文/作者：曾老師

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導讀：

員工工資越來越高，企業成本也越來越高，企業的盈利能力就變得越來越弱了。加薪已經是大勢所趨，如何解決加薪又不增加成本的是很多老闆當下苦於尋找的突破口？

思考：

企業給員工發工資是為了：買員工的人（時間、體力、能力和經驗）還是員工的工作價值？

例如：某省招聘清潔工,有幾十位碩士生報名應聘。從學歷來看，碩士生的能力應該不賴，但如果從事掃街拾葉的工作，價值幾何?

顯然，能力並不等於價值：能力沒有擇放，不能做出結果，能力再強也沒價值能力本身並不是價值，能力用等級標準來衡量，價值可以用市場貨幣符號來交易。

能力強只能自我欣賞，價值高才會被市場、客戶認同，並且可以流通。

影響當代中小企業利潤的幾大因素：

• 機會主義時代逐漸終結，市場競爭日益劇烈，中小企業發展的勢頭被遏制。

• 企業目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人與人之間的成本。

• 人才缺失，特別缺複合型人才、職業人才與人才梯隊建設。

• 創新不足，基本在陳規舊制中運行，新瓶裝舊水。

• 中小企業開始出現“國企病”：老闆能人文化嚴重、管理粗放。

中小企業利潤率下降，本質上是從人口紅利時代進入人效紅利時代，人效低下的問題成幾何放大，而不完全是產品利潤率下降。

其中企業人效低是阻礙加薪的重要因素！

人效就是人創績效、人均產出，平均每個員工的效益產出。一般用銷售額÷人數。

很多企業都採用傳統的固定薪酬制，員工不能多勞多得，多做卻多錯，錯了就要受罰，做好又沒有獎勵，導致很多員工都不願意積極主動去工作。

很多企業因為沒有很好的企業文化，員工們容易計較個人得失，沒有付出精神，容易互相攀比，導致員工們都有怠工行為。

一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝！講的就是這個道理。

很多企業的員工至少要做了自己的本職工作，但因為機制的問題，導致1個人的工作經常要2-3個人去做，導致企業沒有能力給員工加薪。

未來，企業一定要實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，企業才有能力給員工加薪，又不增加企業的成本。

馬雲

機制引導員工時間用在哪裡，成果就在那裡！

每個員工上班時間只有8個小時，我們來看看員工們都經常把時間用在什麼地方，就知道你企業的人效是高還是低了。

如果，我們員工經常把時間用在這些事情上……

• 等待指令？

• 扯皮推諉？

• 上網淘寶？

• 聊天吹水？

• 處理問題……

如果，我們的主管經常把時間用在這些事情上……

• 要求員工？

• 批評員工？

• 指責員工？

• 抱怨員工？

• 處罰員工……

這樣的企業，人效一定是低下的，因為時間用在哪裡，成果就在那裡，我們應該把時間更多用在正常的工作上，而不是非工作或非正常的工作上。

企業如何改變人效低下的現狀？

1. 通過撤、並、轉、裁，等手段，減少中間管理層級，使管理扁平化。

2. 打破部門壁壘，構建富有創造力的生態組織（例：矩陣組織、細胞組織、合弄組織），優化流程提高組織效率。

3. 提倡一專多能，構建複合型崗位，實現減員、增效、加薪。

4. 思維轉變：從高壓要求員工去做事，改為建立激勵機制，讓員工主動只發的去做事。

所以很多企業都想通過做績效考核來改善這個被動局面，但是往往很多企業做的績效考核都容易做成畸形，流於形式！

我們來分析一下，為什麼很多企業做的績效管理會這樣呢？

一：認知上的問題

企業為什麼做考核？是為以下這些目的嗎？

1. 建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；

2. 評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3. 用來作為發獎金的主要依據；

4. 用來作為定崗、晉升等的標準。

我認為績效考核有三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升企業績效；三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是利益分配工具，也不是監控員工工作狀態的手段，更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

二：技術上的問題

曾在書店看到一本大部頭績效考核工具書.作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜在一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗淺薄的人力資源管理者，沒有績效考核管理經理，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

三：人的問題

績效考核的推行確實有難度，我認為主要難在以下方面：

• 複雜的不是方法，而是人的思想；

• 統一方法前，先要統一思維；

• 管理者聽一聽就接受了，決策者自己不夠堅持；

• 導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；

• 一開始就追求盡善盡美，沒有做好持續優化的準備。

因為績效考核關係到員工的切身利益（包括收入、職位、職位發展、職業價值等），其敏感度無與倫比。所以一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

四：文化與價值觀的問題

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種兩名就好比人得了重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度、團隊其實就是團伙。

如果企業在績效模式用錯了，結果是什麼？

• 1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

• 2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

• 3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

• 4、回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。

績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

傳統薪酬模式到底存在哪些問題？

• 第一：員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快；

• 第二：對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。

這也是為什麼，老闆明明加了工資，該走的還是會走，留下的還是沒狀態，沒做出企業想要的結果。

建議：當下企業在做薪酬設計必須掌握的五大原則：

大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。

變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-70%。

高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。

多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

利益趨同，才有思維統一

在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。

應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。

KSF與傳統薪酬、考核模式的區別

激勵應該及時，快速；

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。

任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。

所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

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今天小編與大家分享一下，企業如何給員工設計最富激勵性科學的KSF薪酬績效模式步驟？

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

總結：

最好的薪酬模式是讓員工為自己加薪，而且員工收入漲了，企業成本沒有上升。最好的考核模式是讓員工有壓力更有動力，有高要求更有高激勵。最好的績效管理模式，是將員工的薪酬與績效全面融合，因為員工要高薪酬、企業要高績效！

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運營人員｜曾老師 （xcjx5200 )

職位｜薪酬績效諮詢師

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