前兩天有位老同學小劉向我訴苦：說他現在覺得“能者多勞”簡直就是在欺負人！

由於他一直是個“三好員工”，資歷也比較老，對各種工作流程也熟悉，老闆也非常信任他，所以公司很多事情都是他來幹。

一開始還覺得能應付過來，但是時間一長，他的活越來越多，薪資卻沒有上漲，心裡也產生了不平衡。於是他去找老闆要求加薪。

但老闆卻跟他說：現在公司經營也不是太好，加薪對公司來說有點困難。只要你好好幹，以後公司起來了，我一定不會虧待你！

小劉覺得這句話簡直就是在敷衍他，長時間付出沒有回報的前提下，他也有了離職的想法！

小結：

難道能幹的人就有這個義務去多幹活嗎？就活該去幫能力不行的人幹活嗎？在很多公司，能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。

你能幹，你好說話，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？

人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但如果只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，這就是在耍流氓了

任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。

當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。

從心理學的角度分析，知識型勞動者的慾望可以被分為幾個層面：

一、物質的飢餓感

絕大多數人、甚至可以說每個人都有最基礎層面的對物質的訴求。員工加入到企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。

二、安全感

安全感是人類與生俱來的一種本能性的需求，人的一生多數都處於一種不安全狀態，越是傑出人物、領袖人物，內心的不安全感越強烈。

華為正是因為擁有充滿了危機意識的優秀管理者，又擁有十幾萬內心有強大不安全感的人，大家抱團取暖，共同面對充滿了風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

三、成長的願望與野心

越是智力層面高的人，領袖慾望、野心的張力越強大。怎麼能夠把這些人人要出人頭地，人人要做領袖，人人想擁有權力的人凝聚在一起?公司的價值評價和價值分配體系至關重要。

當這些人的權力，跟他的慾望、雄心、野心相稱的時候，他自然願意在這樣一個平臺去發揮自己的才能，發揮自己的智慧。

組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。張揚雄心、遏制野心是所有管理者每時每刻都要面對的問題。

四、成就感

成就感就是被社會、被大眾普遍認可的慾望。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個字——共享，共享發展的財富成果，同時也分享安全感，分享權力，分享成就感。把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。

做老闆的人，一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多，第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至於財富，都會煙消雲散，乃至於灰飛煙滅。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣，公司感謝員工創造的價值，員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂著公司不公。

業務人員的薪酬系統

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。