'肯德基“不務正業”開始賣串串，餐飲人可別盲目跟著學'
“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
跳出餐飲看餐飲
多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
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多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
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多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
從而形成了以“手洗專用洗衣液、寶寶洗衣液、絲毛淨”等幾大系列，不僅取得了2010年市場份額高達44%，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。
2、以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模。
這一典型代表就是康師傅。從方便麵到瓶裝水、茶飲料、休閒食品、調味品等跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在於，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。
3、弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延。
所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”進軍男士化妝品市場。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
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多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
從而形成了以“手洗專用洗衣液、寶寶洗衣液、絲毛淨”等幾大系列，不僅取得了2010年市場份額高達44%，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。
2、以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模。
這一典型代表就是康師傅。從方便麵到瓶裝水、茶飲料、休閒食品、調味品等跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在於，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。
3、弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延。
所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”進軍男士化妝品市場。
從表面上看，主營業務與拓展品類之間幾乎沒有關聯，但究其本質，其根源在於阿瑪尼品牌本身的定位所驅動，這是對消費群體聚合的結果，從消費群體對阿瑪尼服裝的認同，轉到對其拓展品類的認同和嘗試。
02
回到餐飲
看餐飲多元之路有祕籍
1、多元必須有“內核”，明星產品（群）不穩定不要搞。
產品多元化的必要前提就是，一定要有一個明星產品群且已經基本成熟，可以成為餐廳穩定的主營業務收入。其衡量標準在於：
（1）顧客會因為這一款或幾款產品進店消費；
（2）這一款或多款產品的銷售佔比達到40%（在某餐飲論壇，據某專家提及）。
如果明星產品（群）不穩定了，就盲目進行產品多元化，不僅無法增加新的利潤增長點，反而會對現有準明星產品（群）形成衝擊，損傷主營業務收入。
2、產品多元化，首選強相關。
所謂強相關，就是要與所屬品類的主營業務關聯性很強。
很多餐企容易形成“一窩蜂”，什麼賺錢，什麼好賣，就上什麼。不思考自己是否適合做？別人做了能賺錢，自己能不能賺？投入與產出是否匹配？也不去管是否對品牌造成損傷。
比如海底撈曾經在宵夜賣過燒烤，這就屬於典型的反面教材。很簡單，吃燒烤不會來海底撈，點了燒烤，還有可能對主營業務 - 火鍋，造成影響。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
跳出餐飲看餐飲
多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
