構建績效、薪酬全面融合的激勵系統，設計員工為自己做的薪酬模式

蘋果文章烘焙職場王剛談績效王剛談績效 2017-09-10

文/王剛

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導讀：

激勵並不是簡單的因果關係。設置了激勵目標，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。要形成獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、公平的考核和領導作風等綜合性因素。

努力來自於報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力並對獎勵的概率更加清楚。

工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。

獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵措施是否會產生滿意，取決於受激勵者認為獲得的報償是否公平。滿意將導致進一步的努力。

員工激勵：

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受到激勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。企業應該激勵的幾種行為方式：

（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。

（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。

（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。

（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。

（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。

（6）獎勵簡單化，反對不必要的複雜化。

（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對譁眾取寵。

（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。

（9）獎勵忠誠，反對背叛。

（10）獎勵合作，反對內訌。

激勵的方式：

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一、目標激勵

目標激勵就是把企業的需求轉化為員工的需求。

運用目標激勵必須注意三點：

1、目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。

2、提出的目標一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。

3、設置的目標既要切實可行，又具有挑戰性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。

二、物質激勵

物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

三、情感激勵

情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自願接受你領導的自覺行動。

四、正負激勵

可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。

五、差別激勵

每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。每個人都有自己的性格特質。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

六、公平激勵

員工總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。

七、信任激勵

信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權範圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現代領導活動中的用人不疑，更是重要用人原則。

激勵的系統化運用：薪酬激勵

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薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。

馬雲：給結果付錢，給努力鼓掌！

激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也越低。

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融合績效的激勵性薪酬：

全面融合企業績效、員工薪酬，讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

KSF薪酬全績效模式：員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。