文章作者 |麥肯錫公司：Chinta Bhagat、Conor Kehoe、曲向軍、周寧人、黃婧、王卉菁、戴宗耀
董事會與CEO應通力合作
麥肯錫的長期經驗總結髮現，董事會與管理層（特別是CEO）的合作對企業的經驗積累與發展成長至關重要。
在卓越企業中，董事會與管理層的合作通常聚焦於戰略制定與人才管理兩大核心領域，以確保：
1）戰略方向符合股東價值最大化目標；
2）管理層的穩定以及業務經營戰略的可持續性（通過人才戰略制定及高管梯隊建設等方式）。
反之，若董事會與管理層未能達成戰略目標一致，企業常會陷入短期業績與長期價值創造的紛爭，破壞管理團隊的穩定性。而若人才梯隊建設不足，高管的離任往往會影響戰略的可持續性及業務的穩定增長，形成惡性循環。
但根據調研發現，大部分企業中董事會與CEO的合作氛圍並不理想。2014年，麥肯錫與加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）曾訪問了全球604名高管，試圖調查企業業績表現不佳，或忽視長期價值創造的原因。
結果令人訝異，最多的回答將“罪名”指向了公司董事會：47%的受訪者認為董事會難脫其咎，而在47位上市公司董事中，大部分（74%）認為問題在於董事會與管理層的合作不暢。
儘管如國際公司治理網絡（International Corporate GovernanceNetwork）等獨立監管方已制定了諸多規則，提供了最佳實踐，但出於種種原因，大部分公司董事會未能履行其核心職責，即為管理層提供強力的戰略與人才管理支持，創造長期效益。
作為董事會的重要代理人，CEO與董事會的關係並非完美無缺。有的CEO想要大展拳腳，認為董事會束縛了自己，只會從外部對自己的宏偉戰略構想指手畫腳。
這樣的CEO，常常只在對董事會有所求，最後需要其股東資源或決策時才想到董事會。如此一來，董事會與企業日常管理脫節，董事會會議數量又有限，董事會難以做出有效決策，無法提供資源支持，進而使CEO更不看好董事會，導致雙方的信任陷入惡性循環。
董事會與CEO應在三大方面通力合作
（1）抵禦短期績效壓力，堅持長期主義
自2008年金融危機以來，越來越多的人呼籲，一味關注“季報資本主義”並不可取，應將目光放遠，考慮長期發展。這一點也常出現在經濟組織和行業論壇的議題中。
儘管如此，短期主義仍大行其道，甚至愈演愈烈。因此，公司無法進行長期投資並創造長期價值，這在很大程度上抑制了長期業績增長，降低了投資者回報。
董事會的不斷施壓，導致公司管理層專注於最大化短期利益。麥肯錫調查了全球近千名董事會成員及高層管理者，得到了明確的結果：
- 79%的人表示，要在兩年或更短的時間內展現出突出的業績結果，壓力巨大；
- 73%的人表示，制定投資戰略時，期限應長於3年；
- 86%的人表示，更長期的投資戰略有利於公司的多個方面，包括提升財務回報和增加創新。
麥肯錫公司前全球總裁鮑達民在《終結“短期主義”暴政》中指出，真正的壓力來自資本市場的機構投資者。
在同一項調查中，46%的受訪高管認為壓力源於董事會成員，董事會一直期望公司在短期內創造強勁業績，獲得更多盈利。而董事會成員則明確表示，他們只不過是壓力的傳遞者，真正的施壓者是投資者以及企業股東。
要改善這一現狀，需要企業管理層與董事會的共同努力，就公司長期發展戰略達成一致後，制定投資者溝通戰略，與資本市場的機構投資者保持有效溝通，傳遞長期業績理念，共同抵禦短期績效壓力。
（2）驅動創新和變革
IBM公司前CEO郭士納（Lou Gerstner）在《麥肯錫季刊》中曾撰文表示，破除陳規是持續創造價值的關鍵。他說：“除了受保護的行業，其他所有行業長盛不衰的關鍵都在於改變，止步不前是不可取的。”
百年企業不可能一成不變，“這些公司在100年裡多則變革了25次，少則也有4、5次”。麥肯錫的調查結果顯示，1500多家美國公司中，絕大多數在20年間安於現狀，每年分配給各業務單元的資金與前一年基本相當。因此，這些公司發展緩慢。
反之，那些銳意進取的公司在這20年裡不斷進行再分配，各業務單元間流動資本超過56%，給股東帶來的回報增長了30%以上。
一個常見的誤區是將董事會定位成決策人，僅僅管理創新措施和資源投入。事實上，許多董事成員是某方面的專家，又能進行獨立思考，可以直接作為顧問，為創新和變革提出建議。
優秀的董事往往經驗和知識豐富，頭腦清晰，可以幫助公司克服惰性，持續創造價值。CEO應充分利用董事會內的專家資源，共同探討創新與變革趨勢，制定轉型計劃並推動落實，確保企業在不斷地變革中保持常盛不衰。
（3）核心人才管理及管理層梯隊建設
除了戰略監管，核心人才管理也是董事會的核心職責。其中，董事會的最大價值在於做好領導梯隊建設與高管人才儲備。
一般而言，董事們都明白人才梯隊建設的重要性，但該職責常被“束之高閣”。這種集體沉默不難理解。試想一下，董事們自然希望與管理層相處融洽，所以如果高管自己不願提及，董事會也不會敦促高管尋找繼任，給他們帶來壓力和不適。
但實踐表明，這種沉默容易成為“暴風雨前的寧靜”。美國銀行CEO肯 劉易斯在2009年秋宣佈，他將在該年結束其在美國銀行40年的工作生涯。消息一出，令人震驚，而此時他和董事會心目中尚未有接班人選。
人們紛紛質疑美國銀行的戰略可持續性，導致銀行股價嚴重受損，股東為該“沉默”買單。
麥肯錫認為，董事會可從以下幾方面入手，推動領導梯隊建設及高管人才儲備：
- 界定核心人才：從戰略相關度及崗位市場稀缺性兩方面出發，識別最關鍵的崗位及核心人才。關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的5%~10%，核心人才通常不超過總員工數的10%~20%；
- 明確職責：將領導梯隊及人才儲備計劃視為自身核心職責；
