前些年的時候有個表情包特別火。圖片上一位老人表情肅穆伸手向前，配文寫著：“不要和我說什麼高風險，就是一把梭！贏了會所嫩模，輸了搬磚幹活！”
我一直認為表情包的流行與時下的社會風氣是有著密不可分的聯繫的。前些年的時候，無論是“實幹誤國，房產興邦”的段子，還是各家資本拿著熱錢所締造出那喧囂的“創投時代”，一樁樁令人血脈僨張的財富故事刺激著大眾，也令人們在看見那張表情包的時候可以會心一笑，併產生諷刺，嘲諷，自嘲，乃至對時代產生困惑等一系列微妙的感情。
近些年這張表情包不再流行了，伴隨著房產冷卻，資本寒冬，樂視倒塌，ofo資金斷裂等一系列事情的發生，人們再看到這張表情包時已經不再困惑，而是踏實的，安心的嘲笑。世界總歸還是回到了正常的樣子，混子失去工作，賭徒付出代價，風停後依然沒長出翅膀的豬，都狠狠地摔了下來。
經歷過那幾年的喧囂，每個人都像喝完假酒一樣，搖了搖宿醉的腦袋，心中告誡著自己還是要腳踏實地，要冷靜，要理性，要回歸本來的商業價值。
然而扭過頭，在原地仍有一個叫瑞幸咖啡的傢伙還在玩著與時間賽跑的遊戲，進一步是成功IPO，互聯網咖啡第一股，慢一步則是資金斷裂，下一個ofo。
倒閉前夕？
前些日子，瑞幸咖啡由於動產質押的消息又一次引起了網絡關注。
據瞭解，抵押權人為中關村科技租賃有限公司，被擔保債權數額為4500萬元。據媒體報道，此次抵押範圍包括但不限於標號為KJZLA2019-089融資租賃合同項下租金和逾期利息、租賃物回購款、違約金、賠償金、其他應付款項以及出租人為實現債權而支付的訴訟費用、律師代理費和其他費用。
至於抵押物，基本都是咖啡機、奶箱、粉倉等，物品所屬地遍及北京、深圳、上海、廣州等多地門店，共有100家之多。
對此，瑞幸咖啡迴應稱，這是一筆常規的設備融資租賃，符合瑞幸輕資產運營的大思路。瑞幸表示，設備融資租賃等創新金融工具的應用，可以保證資產價值最大化。
但是網友們並不買賬該說法，不少人都認為此次動產質押代表著瑞幸咖啡脆弱的資金鍊正在發出“病危”的訊息。
地主少爺嗜賭成性，於是質押家產，緊接著家道中落流落街頭。這樣類似的故事模板國人不知聽過多少次，心中都熟悉得很，以至於一聽“質押”兩字，就本能覺得是崽賣爺田，家裡要完。
但企業不是家庭。對一家企業而言，流動資金越大，其可調動的，可釋放的能量就越大，具體到瑞幸咖啡，作為一家輕資產運營定位的企業，儘可能的把資金能量釋放出來是完全符合其商業邏輯的。從這個角度來說，如果單純的就事論事來討論此次的質押之舉，實在談不上有太大爭議。
不過，在行業整體氛圍正在轉入全面防守的迴歸態勢時，瑞幸咖啡這種燒錢補貼，急速擴張的模式總會顯得格外扎眼，以至於人們難免會覺得它“應該”倒下。
據一位投資人透露：“瑞幸和摩拜主要資本推手是同一個推手，他們資本運作路徑很相似。”
從公開資料上看，瑞幸的A輪和B輪投資方中都有愉悅資本，而且B輪融資後，只有愉悅資本創始及執行合夥人劉二海進入公司董事會。曾投資摩拜的愉悅資本成立於2015年，由原君聯資本TMT核心團隊劉二海、戴汨、李瀟等聯合創辦，巧合的是，君聯資本也參加了瑞幸的A輪和B輪融資。
而在其商業邏輯上，瑞幸和共享單車也有許多相似之處，即重補貼，養成用戶習慣，聚攏流量，然後做高估值上市套現。
在前有樂視跑路，後有ofo排隊退押金的情況下，人們很難對這種模式再抱有什麼好感。
但老實說，這類模式並非一無是處。回憶起最開始的時候，現在罵的人有很大一部分在當初也曾篤信過“共享單車是新四大發明”或者“生態化反，為夢想窒息”。
並且，滴滴的成功崛起也實打實給人們上了一課。用資本活生生燒出一個市場，典範級的營銷推廣手段，互聯網思維，流量規模效應，壟斷地位，行業價值......迄今為止雖然滴滴在許多事情上為人所詬病，但談起其2014年期間的補貼營銷，人們依然是溢美之詞。
事實上，一直以來我並不相信一個簡單的規律就可以解釋清楚具體的商業或歷史事件。換句話說，我認為商業的成敗是由一件件細小的相互影響的事件，隨著時間發展逐步疊加構建而成的。
你可以管這個叫解構主義(對事件的拆分)，或者對蝴蝶效應的信奉也可(對影響的探尋)。其核心精神便是重視個體本身，投射在史觀上則是，重事實輕理論、重偶然輕必然、重特殊輕普遍的歷史主義思維方式的特點(新馬克思主義湯普森歷史主義學派)。