從而形成了以“手洗專用洗衣液、寶寶洗衣液、絲毛淨”等幾大系列，不僅取得了2010年市場份額高達44%，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。
2、以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模。
這一典型代表就是康師傅。從方便麵到瓶裝水、茶飲料、休閒食品、調味品等跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在於，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。
3、弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延。
所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”進軍男士化妝品市場。
從表面上看，主營業務與拓展品類之間幾乎沒有關聯，但究其本質，其根源在於阿瑪尼品牌本身的定位所驅動，這是對消費群體聚合的結果，從消費群體對阿瑪尼服裝的認同，轉到對其拓展品類的認同和嘗試。
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1、多元必須有“內核”，明星產品（群）不穩定不要搞。
產品多元化的必要前提就是，一定要有一個明星產品群且已經基本成熟，可以成為餐廳穩定的主營業務收入。其衡量標準在於：
（1）顧客會因為這一款或幾款產品進店消費；
（2）這一款或多款產品的銷售佔比達到40%（在某餐飲論壇，據某專家提及）。
如果明星產品（群）不穩定了，就盲目進行產品多元化，不僅無法增加新的利潤增長點，反而會對現有準明星產品（群）形成衝擊，損傷主營業務收入。
2、產品多元化，首選強相關。
所謂強相關，就是要與所屬品類的主營業務關聯性很強。
很多餐企容易形成“一窩蜂”，什麼賺錢，什麼好賣，就上什麼。不思考自己是否適合做？別人做了能賺錢，自己能不能賺？投入與產出是否匹配？也不去管是否對品牌造成損傷。
比如海底撈曾經在宵夜賣過燒烤，這就屬於典型的反面教材。很簡單，吃燒烤不會來海底撈，點了燒烤，還有可能對主營業務 - 火鍋，造成影響。
前面提到藍月亮的例子，就是值得借鑑的例子。該品牌通過強相關延伸，不僅讓消費者認知且認同藍月亮是某個領域的“專家”，夯實了在該品類的基礎和市場地位，更重要的是，為後續跨品類延申奠定了良好的基礎。
對於餐企而言，強相關延申可以從如下幾個方面著手思考：
（1）供應鏈，主要是原材料。如果是做牛肉麵的餐企，那麼可以考慮延伸牛肉食材的相關產品。
（2）設備。如果是以炸爐為核心設備的餐企，就可以考慮設備的共享和充分利用性，進行產品多元化延伸。
（3）目標客群。如果透過經營數據分析，主要客群是年輕時尚群體，就可以圍繞這一群體的消費特點和需求，進行多元化延伸。
（4）商圈。如果店鋪的商圈主要集中在交通樞紐或寫字樓，那麼就圍繞商旅或白領人群的消費行為特點，進行產品的延伸。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
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多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
從而形成了以“手洗專用洗衣液、寶寶洗衣液、絲毛淨”等幾大系列，不僅取得了2010年市場份額高達44%，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。
2、以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模。
這一典型代表就是康師傅。從方便麵到瓶裝水、茶飲料、休閒食品、調味品等跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在於，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。
3、弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延。
所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”進軍男士化妝品市場。
從表面上看，主營業務與拓展品類之間幾乎沒有關聯，但究其本質，其根源在於阿瑪尼品牌本身的定位所驅動，這是對消費群體聚合的結果，從消費群體對阿瑪尼服裝的認同，轉到對其拓展品類的認同和嘗試。
02