- 定期回顧：至少每兩年進行一次人才儲備深度回顧。這種方式可有效幫助董事會和管理層更深入地瞭解組織。董事會須認真對待人才儲備的回顧，並留足時間；
- 建立梯隊：除高管的直接下屬外，董事會還應協同高管向下深入一到兩層進行人才盤點與回顧。該方式可促進董事會對組織有更深入的瞭解，同時也能增加高管們在董事會的曝光率；
- 人才培養：為最具潛力的候選人制定激進的培養方案。雖然這些候選人目前無法勝任高管職位，但他們在某些方面展示了巨大潛力，董事會可提前瞭解、培養他們，助他們成長為強有力的候選人；
- 長效激勵：董事會可通過長效激勵手段提升核心人才的主人翁意識。長效激勵手段包括長期業績獎金、股權激勵及合夥人機制等，通過將核心人才與企業長期利益的綁定，建立主人翁意識，提高其主觀能動性（見圖1）。
文章作者 |麥肯錫公司：Chinta Bhagat、Conor Kehoe、曲向軍、周寧人、黃婧、王卉菁、戴宗耀
董事會與CEO應通力合作
麥肯錫的長期經驗總結髮現，董事會與管理層（特別是CEO）的合作對企業的經驗積累與發展成長至關重要。
在卓越企業中，董事會與管理層的合作通常聚焦於戰略制定與人才管理兩大核心領域，以確保：
1）戰略方向符合股東價值最大化目標；
2）管理層的穩定以及業務經營戰略的可持續性（通過人才戰略制定及高管梯隊建設等方式）。
反之，若董事會與管理層未能達成戰略目標一致，企業常會陷入短期業績與長期價值創造的紛爭，破壞管理團隊的穩定性。而若人才梯隊建設不足，高管的離任往往會影響戰略的可持續性及業務的穩定增長，形成惡性循環。
但根據調研發現，大部分企業中董事會與CEO的合作氛圍並不理想。2014年，麥肯錫與加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）曾訪問了全球604名高管，試圖調查企業業績表現不佳，或忽視長期價值創造的原因。
結果令人訝異，最多的回答將“罪名”指向了公司董事會：47%的受訪者認為董事會難脫其咎，而在47位上市公司董事中，大部分（74%）認為問題在於董事會與管理層的合作不暢。
儘管如國際公司治理網絡（International Corporate GovernanceNetwork）等獨立監管方已制定了諸多規則，提供了最佳實踐，但出於種種原因，大部分公司董事會未能履行其核心職責，即為管理層提供強力的戰略與人才管理支持，創造長期效益。
作為董事會的重要代理人，CEO與董事會的關係並非完美無缺。有的CEO想要大展拳腳，認為董事會束縛了自己，只會從外部對自己的宏偉戰略構想指手畫腳。
這樣的CEO，常常只在對董事會有所求，最後需要其股東資源或決策時才想到董事會。如此一來，董事會與企業日常管理脫節，董事會會議數量又有限，董事會難以做出有效決策，無法提供資源支持，進而使CEO更不看好董事會，導致雙方的信任陷入惡性循環。
董事會與CEO應在三大方面通力合作
（1）抵禦短期績效壓力，堅持長期主義
自2008年金融危機以來，越來越多的人呼籲，一味關注“季報資本主義”並不可取，應將目光放遠，考慮長期發展。這一點也常出現在經濟組織和行業論壇的議題中。
儘管如此，短期主義仍大行其道，甚至愈演愈烈。因此，公司無法進行長期投資並創造長期價值，這在很大程度上抑制了長期業績增長，降低了投資者回報。
董事會的不斷施壓，導致公司管理層專注於最大化短期利益。麥肯錫調查了全球近千名董事會成員及高層管理者，得到了明確的結果：
- 79%的人表示，要在兩年或更短的時間內展現出突出的業績結果，壓力巨大；
- 73%的人表示，制定投資戰略時，期限應長於3年；
- 86%的人表示，更長期的投資戰略有利於公司的多個方面，包括提升財務回報和增加創新。
麥肯錫公司前全球總裁鮑達民在《終結“短期主義”暴政》中指出，真正的壓力來自資本市場的機構投資者。
在同一項調查中，46%的受訪高管認為壓力源於董事會成員，董事會一直期望公司在短期內創造強勁業績，獲得更多盈利。而董事會成員則明確表示，他們只不過是壓力的傳遞者，真正的施壓者是投資者以及企業股東。
要改善這一現狀，需要企業管理層與董事會的共同努力，就公司長期發展戰略達成一致後，制定投資者溝通戰略，與資本市場的機構投資者保持有效溝通，傳遞長期業績理念，共同抵禦短期績效壓力。
（2）驅動創新和變革
IBM公司前CEO郭士納（Lou Gerstner）在《麥肯錫季刊》中曾撰文表示，破除陳規是持續創造價值的關鍵。他說：“除了受保護的行業，其他所有行業長盛不衰的關鍵都在於改變，止步不前是不可取的。”
百年企業不可能一成不變，“這些公司在100年裡多則變革了25次，少則也有4、5次”。麥肯錫的調查結果顯示，1500多家美國公司中，絕大多數在20年間安於現狀，每年分配給各業務單元的資金與前一年基本相當。因此，這些公司發展緩慢。
反之，那些銳意進取的公司在這20年裡不斷進行再分配，各業務單元間流動資本超過56%，給股東帶來的回報增長了30%以上。
一個常見的誤區是將董事會定位成決策人，僅僅管理創新措施和資源投入。事實上，許多董事成員是某方面的專家，又能進行獨立思考，可以直接作為顧問，為創新和變革提出建議。
優秀的董事往往經驗和知識豐富，頭腦清晰，可以幫助公司克服惰性，持續創造價值。CEO應充分利用董事會內的專家資源，共同探討創新與變革趨勢，制定轉型計劃並推動落實，確保企業在不斷地變革中保持常盛不衰。
（3）核心人才管理及管理層梯隊建設
除了戰略監管，核心人才管理也是董事會的核心職責。其中，董事會的最大價值在於做好領導梯隊建設與高管人才儲備。
一般而言，董事們都明白人才梯隊建設的重要性，但該職責常被“束之高閣”。這種集體沉默不難理解。試想一下，董事們自然希望與管理層相處融洽，所以如果高管自己不願提及，董事會也不會敦促高管尋找繼任，給他們帶來壓力和不適。
