板，即便老闆說這個挺好，也要聽一下下屬的意見，沒有辦法快速成交。
越是大項目越需要考慮各種複雜因素，經常擱淺。
我們做大項目的人，有句話“三年不開張，開張吃三年”，如果跟一個項目，三個月就成交，簡直要喜到淚奔。
為了成交，誇張宣傳。
——做C端的人會習慣用誇張的宣傳吸引消費者的注意力，不管是賣口紅的李佳琦，還是朋友圈誘導你買課的海報，基本上都很誇張的，畢竟全人類都阻止不了喜提和諧號的微商不是？
我們寫文案也極盡撩撥之能事，本質上寫給C端的文案只有兩種，一種是直接挑逗你的，一種是鄙視那種太直接的，然後告訴你我們才不要那種“喜歡就會放肆”的。
好多人做個人消費者的生意，就是敢承諾效果，反正賣出去他也負不了責。
但是做B端，誇張的宣傳是沒有用的，我們要談實實在在的數據，合作的目標要達成怎樣的結果，如何保障這樣的結果，階段性檢測如何做，有沒有客觀的第三方指標去評估？
——你不承諾效果，就無法得到合同。
淡化個人，強調團隊。
——做C端的人特別想打造個人品牌，用個人影響力圈粉，轉化粉絲，為了彰顯個人品牌，做C端業務的人，其實都蠻高調的。
經常發佈各種消息搶大家的注意力，讓大家覺得我們家很厲害這樣子。好多人的項目，八字都沒有一撇，就喊得滿世界都知道，生怕別人錯過這個好項目。
但是做B端業務，甲方特別怕這種頭特別厲害，但是團隊能力怎樣不清楚。
一個個人能力很強的人，大家都會佩服，但是你再厲害，很多具體的事情也得有人對接啊，如果你手下不行，那麼B端會請你來上課，但絕不會讓你來合作。
另外很多做B端業務一年成交過億的人，都很低調，絕不會在自媒體上高調宣傳自己，大家都很懂規矩。
在項目沒有塵埃落定之前，必須管住你的嘴，避免消息洩露給競爭對手，是很重要的。即便項目在合作了，是不是能宣傳，也不是你單方面的事情，要和甲方溝通，要統一公關行動。就算你要拿甲方做案例，你也得有甲方的授權，不能隨意。
可以設想一下，如果一個做慣了C端的人，去了一家500強企業做了培訓，估計第二天他就寫出一篇文章《當年那個窮小子，今天也成為了被500強企業邀請的嘉賓》，這事怎麼說呢，沒見過場面。
強調標準，強化流程。
——做C端的人特別喜歡創造不一樣的驚喜體驗，每一次都希望給別人驚喜感。
這種個性化體驗會帶來很多美好的時刻，但這樣做最大的問題，就是業務缺乏標準化，每一次隨意發揮的場合太多，導致成本很難精確評估。
B端具備一定能力後，都擁有或多或少的規模化複製能力，任何一個隨意動作經過流程放大後，都有可能帶來不可預期的結果。
所以B斷非常重視流程建設，重視標準化建設，希望梳理業務流程，哪些動作是必要的，哪些是可以優化的，每個動作的目標是什麼，產出是什麼，帶來的價值是什麼，資源配合要求是什麼，成本是多少，要一項一項梳理清楚，變成可以複製的流程，這才是把業務按一定質量穩定做大的管理能力體現。
就好比，我每天寫出一篇日更文容易，但要求我每天寫一篇質量差不多的乾貨日更文，非常非常難。這就要求把我寫文章的過程拆解成一系列標準動作，安排專人來負責，靠團隊和流程管控的力量擺脫對個人的依賴，才能形成規模業務。
但反過來說，B端業務做習慣的人，總想讓C端業務標準化，這讓剛剛起步，規模化還不夠的C端業務失去了想象力，體驗感，很容易帶來種種衝突。
規模足夠大的C端業務，其實也是要做標準化的，但是更多依賴機器，依賴算法，依賴人工智能，而不是人。
不管是B端還是C短，要做大規模，都不容易。只是雙方考慮問題思維出發點不一樣，最終結果也不同。
為什麼我們現在喊擁抱B端？
我過去搞不定B端，不代表我一輩子搞不定B端。在我們這兒，擁抱B端，最終是一個企業做大的必經之路，你想回避是沒有用的，起碼你的發展得和國家政策走向一致吧？
個人能力特別強的人，一開始從做C端起步，是比較容易賺到錢，讓事業起步。這樣起步的缺陷是事業不好做起規模。
有人說幹嘛要做大規模，小而美不是挺好？
小而美的問題是團隊如果長期缺乏成長空間，人員其實也留不住，遲早被大池子的人挖走。
——一個規模都不擴大的團隊，根本沒辦法談成長空間的。
比如我們一期期開各種寫作、時間管理特訓營招生，其實招生流量壓力很大的。我們自己的流量如果能支撐起滾動招生，這是好事，但基本上我們也只能做到滾動招生，想快速放量做大，也有自己的流量天花板，要繼續擴大規模，怎麼辦？
另外一個問題是個人用戶受經濟大環境影響很大，經濟大環境不好的時候很多個人消費者會減少支出，導致你的經營業績會遇到巨大的波動。
但如果說有個全國性的銀行客戶，每個省每個月送10個人到我們線上特訓營學習，一個月就是300人，籤個全年合作協議，你說我們這線上特訓營業務以後經營會不會發展更順利？
而且即便經濟環境變化了，大客戶一般是先減少開支，而不是一下子業務沒了，業務沒有了，等於對方負責業務的人也得下崗了。
如果沒有太大的招生壓力，我們反而可以集中精力先解決產品和服務迭代，讓客戶滿意，爭取第二家，第三家行業大客戶合作，這種合作關係建立了，服務做好了，就很難逆轉。
我們一旦擁有一批穩定的大客戶資源，我們全年發展規劃反而可以更科學，更合理，更有資金去打更多C端B端市場。
要把事業規模做起來，你必須先成為一個團隊，把團隊能力標準化，把內部信息化系統構建起來，這樣就有能力和B端用戶建立長期行業合作。
這需要團隊有統一的目標，有強大的意志，有爬坡的決心，有堅韌的身體，等我們耐心一點點搞定了團隊建設，搞定了標準化建設，成立了對接B端資源的專門負責團隊，一點點學習和B端企業溝通模式，商業世界的大門才真正為我們打開，我們才能說，我們接到了商業世界各位前輩們的邀請函。
我在個人品牌IP營裡分享過一句話：
人脈管理的高端玩法，不是認識多麼厲害的人，而是加入別人的供應鏈，甚至去整合大家一起做生態。
在商業大佬面前，我們連小學生都不是，老老實實記住TO B是買體系化的服務能力，我們要努力成為讓大佬給機會的團隊。
這就是我們團隊現在要解決的挑戰：
從依賴個人能力明星光環，轉到靠團隊能力流程服務。