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自1992年第一家7-11落地深圳以來，便利店在中國已經走過27年了。便利店可謂是中國市場中的老牌玩家，但投資便利店成為風口，也只是近幾年的事。

根據國際便利店經驗，當人均 GDP 達 1 萬美元時，進入行業激烈競爭期。同樣，中國連鎖經營協會公佈的數據顯示，2016 年，我國人均 GDP 超過 8000 美元，便利店門店數超4萬家，行業開始進入加速發展期。

在這一分水嶺之後，便利店才正式成為資本的“新寵兒”。由中國連鎖經營協會與波士頓諮詢聯合發佈的《2018中國便利店發展報告》顯示：2017年便利店增速尤為明顯，行業增速達23%，門店數首次超過10萬家。

新零售改造 “夫妻店”

除了經濟增長帶來的消費規模增加之外，消費結構即中產階層的壯大也是重要因素。此外，阿里巴巴、京東、蘇寧等電商巨頭加入新零售的混戰，更為這個行業帶來資本，以及模式和技術上的改變。

搭上新零售的快車，打通線上線下，盤活物流渠道；接入大數據、人工智能、雲計算等科技，創新社區團購、前置倉服務，以及無人便利店等，都讓便利店具備了更多的想象空間。儘管這些技術尚未完全轉化為利潤，而且不少停留於口號階段，但一時間，散落在城市各個角落的“夫妻店”被大量收編，則是一個事實。

長期以來，在中國的城市角落，真正發揮便利店職能，很大部分都是夫妻店們。它們以人情帶動消費，經久不衰，這的確說明了便利店是一個“消費剛需”。

但隨著消費升級以及人口流動性的增加，特別是地租的上升，導致夫妻店遭遇了挑戰，一些夫妻店盈利能力下降，並消失。電商分析師李成東認為：傳統的夫妻店標準化程度低，連鎖程度低。零售業發展的趨勢是要走向專業化。

在過去的3年中，便利店行業專業化、規範化背後的推手，主要是巨頭的收編或者改造。其中，京東利用技術優勢與物流渠道，打造“掌櫃寶”，規範便利店的進貨渠道，降低進貨成本，在使夫妻店規範化發展的同時，以最快的速度席捲了城市與農村。短時間內，京東便利店四處開花，殺出了一條“血路”。

李成東認為，“現階段便利店行業仍以剛需驅動，2019年便利店前景依然被看好。”便利店投資熱潮背後其實有兩個趨勢，一個是做大新的增量，新的網點在城市不斷開枝散葉；二是巨頭收編和改造過去的存量，比如收編夫妻店。兩者背後的推手，都是資本。

但風投基金總要清盤，投資人終需回報，這個行業能否承載投資人的期望？

能否超脫於賣東西？

2018年8月，鄰家便利店的上游資金鍊P2P平臺善林金融“爆雷”，168家鄰家門店一夜之間全部關閉。無獨有偶，同樣在2018年，131便利店在獲得4000萬元天使輪融資不久後，就被曝出資金週轉問題。這樣的案例還有很多，而且他們都有一個相同點，其部分主要投資者和股東都涉及P2P平臺業務。而其陷入困境，也和P2P平臺的兌付危機有關。

便利店崛起的路徑都大同小異。為營造品牌效應，新興的便利店會快速提高店鋪密度。通過大量資本的投入，它們迅速地培養起地域勢力，比如全時更是在短短7年內成為北京的頭部便利店連鎖品牌。有這樣的速度，資本的助推功不可沒，但過快的擴張也為日後的滑鐵盧事件埋下了雷。

分析人士認為，迅速開店，增加密度，發揮連鎖品牌的規模經濟優勢和網絡效應，能夠快速提高企業估值。但在企業資金實力不足的情況下快速擴張，就會造成對外來資本的過度依賴，大大提升了企業的財務風險。

再有，就是追逐效率的資本與穩紮穩打的便利店生意本身存在矛盾。以全時的“百城百萬”計劃為例，全時擬在5年內完成覆蓋100個城市100萬個終端的目標。曾被譽為“最像7-11”的全時擴張速度可要比7-11迅猛得多，近乎瘋狂。但服務和供應鏈是否能跟上，則是另外一個問題。

零售業發展總是躲不開同質化問題，快速擴張下，更是容易造成千店一面佈局。以“便利”為核心的便利店，為了滿足消費者穩定的日常需求，大部分商品的同質化是無可厚非的。但如何在同質的基礎上打出差異化競爭的好牌，則必須依託縝密的戰略佈局。

比如，中國幅員遼闊，每個區域的氣候、城市交通規劃不盡相同，每一個區域消費群體的消費習慣、心理也略有不同。針對不同的商圈，便利店應靈活調整包括商品結構、貨架陳列、營銷策略等在內的佈局，精準對標。而這些“功夫”，不可或缺。

提高客戶黏度是便利店發展的永恆命題。對比傳統夫妻店的人情消費，標準化模式下的便利店在理論上存在更大的可替代性。打造與眾不同又有溫度的服務，或許是給顧客再來一次的新的理由。

在新零售下，便利店可運用場景化思維，打出一手“千店千面”的差異化競爭的好牌。比如，除了賣東西，還可以提供服務。在日本，便利店可以提供市政、銀行等服務，而這些服務本身可以創造利潤，更可以增加顧客的黏性。而且，中國移動支付技術、金融機構信息化的發展水平都已位於全球前列，這更為便利店的信息化革命提供了技術上的可能。

從線上到線下

單賣東西，依然是便利店的主業，供應鏈作為核心競爭力依然是行業無法改變的規則。在過去3年內，便利店行業的競爭使得品牌們都在馬不停蹄地加大對供應鏈管理和配送技術方面的開發。

從供應鏈角度來看，早早入局的老玩家們已經歷了從供應商分散供應，到大供應商集約化配送再到共配中心供應的轉變，並通過購買或自建的方式形成自己的供應鏈體系，發揮規模化的優勢。其他具有後發優勢的便利店品牌則力求一步到位，多以合作的方式快速擁有成熟的供應鏈體系，鋪開城市佈局。

其中，電商巨頭的加入更是將數據與物流優勢推向新高度，從採購精準度的提升到“最後一公里”問題的解決，都是線上思維給傳統便利店供應鏈帶來的衝擊。

但“線下”正在變得越來越關鍵，互聯網巨頭的線上“獲客”成本也在走高，很多人對線下獲客往往看得更重。無論是阿里巴巴收購大潤發，還是騰訊投資永輝超市，都體現了線下獲客的重要性。而有著更加年輕的消費群體的便利店，更可能將成為下一個投資目標，比如阿里巴巴2018年11月已戰投喜士多。

無論是供應鏈的改造，還是“線下”獲客能力的構建，和當年的互聯網爆發時代相比，它們都是“重活兒”，需要資本持續的大量投入。

但資本，有足夠的耐心嗎？

作者 | 實習記者 陳潤凡

編輯 | 譚保羅 [email protected]

排版 | GINNY

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