但實踐表明，這種沉默容易成為“暴風雨前的寧靜”。美國銀行CEO肯 劉易斯在2009年秋宣佈，他將在該年結束其在美國銀行40年的工作生涯。消息一出，令人震驚，而此時他和董事會心目中尚未有接班人選。
人們紛紛質疑美國銀行的戰略可持續性，導致銀行股價嚴重受損，股東為該“沉默”買單。
麥肯錫認為，董事會可從以下幾方面入手，推動領導梯隊建設及高管人才儲備：
- 界定核心人才：從戰略相關度及崗位市場稀缺性兩方面出發，識別最關鍵的崗位及核心人才。關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的5%~10%，核心人才通常不超過總員工數的10%~20%；
- 明確職責：將領導梯隊及人才儲備計劃視為自身核心職責；
- 定期回顧：至少每兩年進行一次人才儲備深度回顧。這種方式可有效幫助董事會和管理層更深入地瞭解組織。董事會須認真對待人才儲備的回顧，並留足時間；
- 建立梯隊：除高管的直接下屬外，董事會還應協同高管向下深入一到兩層進行人才盤點與回顧。該方式可促進董事會對組織有更深入的瞭解，同時也能增加高管們在董事會的曝光率；
- 人才培養：為最具潛力的候選人制定激進的培養方案。雖然這些候選人目前無法勝任高管職位，但他們在某些方面展示了巨大潛力，董事會可提前瞭解、培養他們，助他們成長為強有力的候選人；
- 長效激勵：董事會可通過長效激勵手段提升核心人才的主人翁意識。長效激勵手段包括長期業績獎金、股權激勵及合夥人機制等，通過將核心人才與企業長期利益的綁定，建立主人翁意識，提高其主觀能動性（見圖1）。
董事會與CEO高效協作的四大舉措
舉措一：董事會與管理層充分溝通，關注並參與長期戰略議題
效率低下的企業，董事會一般只做“基本工作”，即確保企業合規經營，審核定期財報，以及評估和決策重大投資。相比之下，高績效的董事會的職責範疇則覆蓋了戰略研討、投資組合聯動性評估、資源分配等更廣闊且更重要的職責範疇（見圖2）。
文章作者 |麥肯錫公司：Chinta Bhagat、Conor Kehoe、曲向軍、周寧人、黃婧、王卉菁、戴宗耀
董事會與CEO應通力合作
麥肯錫的長期經驗總結髮現，董事會與管理層（特別是CEO）的合作對企業的經驗積累與發展成長至關重要。
在卓越企業中，董事會與管理層的合作通常聚焦於戰略制定與人才管理兩大核心領域，以確保：
1）戰略方向符合股東價值最大化目標；
2）管理層的穩定以及業務經營戰略的可持續性（通過人才戰略制定及高管梯隊建設等方式）。
反之，若董事會與管理層未能達成戰略目標一致，企業常會陷入短期業績與長期價值創造的紛爭，破壞管理團隊的穩定性。而若人才梯隊建設不足，高管的離任往往會影響戰略的可持續性及業務的穩定增長，形成惡性循環。
但根據調研發現，大部分企業中董事會與CEO的合作氛圍並不理想。2014年，麥肯錫與加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）曾訪問了全球604名高管，試圖調查企業業績表現不佳，或忽視長期價值創造的原因。
結果令人訝異，最多的回答將“罪名”指向了公司董事會：47%的受訪者認為董事會難脫其咎，而在47位上市公司董事中，大部分（74%）認為問題在於董事會與管理層的合作不暢。
儘管如國際公司治理網絡（International Corporate GovernanceNetwork）等獨立監管方已制定了諸多規則，提供了最佳實踐，但出於種種原因，大部分公司董事會未能履行其核心職責，即為管理層提供強力的戰略與人才管理支持，創造長期效益。
作為董事會的重要代理人，CEO與董事會的關係並非完美無缺。有的CEO想要大展拳腳，認為董事會束縛了自己，只會從外部對自己的宏偉戰略構想指手畫腳。
這樣的CEO，常常只在對董事會有所求，最後需要其股東資源或決策時才想到董事會。如此一來，董事會與企業日常管理脫節，董事會會議數量又有限，董事會難以做出有效決策，無法提供資源支持，進而使CEO更不看好董事會，導致雙方的信任陷入惡性循環。
董事會與CEO應在三大方面通力合作
（1）抵禦短期績效壓力，堅持長期主義
自2008年金融危機以來，越來越多的人呼籲，一味關注“季報資本主義”並不可取，應將目光放遠，考慮長期發展。這一點也常出現在經濟組織和行業論壇的議題中。
儘管如此，短期主義仍大行其道，甚至愈演愈烈。因此，公司無法進行長期投資並創造長期價值，這在很大程度上抑制了長期業績增長，降低了投資者回報。
董事會的不斷施壓，導致公司管理層專注於最大化短期利益。麥肯錫調查了全球近千名董事會成員及高層管理者，得到了明確的結果：
- 79%的人表示，要在兩年或更短的時間內展現出突出的業績結果，壓力巨大；
- 73%的人表示，制定投資戰略時，期限應長於3年；
- 86%的人表示，更長期的投資戰略有利於公司的多個方面，包括提升財務回報和增加創新。
麥肯錫公司前全球總裁鮑達民在《終結“短期主義”暴政》中指出，真正的壓力來自資本市場的機構投資者。
在同一項調查中，46%的受訪高管認為壓力源於董事會成員，董事會一直期望公司在短期內創造強勁業績，獲得更多盈利。而董事會成員則明確表示，他們只不過是壓力的傳遞者，真正的施壓者是投資者以及企業股東。
要改善這一現狀，需要企業管理層與董事會的共同努力，就公司長期發展戰略達成一致後，制定投資者溝通戰略，與資本市場的機構投資者保持有效溝通，傳遞長期業績理念，共同抵禦短期績效壓力。
（2）驅動創新和變革
IBM公司前CEO郭士納（Lou Gerstner）在《麥肯錫季刊》中曾撰文表示，破除陳規是持續創造價值的關鍵。他說：“除了受保護的行業，其他所有行業長盛不衰的關鍵都在於改變，止步不前是不可取的。”
