員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！

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導讀

年底即將到來，每家企業都遇到同樣的問題，員工不斷流失、跳槽，老闆開始招人、制定明年的戰略方向、落地執行等。各種各樣的問題，讓老闆非常的煩惱，從這些問題來看，我們要去思考以下幾個問題：

思考一：員工為什麼要挑100斤的量，他挑60斤不是很舒服嗎？而企業為什麼要讓員工從挑100斤的能力開始，建立可以挑200斤的能力？如何讓一名只能挑100斤的員工，願意主動申請挑200斤？

思考二：一家企業前年利潤500萬，去年訂下利潤目標800。最後只做到了550萬。為什麼？如何解決目標管理問題？

思考三：一家連鎖企業去年營業額1億，老闆要求今年目標訂1.5億，CEO只想訂1.1億。老闆賭氣說，不訂1.5億就滾蛋。結果這位CEO真的離職而去。

我們來思考一下，下面哪種員工最具創造力、忠誠度，哪種員工成本最高、經理能力最強？

A：每月固定報酬30文

B：按天計薪，每天2文，日作8小時，加班另計

C：每開發一畝田，得5文

D：基本報酬每月20文，每開發一畝田，再得2文

E：開發完整片山，可得3畝田的使用權

F：投資1000文，分到2畝田的產權

如果你是員工，你會選擇哪個模式呢？如果你是老闆，你又會提出哪種模式呢？

按工資、角色換算

A：固定工資，屬於打工者

B：臨時合作，屬於臨時工

C：無底薪、高提成，屬於跟隨者

D：底薪+提成，屬於一線員工

E：股份激勵，屬於奮鬥者、合夥人

F：股權轉讓，屬於創業者、投資人

從以上例子可以看出，員工和老闆，從來都是相互對立、很難找到共同的平衡點、共贏點。

傳統薪酬模式在鼓勵優秀人才離職，讓平庸員工留下

成熟公司常見的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”構成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。

很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關係，但其實本質上是由“級別”決定的。

這是一套非常落後，問題不斷、限制人效的管理系統。我在很多場合，聽到不少成熟企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統，也可以獲得和他們一樣的成功。

但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。換句話來講，這個模式成功的前提就是，你要保證員工能承受來自外界的誘惑不離職。

我們假設有一個級別是運營7級的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎麼辦？

在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監。天啊。你就熬吧。就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。

可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什麼呢？

辭職！

一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。

於是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了1年的無效打怪時間。這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，做到了他夢寐以求的總監。省掉了八年打怪時間。

這是優秀員工在變革時代的最佳策略。那麼對於平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司。最後老闆終於明白，員工企業的人效就是這樣被限制的。

所以，要留住核心員工，就要轉變人才思維，學會激勵人。

1、從短期激勵來看：改變薪酬模式。不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。

很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。

固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。

馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。

所以企業做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：

1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。

2、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬。

3、為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長；

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所以，在我看來，對於企業核心管理人員，最適合的薪酬模式就是KSF增值加薪法。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉例說明，KSF工資模板：

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

2、從中長期激勵模式來看，讓人才變成事業合夥人。想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下，給高管做長效的激勵，給他他們未來，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。

那麼針對基層的員工來說，以上這些模式好像又觸不可及的情況下，要如何做呢？

學習馬雲的“人效思維”！

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

問題在於不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。

3個人幹5個人的活，發4個人的工資“最重要的一個字是＂活＂字。

”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

工作量多員工的收入就高，當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

什麼是PPV量化薪酬模式?

PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。

PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。

在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。

【PPV給企業帶來什麼價值？】

• 工作量化，優化和提升人效；

• 解決了二線員工考核難的問題；

• 讓員工收入高於同行，提升人才競爭力；

• 多勞可以多得，不必計較和抱怨；

• 解決跨部門工作相互推諉的問題。

• 為企業培養了複合型人才；

• 加班工作、不存在加班費的意識，只為效果和結果付費的問題。

• 主動付出等。解決二線員工怎樣發工資的問題！

某企業二線複合型崗位薪酬方案

學習馬雲的“人效思維”！

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

問題在於不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。

3個人幹5個人的活，發4個人的工資“最重要的一個字是＂活＂字。

”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

工作量多員工的收入就高，當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

什麼是PPV量化薪酬模式?

PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。

PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。

在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。

【PPV給企業帶來什麼價值？】

• 工作量化，優化和提升人效；

• 解決了二線員工考核難的問題；

• 讓員工收入高於同行，提升人才競爭力；

• 多勞可以多得，不必計較和抱怨；

• 解決跨部門工作相互推諉的問題。

• 為企業培養了複合型人才；

• 加班工作、不存在加班費的意識，只為效果和結果付費的問題。

• 主動付出等。解決二線員工怎樣發工資的問題！

某企業二線複合型崗位薪酬方案

提升人效，首先要打破定編定崗，應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應該出現員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時。

建議採用PPV產值量化薪酬模式，具體操作如下：

對二線員工，考核和激勵哪一個更重要？

把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。

如何設計最能體現二線員工產值和價值的薪酬績效模式？

二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

• 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？

• 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。

• 什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。

• 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。

• 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。

• 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。

• 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。

• 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。

二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？

PPV簡易型設計（人員優化）

• 1．可以優化多少人；

• 2．優化人員的工作進行量化；

• 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；

• 4．定價工作進行內部招募。

二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？

PPV簡易型設計（人員優化）

• 1．可以優化多少人；

• 2．優化人員的工作進行量化；

• 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；

• 4．定價工作進行內部招募。

完整的PPV設計：

1．分析：崗位分析的重點

工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。

2．量化：

找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。

3．定價：

對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。

4．歸類：

崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。

公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。

5．測算

測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。

6．打包：

不易量化測算的部分進行分類打包。

7．開放：

公開招募。

8．優化：

做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。

從薪酬績效KSF、PPV兩大模式來看，KSF與PPV倡導的薪酬績效模式是怎樣的？

中高層管理者：基本工資+K目標工資1+K目標工資2+．．．+K目標工資8+其他（津補貼）

操作層員工：基本工資+P項目工資1+P項目工資2+．．．+P項目工資N+其他（津補貼）

中高層管理者：基本工資+K目標工資1+K目標工資2+．．．+K目標工資8+其他（津補貼）

操作層員工：基本工資+P項目工資1+P項目工資2+．．．+P項目工資N+其他（津補貼）

運營作者：吳老師（jxhn222）

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