文/李瑩
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首先給大家分享一個真實的案例
老陳是一家印刷外貿類企業的業務經理,在公司幹了五年多,一直都是底薪6000+銷售業績提成。近年來外貿市場越來越不好做,傳統行業一直遭受衝擊,業績不增反降,提成也比之前要少,於是萌生轉行之意,多次向老闆表達或暗示。而老闆壓力也很大,如果業務經理都走了,不僅會影響軍心,更會讓已經在下滑的銷售業績進一步降低,這將危及公司的生存。
迫於壓力,老闆很糾結,要不要給員工加工資?如果要加該怎麼去加?加底薪、還是加提成?加了,用人成本增加,本來利潤就減少,企業負擔更重;不加,員工流失,企業的經營更是難以維繫,兩難的選擇。
很多中小企業的薪酬模式都是底薪+提成+績效工資+各種補貼,這也是比較容易操作和廣泛使用的一種方式,但是通過上述案例,我們也可以知道,這種方式是存在一定問題的,並且我相信很多這些問題在很多企業中也存在:
第一、關於關鍵考核指標的選取,怎麼選,定多高才是合理的?
第二、市場不好,業績下滑,企業的利益都得不到保證,還要如何給員工加工資,如何激勵員工?
其實總結下來,這也是一個問題:
如何設計富有激勵性的薪酬模式,以確保員工發揮最好的狀態,並拿到和付出努力相符的薪酬,同時實現員工人效的增長?
傳統的底薪+提成的薪酬設計有哪些問題?
上圖是我們常用的一種薪酬模式,我們來看看它存在什麼樣的問題:
有的員工可能會為了獲得當月的高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
如果員工當月的業績達不到目標,可能會將業績推到下個月。
業績低和業績高的提成比例不一樣,自然會造成低業績員工內心的不滿。
為了達到高業績的級別,員工可能會使勁各種方式鑽空子、搞關係等,而不是100%集中在業績本身。
為什麼會出現這些情況?說明在設計上一定有不公平的地方。
傳統薪酬模式的特點:
彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
給員工加工資要怎麼加?
1、加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且員工的需求永遠無法滿足,並且底薪部分的增加會減少員工的壓力,從而減少他們工作的動力。
2、加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,很多時候,不是你給的激勵越高,員工的工作熱情就能達到你的期望。並且提成部分加少了員工沒感覺,加多了企業也吃不消。
員工薪酬設計應該遵循的幾大原則:
1.薪酬要與企業戰略相匹配
你把企業定位成什麼,就應該付給員工什麼樣的薪水。如果企業是發展階段,迫切需要取得業績的突破,那麼就應提高獎金激勵;如果企業在同行業中處於中上水平,那麼給出的薪酬就應該是行業中的上等水平。
2.薪酬要體現員工價值
公司必須要了解市場的薪酬水平,同時衡量公司內部不同職位和員工之間的薪酬差距,減少因人員偏好而產生的薪酬不公平現象,最重要的是薪酬一定是與員工的能力和貢獻相匹配的,干與不幹不一樣,乾的好乾的壞也有差別。
3.薪酬要保持動態平衡
員工的薪酬是可以動態增長的,員工的收益和企業的效益之間是有很大關聯,這樣才能實現員工和企業的共贏。
4.薪酬要滿足員工期望
薪酬在吸引和留住人才方面可以發揮出巨大的作用,所以薪酬的設計要多種多樣,不僅要做到內部公平公正,還要做到在外部競爭有力。讓員工充分發揮潛能,全身心的投入工作,對企業產生一種安全感和信賴感。
如何設計薪酬,提高企業人效?
KSF增值加薪法
KSF增值加薪法的設計是將崗位原工資分解到核心K指標上,從數據分析當中找到平衡點,而這個指標,對於企業來說,是實現利潤增長的渠道,對於員工來說,是實現工資增長的渠道,以此確保了員工和企業利益的一致,員工工資越高,企業利潤越高。
舉例來說:
下圖是某門店店長的薪酬設計模式
首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標,員工做出來的結果只要達到了平衡點(這個平衡點是一個比較容易達到的目標),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
在平衡點的基礎上:
營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;
利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;
人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;
培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。
這種薪酬模式有這樣幾種好處:
公開透明的加薪方法,沒有員工會產生不滿
員工加薪沒有上限,拿多少薪水完全取決於自己本身,極大的激發了員工工作的積極性
企業的成本不會增加,相反,員工薪資越高,企業利潤越高
員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間,可以有效避免人才流失