百年企業不可能一成不變，“這些公司在100年裡多則變革了25次，少則也有4、5次”。麥肯錫的調查結果顯示，1500多家美國公司中，絕大多數在20年間安於現狀，每年分配給各業務單元的資金與前一年基本相當。因此，這些公司發展緩慢。
反之，那些銳意進取的公司在這20年裡不斷進行再分配，各業務單元間流動資本超過56%，給股東帶來的回報增長了30%以上。
一個常見的誤區是將董事會定位成決策人，僅僅管理創新措施和資源投入。事實上，許多董事成員是某方面的專家，又能進行獨立思考，可以直接作為顧問，為創新和變革提出建議。
優秀的董事往往經驗和知識豐富，頭腦清晰，可以幫助公司克服惰性，持續創造價值。CEO應充分利用董事會內的專家資源，共同探討創新與變革趨勢，制定轉型計劃並推動落實，確保企業在不斷地變革中保持常盛不衰。
（3）核心人才管理及管理層梯隊建設
除了戰略監管，核心人才管理也是董事會的核心職責。其中，董事會的最大價值在於做好領導梯隊建設與高管人才儲備。
一般而言，董事們都明白人才梯隊建設的重要性，但該職責常被“束之高閣”。這種集體沉默不難理解。試想一下，董事們自然希望與管理層相處融洽，所以如果高管自己不願提及，董事會也不會敦促高管尋找繼任，給他們帶來壓力和不適。
但實踐表明，這種沉默容易成為“暴風雨前的寧靜”。美國銀行CEO肯 劉易斯在2009年秋宣佈，他將在該年結束其在美國銀行40年的工作生涯。消息一出，令人震驚，而此時他和董事會心目中尚未有接班人選。
人們紛紛質疑美國銀行的戰略可持續性，導致銀行股價嚴重受損，股東為該“沉默”買單。
麥肯錫認為，董事會可從以下幾方面入手，推動領導梯隊建設及高管人才儲備：
- 界定核心人才：從戰略相關度及崗位市場稀缺性兩方面出發，識別最關鍵的崗位及核心人才。關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的5%~10%，核心人才通常不超過總員工數的10%~20%；
- 明確職責：將領導梯隊及人才儲備計劃視為自身核心職責；
- 定期回顧：至少每兩年進行一次人才儲備深度回顧。這種方式可有效幫助董事會和管理層更深入地瞭解組織。董事會須認真對待人才儲備的回顧，並留足時間；
- 建立梯隊：除高管的直接下屬外，董事會還應協同高管向下深入一到兩層進行人才盤點與回顧。該方式可促進董事會對組織有更深入的瞭解，同時也能增加高管們在董事會的曝光率；
- 人才培養：為最具潛力的候選人制定激進的培養方案。雖然這些候選人目前無法勝任高管職位，但他們在某些方面展示了巨大潛力，董事會可提前瞭解、培養他們，助他們成長為強有力的候選人；
- 長效激勵：董事會可通過長效激勵手段提升核心人才的主人翁意識。長效激勵手段包括長期業績獎金、股權激勵及合夥人機制等，通過將核心人才與企業長期利益的綁定，建立主人翁意識，提高其主觀能動性（見圖1）。
董事會與CEO高效協作的四大舉措
舉措一：董事會與管理層充分溝通，關注並參與長期戰略議題
效率低下的企業，董事會一般只做“基本工作”，即確保企業合規經營，審核定期財報，以及評估和決策重大投資。相比之下，高績效的董事會的職責範疇則覆蓋了戰略研討、投資組合聯動性評估、資源分配等更廣闊且更重要的職責範疇（見圖2）。
正確的公司治理是推動長期投資的關鍵。如果資產擁有者和資產管理者想把目光放得更高更遠，他們需要不斷支持和強化長期投資。
要想讓董事會關注和參與長期戰略議題，管理層應考慮建立長期業績指標，並提供相關數據。沒有對長期業績和健康程度的考量，董事會很難做出長期投資的決策。
和一般公認會計原則（GAAP）的基本評估方法相比，長期業績指標能給投資者更多有用的信息，比如10年期的經濟附加值、多年期的投資回報率等。
體育用品公司彪馬在認識到行業供應鏈面臨巨大風險之後，發佈了針對多層供應商的嚴格分析報告，旨在讓投資者知曉分包商身上的風險。不同行業的評估標準或許不同，但類似的數據每一家公司都有。公司必須認識到長期業績指標的重要價值。
舉措二：增加董事會的有效投入時間
“通常我問董事會的第一個問題，是在評估制定長期戰略時，他們是否投入了足夠的時間和精力。”作為公司治理方面的權威人士，英國巴克萊銀行董事長大衛 沃克（David Walker）爵士跟我們說道，“如果他們足夠坦誠，答案几乎都是否定。”
大部分公司治理專家都會認同，為了瞭解和制定公司戰略，上市公司董事必須投入更多的時間。一些專家甚至給出了十分具體的建議。
哈佛商學院高級講師、MFS投資管理公司前董事長羅伯特 波曾（Robert C. Pozen）表示，在業務繁多的大型公司裡，除了參加定期會議之外，董事會每個月還應該至少花上兩天的時間來履行自己的職責。
麥肯錫的調研結果顯示，董事會的影響力越高，董事的平均工作時間越長。在高效能的董事會中，董事一年工作時間約40天，而在中低等影響力的董事會中，董事年均工作時間僅為19天。
比起影響力較弱的董事會，影響力大的董事會中，董事一年要多花8天在戰略工作上，多花3天在績效管理、併購、評估組織健康及風險管理上。
當然，投入時間長短並不是絕對的，合理分配時間，提高時間投入的效能更為重要。我們對比多個高效能的董事會，得到了一個典型的優秀董事會的時間規劃（見圖3）。
文章作者 |麥肯錫公司：Chinta Bhagat、Conor Kehoe、曲向軍、周寧人、黃婧、王卉菁、戴宗耀
董事會與CEO應通力合作
麥肯錫的長期經驗總結髮現，董事會與管理層（特別是CEO）的合作對企業的經驗積累與發展成長至關重要。
在卓越企業中，董事會與管理層的合作通常聚焦於戰略制定與人才管理兩大核心領域，以確保：
1）戰略方向符合股東價值最大化目標；
2）管理層的穩定以及業務經營戰略的可持續性（通過人才戰略制定及高管梯隊建設等方式）。
