銷售部是直接為企業創造業績的部門，

如何制定科學合理的薪酬機制，對企業來說，重中之重。

一方面要最大的發揮銷售員的工作積極性，給公司儘可能的創造利潤；

另一方面，也要讓銷售員能賺到錢，留住核心人才。

對企業來說，給銷售員發多少薪資，又該怎麼發才合適？

傳統的薪酬模式，無非是固定薪酬，或者是底薪+提成，這兩種被廣泛使用的薪酬模式，看上去似乎沒啥毛病，但是隨著經濟環境的變化，暴露了其侷限性。

案例分析：

中秋節臨近，月餅銷售如火如荼，對食品廠家來說，這是一年中最重要的重頭戲，一年到頭，能不能賺錢，就看這個節日了。老劉公司有一個業務員小王，是公司多年來的銷售冠軍，老劉對小王經理非常器重，打算讓他負責整個公司的銷售！

然而在這個正要開戰的時候，小王跳槽去了另一家食品公司，還帶走了公司的大批客戶資源，使公司遭受重創！

老劉幾番聯繫到他，請他回來，但都以各種理由拒絕....

經過一番打聽後得知：

原來是因為上個月，老闆說因為成本增加，所以就下調了給業務員的提成點數，

小王抗議未果，於是直接跳槽到競爭對手的公司，因為對方給出了更高的提成點數，同樣品類的月餅，小王可多賺多幾千塊。

另外，據說還承諾給合夥分紅，這些老劉都是沒有的。

老劉憤怒說，我這麼器重他，待遇也不差。他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開！真是白眼狼！

員工真的是白眼狼嗎？

也許吧，但從員工的角度來看，可以拿更多的錢，為什麼要拒絕？

作為老闆：意識到了嗎？

你培養出來的優秀員工，好苗子正在被競爭對手圍追堵截嗎？這種故事，每天都在上演。

為什麼越優秀的員工越容易離職？

1. 公司自身薪酬制度

如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。

最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。

2. 員工自身

如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。

如何留住銷售人才？

很多企業的員工之所以流失，原因很簡單，正如馬雲所說：

1、錢沒給夠。

2、心委屈了。

每個員工都想拿更高薪酬，但企業不可能為了滿足員工的慾望，無條件加薪。至少在傳統的薪酬模式下做不到。

且看某公司的銷售提成方案：

業績提成分檔級，提成比例由低而高

業務提成點數隨著業績的提高而提高，這樣的設計有哪些漏洞和問題？

• 1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
• 2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
• 3、還有不少銷售員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
• 4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
• 5...

說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。

傳統薪酬模式下，如何給銷售員加薪？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，

一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。所以，傳統薪酬模式的最大難題是，很難平衡企業和員工之間的利益。

好的薪酬，必須滿足兩個條件：

1、員工有持續加薪的機會，有多方面的加薪渠道。

2、員工加薪來自其所創造的結果，或者效果，不會增加企業運營成本。

所以給業務員做薪酬，可以從幾個維度出發：

1、短期激勵：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式

不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。

固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬設計步驟

• 第一步 ：崗位價值分析，

選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？

• 第二步 ：選取6-8個指標

可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。

• 第三步 ： 設立權重、定義

每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。

• 第四步 ：分析歷史數據

過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?

• 第五步 ：選定平衡點

設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）

• 第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？

以某門店店長KSF工資模板為例：

在平衡點的基礎上：

1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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2、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

3、中長期激勵——讓人才變成事業合夥人。

有個企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是老闆堅信未來兩三年會賺錢。

老闆說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分。怎麼辦？

如果對未來這麼看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？

很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。

想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。

而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。

否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。

期權或股東

當業務員成長為高級合夥人，在完成企業設定的必要條件後，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一方式，導致很多業務員被同行挖走，也挖了一些業務員過來，這種方式是不可持續的。

這個時代正在發生深刻的變化，尤其是人才對薪酬和安全感需求，也在與日俱增。

還在用過去的薪酬模式，可能會讓你流失更多人才，沒有人才的貢獻，企業一切計劃都無從談起。

優化薪酬模式，不但能留住人才，還讓企業人效得到一個質的飛躍，何樂而不為？

願各位老闆共勉！

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本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》。

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