什麼是好的服務？就是讓顧客滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。什麼是中式餐飲全球第一的服務？你身邊這家店就是。

1994年，一位張姓老闆和其以後的妻子、以及另外兩個好友每人出資1萬元，在四川簡陽一家幾十平米的路邊小店開了一家火鍋店。經過24年的發展，這家餐飲企業已經發展成為擁有及運營的餐廳數量達320家（其中296家位於中國內地，另外24家位於臺灣、香港以及海外的新加坡、韓國、日本和美國），擁有大約5萬名員工，年服務顧客超過1億人次的超大型跨國餐飲企業。這家神奇的企業就是——海底撈，這家企業的掌門人就是張勇。

按照公開數據，海底撈營業收入由2015年的5774億元增至2016年的78.25億元，並增長到2017年的106.59億元，同時淨利潤也由2015年的273億元增至2017年的1028億元。按照2017年營收計算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，同時也是增長最快的中式餐飲品牌。2018年，海底撈成功在港股上市。

在眾人眼中，海底撈最核心的優勢是超高質量的服務。在海底撈，我們可以看到，顧客在叫號排隊時可以享受免費飲食與美甲，女生吃火鍋有服務員會給你貼心遞上橡皮筋，手機套甚至是眼鏡布......正是海底撈超越想象的“全方位”服務，成就了超高滿意度，也造就了其逐年遞增的市場份額。

在海底撈掌門人——張勇認為，海底撈能夠提供超高質量服務的根源在於海底撈獨有的企業文化和人力資源管理體系。

——讓員工過上有錢有尊嚴的生活，讓員工堅信“雙手改變命運”

海底撈的發展史就是一步可歌可泣的創業史、奮鬥史，張勇和其妻子舒萍白手起家，經過24年的打拼，真正用自己的雙手改變了命運。在張勇看來，餐飲是一個完全競爭的行業，消費者滿意度主要依賴於員工的服務，所以對於員工的激勵和認同才是激發企業全部能量乃至更大潛力的保證。

張勇本人是從四川農村的底層一步步奮鬥出來的，他太清楚公司這些多數出身於農村的服務員需要什麼：先是讓大家過上有尊嚴的生活，接著是公司公平的上升制度和愉悅的工作氛圍。張勇會直接鼓勵員工：海底撈的工資對比同行業的工資要高，並且有很完善的晉升機制，層層提拔。員工只要好好幹，公司一定會提拔你，這是海底撈的承諾。

正是海底撈對人性的關注、對員工實際需求的滿足，使員工真正把企業當作家庭去經營，也會付出更多耐心和精力。

——良好的激勵手段，給員工向上晉升的階梯

海底撈為了保證內部員工的歸屬感和忠誠度，一般不從外部聘請管理人員。這麼做並非擔心外面的管理人員不好，而是從外面聘任把好的職位都留給外面人，從另一方面講就阻礙了內部員工的晉升通，所以海底撈員工的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走。

海底撈員工分為初級、中級、高級三個級別。初級員工一般可以用一天或一段時間學會特定的服務，如站著發毛巾、歡迎顧客等；中級員工的工作有一定技術含量，比如切菜；高級員工是這家店的核心員工，可以直接接觸客戶和服務。通過對基層員工的分級，營造了基層員工上升的階梯。

基層工作都熟練後，領班崗位可以升成大堂，然後升成店長，逐步形成一個完整的升遷體系。而店長是餐飲企業發展的基礎，海底撈為了培養店長，設置了獨立的薪酬體系，並設置了利潤提成機制。

——不設硬性KPI考核

海底撈在考核設置上曾經走過彎路，對兩個指標進行了細化考核，結果並不好。一是服務的精細化，如客人杯子裡的水少於多少就要加水等；一個是翻檯率，導致店面為了保證翻檯率影響到預定客戶的滿意度。經過一段時間的摸索，海底撈發現：在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性作用。於是“客戶滿意度”這個柔性的指標就成為海底撈的最關鍵考核指標，同時為了考核該指標，海底撈也根據情況設置了暗查、探店等具體考核方式。

除了以上人力管理措施，海底撈還有一個非常重要的管理方略，對內部的“問題分子”嚴厲懲治，“慈不掌兵”，這也成為海底撈能夠管控住的重要原因。

總之，海底撈的發展之路是特別的，企業文化、管理方略也是特別的。正因為其特別的基因、特別的打法成就了其發展的快速與壯大。正如張勇自己所說的：

我們一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質？想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力，反而是自下而上的文化、獨特的人力資源體系真正成就了海底撈的發展。

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