反之，若董事會與管理層未能達成戰略目標一致，企業常會陷入短期業績與長期價值創造的紛爭，破壞管理團隊的穩定性。而若人才梯隊建設不足，高管的離任往往會影響戰略的可持續性及業務的穩定增長，形成惡性循環。
但根據調研發現，大部分企業中董事會與CEO的合作氛圍並不理想。2014年，麥肯錫與加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）曾訪問了全球604名高管，試圖調查企業業績表現不佳，或忽視長期價值創造的原因。
結果令人訝異，最多的回答將“罪名”指向了公司董事會：47%的受訪者認為董事會難脫其咎，而在47位上市公司董事中，大部分（74%）認為問題在於董事會與管理層的合作不暢。
儘管如國際公司治理網絡（International Corporate GovernanceNetwork）等獨立監管方已制定了諸多規則，提供了最佳實踐，但出於種種原因，大部分公司董事會未能履行其核心職責，即為管理層提供強力的戰略與人才管理支持，創造長期效益。
作為董事會的重要代理人，CEO與董事會的關係並非完美無缺。有的CEO想要大展拳腳，認為董事會束縛了自己，只會從外部對自己的宏偉戰略構想指手畫腳。
這樣的CEO，常常只在對董事會有所求，最後需要其股東資源或決策時才想到董事會。如此一來，董事會與企業日常管理脫節，董事會會議數量又有限，董事會難以做出有效決策，無法提供資源支持，進而使CEO更不看好董事會，導致雙方的信任陷入惡性循環。
董事會與CEO應在三大方面通力合作
（1）抵禦短期績效壓力，堅持長期主義
自2008年金融危機以來，越來越多的人呼籲，一味關注“季報資本主義”並不可取，應將目光放遠，考慮長期發展。這一點也常出現在經濟組織和行業論壇的議題中。
儘管如此，短期主義仍大行其道，甚至愈演愈烈。因此，公司無法進行長期投資並創造長期價值，這在很大程度上抑制了長期業績增長，降低了投資者回報。
董事會的不斷施壓，導致公司管理層專注於最大化短期利益。麥肯錫調查了全球近千名董事會成員及高層管理者，得到了明確的結果：
- 79%的人表示，要在兩年或更短的時間內展現出突出的業績結果，壓力巨大；
- 73%的人表示，制定投資戰略時，期限應長於3年；
- 86%的人表示，更長期的投資戰略有利於公司的多個方面，包括提升財務回報和增加創新。
麥肯錫公司前全球總裁鮑達民在《終結“短期主義”暴政》中指出，真正的壓力來自資本市場的機構投資者。
在同一項調查中，46%的受訪高管認為壓力源於董事會成員，董事會一直期望公司在短期內創造強勁業績，獲得更多盈利。而董事會成員則明確表示，他們只不過是壓力的傳遞者，真正的施壓者是投資者以及企業股東。
要改善這一現狀，需要企業管理層與董事會的共同努力，就公司長期發展戰略達成一致後，制定投資者溝通戰略，與資本市場的機構投資者保持有效溝通，傳遞長期業績理念，共同抵禦短期績效壓力。
（2）驅動創新和變革
IBM公司前CEO郭士納（Lou Gerstner）在《麥肯錫季刊》中曾撰文表示，破除陳規是持續創造價值的關鍵。他說：“除了受保護的行業，其他所有行業長盛不衰的關鍵都在於改變，止步不前是不可取的。”
百年企業不可能一成不變，“這些公司在100年裡多則變革了25次，少則也有4、5次”。麥肯錫的調查結果顯示，1500多家美國公司中，絕大多數在20年間安於現狀，每年分配給各業務單元的資金與前一年基本相當。因此，這些公司發展緩慢。
反之，那些銳意進取的公司在這20年裡不斷進行再分配，各業務單元間流動資本超過56%，給股東帶來的回報增長了30%以上。
一個常見的誤區是將董事會定位成決策人，僅僅管理創新措施和資源投入。事實上，許多董事成員是某方面的專家，又能進行獨立思考，可以直接作為顧問，為創新和變革提出建議。
優秀的董事往往經驗和知識豐富，頭腦清晰，可以幫助公司克服惰性，持續創造價值。CEO應充分利用董事會內的專家資源，共同探討創新與變革趨勢，制定轉型計劃並推動落實，確保企業在不斷地變革中保持常盛不衰。
（3）核心人才管理及管理層梯隊建設
除了戰略監管，核心人才管理也是董事會的核心職責。其中，董事會的最大價值在於做好領導梯隊建設與高管人才儲備。
一般而言，董事們都明白人才梯隊建設的重要性，但該職責常被“束之高閣”。這種集體沉默不難理解。試想一下，董事們自然希望與管理層相處融洽，所以如果高管自己不願提及，董事會也不會敦促高管尋找繼任，給他們帶來壓力和不適。
但實踐表明，這種沉默容易成為“暴風雨前的寧靜”。美國銀行CEO肯 劉易斯在2009年秋宣佈，他將在該年結束其在美國銀行40年的工作生涯。消息一出，令人震驚，而此時他和董事會心目中尚未有接班人選。
人們紛紛質疑美國銀行的戰略可持續性，導致銀行股價嚴重受損，股東為該“沉默”買單。
麥肯錫認為，董事會可從以下幾方面入手，推動領導梯隊建設及高管人才儲備：
- 界定核心人才：從戰略相關度及崗位市場稀缺性兩方面出發，識別最關鍵的崗位及核心人才。關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的5%~10%，核心人才通常不超過總員工數的10%~20%；
- 明確職責：將領導梯隊及人才儲備計劃視為自身核心職責；
- 定期回顧：至少每兩年進行一次人才儲備深度回顧。這種方式可有效幫助董事會和管理層更深入地瞭解組織。董事會須認真對待人才儲備的回顧，並留足時間；
- 建立梯隊：除高管的直接下屬外，董事會還應協同高管向下深入一到兩層進行人才盤點與回顧。該方式可促進董事會對組織有更深入的瞭解，同時也能增加高管們在董事會的曝光率；
- 人才培養：為最具潛力的候選人制定激進的培養方案。雖然這些候選人目前無法勝任高管職位，但他們在某些方面展示了巨大潛力，董事會可提前瞭解、培養他們，助他們成長為強有力的候選人；