具體到瑞幸咖啡的商業模式上，那就是我並不認為燒錢的模式是一定會導致失敗的(滴滴就是很好的反例)，同時我也無法接受“因為大家都在收縮，所以我選擇擴張就是錯的”這樣的因果邏輯。
推斷其是否想撈一筆就跑是無意義的，揣測當事人的心理動機，其實是最懶惰的商業分析。
對標星巴克？
說起瑞幸咖啡，人們總是避免不了談論神州專車。一方面，瑞幸的創始人錢治亞本身就是原神州的COO錢治亞。另一方面，瑞幸的初創員工也大多來自神州團隊，連辦公園區都沒換，直接從專車的A區和B區搬到D區和E區，門卡通用。
瑞幸咖啡的業務，對運營團隊的要求極高。而來自神州的這個瑞幸團隊，只用一年時間就在中國22個城市開了2073家門店，並且全部是自營的，不可謂執行力不強。
除了執行力，在宣發上神州系團隊也頗有一手。2015年，神州專車以“安全專車”為差異化路線，推出營銷活動“Beat U"，碰瓷Uber，就曾引起不小的反響。
當時，儘管廣大網民批評這則營銷活動為“碰瓷Uber”，但數據再次證明了“用戶無潔癖”。當神州優車發出道歉，並在頁面中放了優惠券補償，反而引導用戶下載App，當月，下載量環比增長三倍。
時間來到2018年，瑞幸咖啡完美繼承了“拉著市場老大打”的光榮傳統：多次發文控訴星巴克壟斷市場，時不時影射其陷害自己；入駐2007年星巴克撤出的故宮，貼上“故宮唯一的咖啡店”稱號。
但老實說，儘管瑞幸咖啡請的代言人、廣告的設計、公眾號的頁面以及公關的文章幾乎全部是“星巴克式”的格調和風格，但是無論是其線下店面格調，還是咖啡的口味，其實都完全夠不上是星巴克的對手。
先說口味，目前有不少人給瑞幸咖啡的標籤是難喝。星星小咖創始人霍小兵說：“我以前說，咖啡做得再怎麼難喝，都不會比星巴克差吧？哎，瑞幸出現了，還真有。”
據某咖啡師評價，照口味排序，瑞幸咖啡和星巴克之間還隔著Costa、太平洋咖啡、麥當勞、肯德基和7-11。況且還是個外賣品牌，口感大打折扣。
再看線下店面格調。要快速達成大規模的開店目標，在選址的效率上必然有所要求。有限的時間內進行選址、談判、進場裝修和開業，很難奢求其在格調上可以保持統一的高水準。
事實上，據部分用戶反饋，快餐式的桌椅，放著拖把和髒水桶，店鋪的周圍則是十幾、幾十元的快餐店，開放空間的桌上都是亂糟糟的吃完的一次性飯盒，完全不符合其輕奢的定位。
因此從商業的角度來說，瑞幸和星巴克之間其實並不構成同質競爭，所謂的“對標星巴克”，其實也更多的是一種公關傳播手段。
但從邏輯來說，我們並不能因為瑞幸咖啡與星巴克之間無法構成競爭，就徹底否認其商業價值。
價格和產品質量，會自動幫你指向目標用戶人群。哪怕你再聲嘶力竭地喊“我是星巴克的挑戰者”，星巴克的忠實用戶也不會看你一眼。
“星巴克包裝上的每個字、每個團案都有講究，告訴你這款咖啡豆的故事，瑞幸它有麼？星巴克憑藉本身的品牌溢價，可以賣比市場貴得多的周邊，瑞幸能嗎？它只是沒內涵的便宜貨。”一位資深星巴克粉如是說。某種程度上，他代表了一大批人的心態。
但是，咖啡市場中，受眾人群的分層是極其細密的。有人純粹需要攝取咖啡因提神，那麼直接喝速溶咖啡則是最為經濟高效的選擇，而有人對價格比較敏感，但同時對口感又有一定要求的用戶，那麼麥當勞、肯德基以及7-11等提供的現磨咖啡則更為合適。
在商業經營中，無論是資本運作還是品牌包裝抑或是戰略打法，這些花裡胡哨的騷操作當然都有著巨大的價值，但這些價值都是建立在“產品質量”這一堅實基礎之上的。
說到瑞幸咖啡，如果您真心相信“瑞幸咖啡非常難喝”的話，那麼這一商業模式的存在根基就已經被徹底挖塌，也再無任何討論價值。
要知道“難喝”是一個相對概念。此前在被曝光的融資商業計劃書中顯示，瑞幸2018年1-9月，年銷售量達到七千四百萬杯。沒錯，就瑞幸而言賣這些咖啡確實是賠錢賣的，但對消費者來說企業再賠錢，我也是得多少掏一點的，如果他當真“難喝”得很，給我帶來的全部都是“負體驗”的話，那這七千四百萬杯的銷量，則是完全打臉了經濟學的基礎。
