隨著中國經濟的發展，職場員工的薪酬每年都在穩步上漲，這是社會進步的標誌，但對絕大數企業來說，薪酬增長的意味著人力成本增加，利潤下滑，經營陷入困境，企業陷入嚴峻考驗。

然後，對比發達國家的人均收入，你會發現，國內的平均薪資水平，其實還處於一個很低的水平。

在可以預見的未來，員工工資只會繼續穩步上漲，這是大環境下不可逆轉的趨勢，與其坐以待斃，不如主動求變！

為什麼要設計薪酬制度？

第一種情況：為招人而設計。

因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。

第二種情況：為能力而設計。

重視能力標準的判定，為能力設置不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失了企業真正的需要——價值、結果。

第三種情況：為懶人而設計。

一次定薪，長年有效，簡單易設，卻滅世了薪酬與價值的匹配。

第四種情況：傳統的績效考核的弊端大

中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：

1、德：工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。

2、勤：出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。

3、績：工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。

4、能：工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計劃執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。

設計薪酬，到底要從何下手？

1、崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？

2、提取指標（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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薪酬設計的標準是什麼？

一、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

二、高績效高薪酬：

員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

三、利益趨同：

在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

四、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

五、管理者轉向為經營者：

管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

好的薪酬模式應該具有特點：

（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；

（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；

（3）內部公理是指工資制度的道理；

（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；

（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。

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運營作者｜魏老師 （wx790019667 )

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