- 長效激勵：董事會可通過長效激勵手段提升核心人才的主人翁意識。長效激勵手段包括長期業績獎金、股權激勵及合夥人機制等，通過將核心人才與企業長期利益的綁定，建立主人翁意識，提高其主觀能動性（見圖1）。
董事會與CEO高效協作的四大舉措
舉措一：董事會與管理層充分溝通，關注並參與長期戰略議題
效率低下的企業，董事會一般只做“基本工作”，即確保企業合規經營，審核定期財報，以及評估和決策重大投資。相比之下，高績效的董事會的職責範疇則覆蓋了戰略研討、投資組合聯動性評估、資源分配等更廣闊且更重要的職責範疇（見圖2）。
正確的公司治理是推動長期投資的關鍵。如果資產擁有者和資產管理者想把目光放得更高更遠，他們需要不斷支持和強化長期投資。
要想讓董事會關注和參與長期戰略議題，管理層應考慮建立長期業績指標，並提供相關數據。沒有對長期業績和健康程度的考量，董事會很難做出長期投資的決策。
和一般公認會計原則（GAAP）的基本評估方法相比，長期業績指標能給投資者更多有用的信息，比如10年期的經濟附加值、多年期的投資回報率等。
體育用品公司彪馬在認識到行業供應鏈面臨巨大風險之後，發佈了針對多層供應商的嚴格分析報告，旨在讓投資者知曉分包商身上的風險。不同行業的評估標準或許不同，但類似的數據每一家公司都有。公司必須認識到長期業績指標的重要價值。
舉措二：增加董事會的有效投入時間
“通常我問董事會的第一個問題，是在評估制定長期戰略時，他們是否投入了足夠的時間和精力。”作為公司治理方面的權威人士，英國巴克萊銀行董事長大衛 沃克（David Walker）爵士跟我們說道，“如果他們足夠坦誠，答案几乎都是否定。”
大部分公司治理專家都會認同，為了瞭解和制定公司戰略，上市公司董事必須投入更多的時間。一些專家甚至給出了十分具體的建議。
哈佛商學院高級講師、MFS投資管理公司前董事長羅伯特 波曾（Robert C. Pozen）表示，在業務繁多的大型公司裡，除了參加定期會議之外，董事會每個月還應該至少花上兩天的時間來履行自己的職責。
麥肯錫的調研結果顯示，董事會的影響力越高，董事的平均工作時間越長。在高效能的董事會中，董事一年工作時間約40天，而在中低等影響力的董事會中，董事年均工作時間僅為19天。
比起影響力較弱的董事會，影響力大的董事會中，董事一年要多花8天在戰略工作上，多花3天在績效管理、併購、評估組織健康及風險管理上。
當然，投入時間長短並不是絕對的，合理分配時間，提高時間投入的效能更為重要。我們對比多個高效能的董事會，得到了一個典型的優秀董事會的時間規劃（見圖3）。
舉措三：通過董事長引導董事會明確職責邊界
董事會與管理層有效合作的前提，應是雙方均有清晰的職責界定與劃分。CEO應與董事長通力合作，引導董事會在下述方面投入時間與資源，創造董事會價值：
- 企業未來戰略的佈局者和賦能者：董事會討論的話題中有很多都涉及未來，尤其是未來有能力影響企業健康和運營的各方。為了實現遠大抱負，董事會成員和CEO都需要目光長遠，具備過硬專業素質，能獨立思考，有管理才能，並一直注重長期投資。
- 創新激發者：創新不僅體現在具體業務上，更體現在建立一種可持續的商業模型上。結合當前行業趨勢，董事會應清晰判斷，鼓勵管理層推動產品和業務創新，並在企業內部建立創新平臺。
- 問責制驅動者：高效能的董事往往會定期舉行會議（如一年4~6次），建立問責制。會議的重點在於評價公司的表現，與管理層討論問題的根源以及未來的改進措施，並按需提供協助和資源。
- 有建設性的參謀和批評者：董事會應向管理層提出有深度的問題，給出有效建議，提供獨特視角，並找出問題關鍵，提出替代方案。從而帶來大量新理念，挑戰固有的管理思維。
- 專業技能和知識的可靠來源：董事會成員如有特定領域的專業知識和人脈，對企業的發展前景和可持續至關重要。因此，董事會應吸納資深專家，以填補管理層在某些專業領域的短板。食品飲料業龍頭瑪氏（Mars）食品公司召集5位專家，組建了外部顧問團隊，與原有的3名家族董事相輔相成。從人口衛生問題到食品安全法規，這5位顧問分別是某一特定領域的專家，從不同方面驅動價值，共同探討公司戰略調整。對於重視創造長期價值的高管而言，專家的意見必不可少。
舉措四：董事會和管理層建立互信關係
明智的CEO都清楚，高質量的溝通對雙方都有益，加強和董事會的互動勢在必行。在經歷與董事會磨合的過程之後，霍尼韋爾前總裁兼CEO拉里 博西迪表示：“和董事會分享的信息越多，我的顧慮就越少。
整個過程中我知無不言，讓他們清楚知道接下來會發生什麼。”對於新繼任的CEO來說，董事會的全力支持更為重要。
哈特福德金融服務集團（HIG）CEO利亞姆麥吉將董事會視為團隊的一份子，他說：“調到公司後，我逐步加強與董事會的相互信任，最後在面臨困難時，我們並肩作戰共同應對。這其中的關鍵，在於加強溝通，力求完全透明”。
加強溝通，提高透明度是信任的基礎。加拿大最大銀行之一蒙特利爾銀行鼓勵股東與獨立的董事進行直接溝通，著重討論企業繼承人計劃，公司治理實踐以及信息公開等議題。
我們相信，董事會與高管之間的真誠合作，是推動資本發展、專注長期戰略、化理念為行動的關鍵。一個高效能的董事會，加之高管與董事的良性互動，能夠讓企業持續發展，惠及各方。
編輯 |Yibin.P
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文章作者 |麥肯錫公司：Chinta Bhagat、Conor Kehoe、曲向軍、周寧人、黃婧、王卉菁、戴宗耀
董事會與CEO應通力合作
麥肯錫的長期經驗總結髮現，董事會與管理層（特別是CEO）的合作對企業的經驗積累與發展成長至關重要。
在卓越企業中，董事會與管理層的合作通常聚焦於戰略制定與人才管理兩大核心領域，以確保：