事實上，每當人們說“瑞幸咖啡”難喝的時候，其實是在對標星巴克，乃至更精緻的咖啡。而當人們談論其價格問題時，又會對標著速溶咖啡的便宜，並圍繞著其虧損情況大談特談，這根本就是參考項的飄移和引入無關變量，從而導致了問題的複雜化。
要談性價比，就好好談性價比。要談虧損，那就好好談虧損，不可混為一談。
單從性價比出發，瑞幸是成功的。也許誠如大家所知道的，在價格和產品質量維度上瑞幸咖啡和麥當勞咖啡沒有什麼本質區別。但對標這一類競爭對手，瑞幸咖啡有著足夠的專精優勢。而專精則就意味著更多的投入，更容易發揮出規模效應從而降低成本，以及更多的用戶認可。
舉個簡單的例子，在辦公室場景下如果你想點一杯外賣咖啡，你不會想到專門通過肯德基的宅急送送一杯咖啡過來，雖然這在理論上是可行的。
再來談談燒錢。
在過去，補貼邏輯在互聯網領域屢試不爽，外賣、打車、購物等通過大量補貼，無不改變了人們的消費習慣，以一己之力撼動整個產業，並塑造新的巨頭。而瑞幸咖啡篤信的，就是這樣一條路徑。
當然，這並不容易。滴滴在虧損，美團在虧損，餓了麼也在虧損。而他們所處的出行或外賣市場，要遠大於咖啡這一垂直細分領域。
歐洲每年人均咖啡消費量為450杯，中國大陸只有4杯。無論歐洲還是美洲，從歷史規律來講，都經歷了從飲茶到喝咖啡的轉變。
從雀巢到星巴克到Costa，每一家企業都在講這樣的故事，並試圖用自己的方式促進這一轉變的早日發生。
但論強行改變用戶習慣，“資本+互聯網”這一組合還沒服過誰。瑞幸來了。
只是，燒出用戶習慣，燒出用戶黏性，燒出壟斷地位。這是三件完全不同的事情，並且一件比一件要難。而這三件事，如果有一件做不成，那麼瑞幸咖啡這個項目就可以說是宣告失敗了。
瑞幸上市？
根據商業計劃書，瑞幸2018年1-9月，年銷售量達到7400萬杯。2019年預計將有爆發式增長，營業收入將達到39.5億元，同比增長417.69%；2020年預測營業收入將增長至103億元，增長率為160.76%；2021年營業收入預計將增長至185億元，同比增長79.61%。
這意味著，從2019年到2021年增速逐年下滑，2019年將是增長最快的一年，達到417.69%，而2021年只有79.61%。投資者看重增速，一旦回落，市場信心隨之動搖，趁增速最高之時上市是上上選擇。
另一方面，除了投資方可以退出套利，上市也是瑞幸求生的必選項。至今瑞幸沒有宣佈單店盈利，隨著2019年門店量的增多，對資金的需求量更大。
此外，到了後期階段，市場上有實力投資瑞幸的機構屈指可數。因為樂視等互聯網企業後期乏力的困境，二級市場對流量玩法的信任度也在降低。2018年資本流動性降低，投資機構和互聯網公司普遍處於“缺錢狀態”，很多公司因此也走上上市募資的路子。
簡單總結就是，1趁增速可觀，財務危機暫未暴露，上市可獲得不錯的估值。2為投資人提供退出機制。3燒錢模式導致必然缺錢。以及大環境下，投資機構也缺錢，需要上市募資。
再進一步總結就是，缺錢。想跑。
無數的財富故事告訴我們，賺錢相對容易，而做點事是真的難。
對瑞幸團隊中想賺錢的人而言，只要撐到上市，就算是一個成功的終點。但迴歸到商業的本質，上市不過也只是一種手段，其目的依然是希望公司可以創造出更大的社會價值。
回到瑞幸咖啡的模式，燒出用戶習慣，使得許多原先不喝咖啡的人開始對這一飲品產生興趣。想做到這一步，瑞幸咖啡需要對抗的是整個文化的飲品習慣。或許還需要對抗我們的午睡習慣。
如果瑞幸對抗成功，但停在了這一步，那便是為整個咖啡市場做了嫁衣。
而燒出用戶黏性，使得許多喝咖啡的人對瑞幸這一品牌產生依賴乃至認同和忠誠性。想做到這一步，瑞幸咖啡需要對抗的是整個中低檔的咖啡競爭者。品牌運營，供應鏈管理，產品質量的深耕打磨。這一戰場中每一環節都是硬仗，每一環節都是短兵相接。
如果瑞幸對抗成功但停在了這一步，那結果便是雖然可以兢兢戰戰地經營著並活下去，但卻辜負了投資者的期望，也終將為大肆燒錢所帶來的非理性成本買單。
至於燒出壟斷地位，也許到時候瑞幸咖啡可以憑藉其極大的規模優勢，拳打上游供應商，腳踩下游會員群，低於成本拿原料，同時沉澱到大量的會員資金。
我不好說信還是不信，但這真的太遠，太遠。
也許上市是有可能的。但那又怎樣呢？賺點錢相對容易，做點事太難。