員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！

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導讀：都是企業老闆，為何人生就不一樣？

老劉是一個50多歲的烘焙工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒休息，忙得焦頭爛額，企業業績還是上不去，每天都很痛苦。招聘過來的員工，大部分都是很優秀的，但過了三個月左右，都會選擇離開。

老張是30多歲，一個小服裝廠老闆，每天抱著孩子到處閒逛，經常出海釣魚，和家人去旅遊，輕鬆寫意，好不自在。他還投資了很多項目，並且都有不錯的回報，哪怕工廠關掉了，他也不愁沒錢來。

同樣都是老闆，為何人生就不一樣？

不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。

老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。

蒙牛乳業的創始人牛根生曾經說過這樣一段非常經典的話：財聚人散，人聚財散。你要想把人才聚攏來，就要散財；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會散去。最後永遠得不到大財，這是凝聚人才的硬道理。薪酬機制分配才是第一生產力。如果你不捨得把財富與員工分享，那你的企業將無法與員工共同走下去，而且永遠也做不大。

如果你要想讓員工敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

傳統薪酬模式在鼓勵優秀人才離職，讓平庸員工留下

成熟公司常見的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。

很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關係，但其實本質上是由“級別”決定的。

這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場合，聽到不少成熟企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。但這種模式弊端日益突出，如層級化多，會影響企業的決策傳達、執行力下降、溝通成本降低。

假設我們剛招了一個初級的員工，如果想要升職到13級（最高級別），以往的做法就是一步步的升級、加薪，不斷的煎熬下去。這種加薪的方法、節奏都比較的緩慢，會讓員工有職業的疲憊從而選擇離職。

在這裡建議老闆使用薪酬全績效模式，讓員工快速增漲工資、快速提升企業利潤

有一家餐飲連鎖企業，一年前辭退了一位職業經理，因為懷疑他收了回扣，但他在職的兩年裡為公司創造了數百萬元的利潤，這一年開始公司用了老闆的表弟及幾個親戚打理，生意逐漸下滑、門可羅雀。民營企業常常對職業經理人要求很高，但對家庭成員卻很寬容。信任能力低下、機制簡單粗暴，直接制約企業發展。

這幾年，我們公司一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效的導入薪酬績效系統，而且不斷在指導很多企業成功做好出不錯的結果！！

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

1、崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？

2、提取指標（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF著眼於五個要點：

大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

高績效高薪酬：

員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

利益趨同：

在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

管理者轉向為經營者：

管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

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