1）戰略方向符合股東價值最大化目標；
2）管理層的穩定以及業務經營戰略的可持續性（通過人才戰略制定及高管梯隊建設等方式）。
反之，若董事會與管理層未能達成戰略目標一致，企業常會陷入短期業績與長期價值創造的紛爭，破壞管理團隊的穩定性。而若人才梯隊建設不足，高管的離任往往會影響戰略的可持續性及業務的穩定增長，形成惡性循環。
但根據調研發現，大部分企業中董事會與CEO的合作氛圍並不理想。2014年，麥肯錫與加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）曾訪問了全球604名高管，試圖調查企業業績表現不佳，或忽視長期價值創造的原因。
結果令人訝異，最多的回答將“罪名”指向了公司董事會：47%的受訪者認為董事會難脫其咎，而在47位上市公司董事中，大部分（74%）認為問題在於董事會與管理層的合作不暢。
儘管如國際公司治理網絡（International Corporate GovernanceNetwork）等獨立監管方已制定了諸多規則，提供了最佳實踐，但出於種種原因，大部分公司董事會未能履行其核心職責，即為管理層提供強力的戰略與人才管理支持，創造長期效益。
作為董事會的重要代理人，CEO與董事會的關係並非完美無缺。有的CEO想要大展拳腳，認為董事會束縛了自己，只會從外部對自己的宏偉戰略構想指手畫腳。
這樣的CEO，常常只在對董事會有所求，最後需要其股東資源或決策時才想到董事會。如此一來，董事會與企業日常管理脫節，董事會會議數量又有限，董事會難以做出有效決策，無法提供資源支持，進而使CEO更不看好董事會，導致雙方的信任陷入惡性循環。
董事會與CEO應在三大方面通力合作
（1）抵禦短期績效壓力，堅持長期主義
自2008年金融危機以來，越來越多的人呼籲，一味關注“季報資本主義”並不可取，應將目光放遠，考慮長期發展。這一點也常出現在經濟組織和行業論壇的議題中。
儘管如此，短期主義仍大行其道，甚至愈演愈烈。因此，公司無法進行長期投資並創造長期價值，這在很大程度上抑制了長期業績增長，降低了投資者回報。
董事會的不斷施壓，導致公司管理層專注於最大化短期利益。麥肯錫調查了全球近千名董事會成員及高層管理者，得到了明確的結果：
- 79%的人表示，要在兩年或更短的時間內展現出突出的業績結果，壓力巨大；
- 73%的人表示，制定投資戰略時，期限應長於3年；
- 86%的人表示，更長期的投資戰略有利於公司的多個方面，包括提升財務回報和增加創新。
麥肯錫公司前全球總裁鮑達民在《終結“短期主義”暴政》中指出，真正的壓力來自資本市場的機構投資者。
在同一項調查中，46%的受訪高管認為壓力源於董事會成員，董事會一直期望公司在短期內創造強勁業績，獲得更多盈利。而董事會成員則明確表示，他們只不過是壓力的傳遞者，真正的施壓者是投資者以及企業股東。
要改善這一現狀，需要企業管理層與董事會的共同努力，就公司長期發展戰略達成一致後，制定投資者溝通戰略，與資本市場的機構投資者保持有效溝通，傳遞長期業績理念，共同抵禦短期績效壓力。
（2）驅動創新和變革
IBM公司前CEO郭士納（Lou Gerstner）在《麥肯錫季刊》中曾撰文表示，破除陳規是持續創造價值的關鍵。他說：“除了受保護的行業，其他所有行業長盛不衰的關鍵都在於改變，止步不前是不可取的。”
百年企業不可能一成不變，“這些公司在100年裡多則變革了25次，少則也有4、5次”。麥肯錫的調查結果顯示，1500多家美國公司中，絕大多數在20年間安於現狀，每年分配給各業務單元的資金與前一年基本相當。因此，這些公司發展緩慢。
反之，那些銳意進取的公司在這20年裡不斷進行再分配，各業務單元間流動資本超過56%，給股東帶來的回報增長了30%以上。
一個常見的誤區是將董事會定位成決策人，僅僅管理創新措施和資源投入。事實上，許多董事成員是某方面的專家，又能進行獨立思考，可以直接作為顧問，為創新和變革提出建議。
優秀的董事往往經驗和知識豐富，頭腦清晰，可以幫助公司克服惰性，持續創造價值。CEO應充分利用董事會內的專家資源，共同探討創新與變革趨勢，制定轉型計劃並推動落實，確保企業在不斷地變革中保持常盛不衰。
（3）核心人才管理及管理層梯隊建設
除了戰略監管，核心人才管理也是董事會的核心職責。其中，董事會的最大價值在於做好領導梯隊建設與高管人才儲備。
一般而言，董事們都明白人才梯隊建設的重要性，但該職責常被“束之高閣”。這種集體沉默不難理解。試想一下，董事們自然希望與管理層相處融洽，所以如果高管自己不願提及，董事會也不會敦促高管尋找繼任，給他們帶來壓力和不適。
但實踐表明，這種沉默容易成為“暴風雨前的寧靜”。美國銀行CEO肯 劉易斯在2009年秋宣佈，他將在該年結束其在美國銀行40年的工作生涯。消息一出，令人震驚，而此時他和董事會心目中尚未有接班人選。
人們紛紛質疑美國銀行的戰略可持續性，導致銀行股價嚴重受損，股東為該“沉默”買單。
麥肯錫認為，董事會可從以下幾方面入手，推動領導梯隊建設及高管人才儲備：
- 界定核心人才：從戰略相關度及崗位市場稀缺性兩方面出發，識別最關鍵的崗位及核心人才。關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的5%~10%，核心人才通常不超過總員工數的10%~20%；
- 明確職責：將領導梯隊及人才儲備計劃視為自身核心職責；
- 定期回顧：至少每兩年進行一次人才儲備深度回顧。這種方式可有效幫助董事會和管理層更深入地瞭解組織。董事會須認真對待人才儲備的回顧，並留足時間；
- 建立梯隊：除高管的直接下屬外，董事會還應協同高管向下深入一到兩層進行人才盤點與回顧。該方式可促進董事會對組織有更深入的瞭解，同時也能增加高管們在董事會的曝光率；