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看餐飲多元之路有祕籍
1、多元必須有“內核”，明星產品（群）不穩定不要搞。
產品多元化的必要前提就是，一定要有一個明星產品群且已經基本成熟，可以成為餐廳穩定的主營業務收入。其衡量標準在於：
（1）顧客會因為這一款或幾款產品進店消費；
（2）這一款或多款產品的銷售佔比達到40%（在某餐飲論壇，據某專家提及）。
如果明星產品（群）不穩定了，就盲目進行產品多元化，不僅無法增加新的利潤增長點，反而會對現有準明星產品（群）形成衝擊，損傷主營業務收入。
2、產品多元化，首選強相關。
所謂強相關，就是要與所屬品類的主營業務關聯性很強。
很多餐企容易形成“一窩蜂”，什麼賺錢，什麼好賣，就上什麼。不思考自己是否適合做？別人做了能賺錢，自己能不能賺？投入與產出是否匹配？也不去管是否對品牌造成損傷。
比如海底撈曾經在宵夜賣過燒烤，這就屬於典型的反面教材。很簡單，吃燒烤不會來海底撈，點了燒烤，還有可能對主營業務 - 火鍋，造成影響。
前面提到藍月亮的例子，就是值得借鑑的例子。該品牌通過強相關延伸，不僅讓消費者認知且認同藍月亮是某個領域的“專家”，夯實了在該品類的基礎和市場地位，更重要的是，為後續跨品類延申奠定了良好的基礎。
對於餐企而言，強相關延申可以從如下幾個方面著手思考：
（1）供應鏈，主要是原材料。如果是做牛肉麵的餐企，那麼可以考慮延伸牛肉食材的相關產品。
（2）設備。如果是以炸爐為核心設備的餐企，就可以考慮設備的共享和充分利用性，進行產品多元化延伸。
（3）目標客群。如果透過經營數據分析，主要客群是年輕時尚群體，就可以圍繞這一群體的消費特點和需求，進行多元化延伸。
（4）商圈。如果店鋪的商圈主要集中在交通樞紐或寫字樓，那麼就圍繞商旅或白領人群的消費行為特點，進行產品的延伸。
以上，無論是擴大在所屬品類的市場規模，還是強化在所屬品類的市場地位，強相關是首選，不要“人云亦云”。別人賺錢是別人的，你不一定，如果錢賺不到，還損傷了品牌，就得不償失了。
3、弱相關多元，品牌力在先。
所謂弱相關，就是與所屬品類的主營業務關聯性並不強。
“產品帶品牌，還是品牌帶產品”，似乎是品牌營銷界爭論已久的話題。但對於餐飲行業，很明確，先是產品帶品牌，再是品牌帶產品。
好的產品，吸引顧客，形成品牌，然後品牌所推出的產品，消費者都會嘗試，部分被認可，如此循環往復。全聚德烤鴨，星巴克咖啡……此次肯德基推出串串，也是如此。品牌力強大了，幹什麼似乎都有道理。
"“肯德基賣串串了”，無疑成為餐飲行業近期的熱點事件之一。
有人說，肯德基賣串串是“本土化”的戰略佈局，也是“接地氣“的一種表現；也有人說，肯德基賣串串是看好串串和滷味這個市場，但這並非肯德基的強項，也跟肯德基的品牌不符。
跳出肯德基賣串串這件事本身，筆者認為，其背後值得思考的是：餐企的產品多元化之路到底該如何走？
01
跳出餐飲看餐飲
多元的核心是整合
通常而言，產品多元化無非兩種路徑：跨品類橫向多元化拓展或聚焦品類縱向多元化延伸。
前者如肯德基賣串串，呷哺呷哺賣小龍蝦。後者如星巴克賣多種咖啡，李先生賣各式牛肉麵。但無論是橫向多元化還是縱向多元化，叫好又叫座的產品並不多，沉澱下來的產品也不多。
當我們跳出餐飲看餐飲，就可以拓寬眼界和思路。無論是不同產品線採用不同品牌即“多牌多品”，如寶潔、聯合利華；還是不同產品線採用同一個品牌即“一牌多品”，如康師傅、統一；無論是跨品類的橫向多元化（產品線拓展），還是聚焦品類的縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，產品多元化的核心是整合，是圍繞一個“內在核心”進行整合。
有的是對渠道的整合，有的是對技術包裝、配方等的整合，有的是消費群體的整合、彌補或共享，也有的是對供應鏈生產線或物流的整合……也就是都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依託於品牌主營業務的“內核”，並基於這個內核，部署實施多元化。
總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑑：
1、以主營業務即基礎產品線為基礎，進行強相關延伸，強化品牌。
中國洗衣液市場的領導品牌——藍月亮，就是一個典型的代表。
2008年，該品牌推出深層潔淨洗衣液，採用深層潔淨技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，綵衣更鮮豔的“護色、調色”洗衣新理念；
2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚。
