早在上個世紀90年代，很多人還沒怎麼聽說人力資源管理的時候，任正非就拍板花2000萬元請諮詢公司給華為做薪酬架構梳理和重塑人力資源管理體系。
華為的薪酬構成
華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。
外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；
內在激勵體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。
需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。
新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。
華為提供內部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現金購買，這種內部股還可以用獎金認購，也可從公司無息貸款，三者選其一。
對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬+，股票收入也能達到10萬+。近幾年的分紅能達到30%+左右。
華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態調整。
在華為的股本結構中：30%的優秀員工可享有集體控股，40%的骨幹員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。
華為的薪酬定位
從上圖可以看出，目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。
華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。
薪酬結構中，各部分的激勵導向為：
1、員工的基本工資（或稱“任職資格工資”）與任職資格（能力）掛鉤；
2、績效工資與過程考核（季度績效/年度績效）掛鉤；
3、超額獎勵與年度業績增長掛鉤；特殊獎勵與價值導向掛鉤；
4、崗位津貼是針對特殊職位給予的津貼補助（如：財務主管、薪酬專員、信息化管理員、技術文檔管理員等） ；
5、戰略崗位津貼是針對特定崗位、承擔公司安排的特定任務的人員，在一定時期內享受的補貼。戰略崗位津貼與崗位、承擔的任務聯動；
6、長期激勵是面向核心高管及骨幹員工的股權等非現金激勵模式，激勵員工與企業共同創造更大的價值，共同分享企業的成長。
華為的業績目標
在業績指標考核上，主要分為強調公司/團隊的業績和強調個人績效。華為在操作上也是將兩者結合起來，充分調動員工的積極能動性。
華為考核方式主要採用PBC方式。
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