- 人才培養：為最具潛力的候選人制定激進的培養方案。雖然這些候選人目前無法勝任高管職位，但他們在某些方面展示了巨大潛力，董事會可提前瞭解、培養他們，助他們成長為強有力的候選人；
- 長效激勵：董事會可通過長效激勵手段提升核心人才的主人翁意識。長效激勵手段包括長期業績獎金、股權激勵及合夥人機制等，通過將核心人才與企業長期利益的綁定，建立主人翁意識，提高其主觀能動性（見圖1）。
董事會與CEO高效協作的四大舉措
舉措一：董事會與管理層充分溝通，關注並參與長期戰略議題
效率低下的企業，董事會一般只做“基本工作”，即確保企業合規經營，審核定期財報，以及評估和決策重大投資。相比之下，高績效的董事會的職責範疇則覆蓋了戰略研討、投資組合聯動性評估、資源分配等更廣闊且更重要的職責範疇（見圖2）。
正確的公司治理是推動長期投資的關鍵。如果資產擁有者和資產管理者想把目光放得更高更遠，他們需要不斷支持和強化長期投資。
要想讓董事會關注和參與長期戰略議題，管理層應考慮建立長期業績指標，並提供相關數據。沒有對長期業績和健康程度的考量，董事會很難做出長期投資的決策。
和一般公認會計原則（GAAP）的基本評估方法相比，長期業績指標能給投資者更多有用的信息，比如10年期的經濟附加值、多年期的投資回報率等。
體育用品公司彪馬在認識到行業供應鏈面臨巨大風險之後，發佈了針對多層供應商的嚴格分析報告，旨在讓投資者知曉分包商身上的風險。不同行業的評估標準或許不同，但類似的數據每一家公司都有。公司必須認識到長期業績指標的重要價值。
舉措二：增加董事會的有效投入時間
“通常我問董事會的第一個問題，是在評估制定長期戰略時，他們是否投入了足夠的時間和精力。”作為公司治理方面的權威人士，英國巴克萊銀行董事長大衛 沃克（David Walker）爵士跟我們說道，“如果他們足夠坦誠，答案几乎都是否定。”
大部分公司治理專家都會認同，為了瞭解和制定公司戰略，上市公司董事必須投入更多的時間。一些專家甚至給出了十分具體的建議。
哈佛商學院高級講師、MFS投資管理公司前董事長羅伯特 波曾（Robert C. Pozen）表示，在業務繁多的大型公司裡，除了參加定期會議之外，董事會每個月還應該至少花上兩天的時間來履行自己的職責。
麥肯錫的調研結果顯示，董事會的影響力越高，董事的平均工作時間越長。在高效能的董事會中，董事一年工作時間約40天，而在中低等影響力的董事會中，董事年均工作時間僅為19天。
比起影響力較弱的董事會，影響力大的董事會中，董事一年要多花8天在戰略工作上，多花3天在績效管理、併購、評估組織健康及風險管理上。
當然，投入時間長短並不是絕對的，合理分配時間，提高時間投入的效能更為重要。我們對比多個高效能的董事會，得到了一個典型的優秀董事會的時間規劃（見圖3）。
舉措三：通過董事長引導董事會明確職責邊界
董事會與管理層有效合作的前提，應是雙方均有清晰的職責界定與劃分。CEO應與董事長通力合作，引導董事會在下述方面投入時間與資源，創造董事會價值：
- 企業未來戰略的佈局者和賦能者：董事會討論的話題中有很多都涉及未來，尤其是未來有能力影響企業健康和運營的各方。為了實現遠大抱負，董事會成員和CEO都需要目光長遠，具備過硬專業素質，能獨立思考，有管理才能，並一直注重長期投資。
- 創新激發者：創新不僅體現在具體業務上，更體現在建立一種可持續的商業模型上。結合當前行業趨勢，董事會應清晰判斷，鼓勵管理層推動產品和業務創新，並在企業內部建立創新平臺。
- 問責制驅動者：高效能的董事往往會定期舉行會議（如一年4~6次），建立問責制。會議的重點在於評價公司的表現，與管理層討論問題的根源以及未來的改進措施，並按需提供協助和資源。
- 有建設性的參謀和批評者：董事會應向管理層提出有深度的問題，給出有效建議，提供獨特視角，並找出問題關鍵，提出替代方案。從而帶來大量新理念，挑戰固有的管理思維。
- 專業技能和知識的可靠來源：董事會成員如有特定領域的專業知識和人脈，對企業的發展前景和可持續至關重要。因此，董事會應吸納資深專家，以填補管理層在某些專業領域的短板。食品飲料業龍頭瑪氏（Mars）食品公司召集5位專家，組建了外部顧問團隊，與原有的3名家族董事相輔相成。從人口衛生問題到食品安全法規，這5位顧問分別是某一特定領域的專家，從不同方面驅動價值，共同探討公司戰略調整。對於重視創造長期價值的高管而言，專家的意見必不可少。
舉措四：董事會和管理層建立互信關係
明智的CEO都清楚，高質量的溝通對雙方都有益，加強和董事會的互動勢在必行。在經歷與董事會磨合的過程之後，霍尼韋爾前總裁兼CEO拉里 博西迪表示：“和董事會分享的信息越多，我的顧慮就越少。
整個過程中我知無不言，讓他們清楚知道接下來會發生什麼。”對於新繼任的CEO來說，董事會的全力支持更為重要。
哈特福德金融服務集團（HIG）CEO利亞姆麥吉將董事會視為團隊的一份子，他說：“調到公司後，我逐步加強與董事會的相互信任，最後在面臨困難時，我們並肩作戰共同應對。這其中的關鍵，在於加強溝通，力求完全透明”。
加強溝通，提高透明度是信任的基礎。加拿大最大銀行之一蒙特利爾銀行鼓勵股東與獨立的董事進行直接溝通，著重討論企業繼承人計劃，公司治理實踐以及信息公開等議題。
我們相信，董事會與高管之間的真誠合作，是推動資本發展、專注長期戰略、化理念為行動的關鍵。一個高效能的董事會，加之高管與董事的良性互動，能夠讓企業持續發展，惠及各方。
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＞戰略管理辦公室變形記：組織戰略意識的覺醒
＞一個敗走民企的首席戰略官能帶來什麼啟示？
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