從而形成了以“手洗專用洗衣液、寶寶洗衣液、絲毛淨”等幾大系列，不僅取得了2010年市場份額高達44%，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。
2、以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模。
這一典型代表就是康師傅。從方便麵到瓶裝水、茶飲料、休閒食品、調味品等跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在於，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。
3、弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延。
所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”進軍男士化妝品市場。
從表面上看，主營業務與拓展品類之間幾乎沒有關聯，但究其本質，其根源在於阿瑪尼品牌本身的定位所驅動，這是對消費群體聚合的結果，從消費群體對阿瑪尼服裝的認同，轉到對其拓展品類的認同和嘗試。
02
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1、多元必須有“內核”，明星產品（群）不穩定不要搞。
產品多元化的必要前提就是，一定要有一個明星產品群且已經基本成熟，可以成為餐廳穩定的主營業務收入。其衡量標準在於：
（1）顧客會因為這一款或幾款產品進店消費；
（2）這一款或多款產品的銷售佔比達到40%（在某餐飲論壇，據某專家提及）。
如果明星產品（群）不穩定了，就盲目進行產品多元化，不僅無法增加新的利潤增長點，反而會對現有準明星產品（群）形成衝擊，損傷主營業務收入。
2、產品多元化，首選強相關。
所謂強相關，就是要與所屬品類的主營業務關聯性很強。
很多餐企容易形成“一窩蜂”，什麼賺錢，什麼好賣，就上什麼。不思考自己是否適合做？別人做了能賺錢，自己能不能賺？投入與產出是否匹配？也不去管是否對品牌造成損傷。
比如海底撈曾經在宵夜賣過燒烤，這就屬於典型的反面教材。很簡單，吃燒烤不會來海底撈，點了燒烤，還有可能對主營業務 - 火鍋，造成影響。
前面提到藍月亮的例子，就是值得借鑑的例子。該品牌通過強相關延伸，不僅讓消費者認知且認同藍月亮是某個領域的“專家”，夯實了在該品類的基礎和市場地位，更重要的是，為後續跨品類延申奠定了良好的基礎。
對於餐企而言，強相關延申可以從如下幾個方面著手思考：
（1）供應鏈，主要是原材料。如果是做牛肉麵的餐企，那麼可以考慮延伸牛肉食材的相關產品。
（2）設備。如果是以炸爐為核心設備的餐企，就可以考慮設備的共享和充分利用性，進行產品多元化延伸。
（3）目標客群。如果透過經營數據分析，主要客群是年輕時尚群體，就可以圍繞這一群體的消費特點和需求，進行多元化延伸。
（4）商圈。如果店鋪的商圈主要集中在交通樞紐或寫字樓，那麼就圍繞商旅或白領人群的消費行為特點，進行產品的延伸。
以上，無論是擴大在所屬品類的市場規模，還是強化在所屬品類的市場地位，強相關是首選，不要“人云亦云”。別人賺錢是別人的，你不一定，如果錢賺不到，還損傷了品牌，就得不償失了。
3、弱相關多元，品牌力在先。
所謂弱相關，就是與所屬品類的主營業務關聯性並不強。
“產品帶品牌，還是品牌帶產品”，似乎是品牌營銷界爭論已久的話題。但對於餐飲行業，很明確，先是產品帶品牌，再是品牌帶產品。
好的產品，吸引顧客，形成品牌，然後品牌所推出的產品，消費者都會嘗試，部分被認可，如此循環往復。全聚德烤鴨，星巴克咖啡……此次肯德基推出串串，也是如此。品牌力強大了，幹什麼似乎都有道理。
所以，如果弱相關多元，僅僅擁有強競爭力的產品（群），乃至穩定的明星產品（群）也就是前面提到的“內核”，都是不夠的。弱相關多元，必須以品牌力為基礎前提。
通常情況下，衡量品牌力的標準就是：活躍度、關聯度和區隔度。
舉個例子：當顧客提起吃火鍋，想到海底撈是環境服務最好的，這就是有一個清晰的符號。
通俗的說，就是要成為一個耳熟能詳且有獨特標籤的值得信任的品牌。
在這樣的前提下，進行弱相關多元，成功的機率才會非常大。
肯德基賣串串，不知前景如何，但肯德基推出早餐粥、油條，就是弱相關多元成功的案例。
小 結：
當下，餐飲行業形式各樣的論壇，大大小小的峰會，幾乎都將“品牌力”作為主題或主旋律，這在餐飲行業尚屬首次。這已經預示著餐飲行業已經步入品牌力競爭時代。品牌多元化和產品多元化，將是餐企應對這個時代到來的“必修課”。
- END -
作者 | 王紫劍
來源 | 新餐飲洞察
整編 | 餐飲O2O—小貝
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