一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國範圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優勢，而且火鍋還有一個“另類”特質——不依賴廚師。根據2018年中國餐飲業年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均淨利率11.76%，其中平均淨利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均淨利率均在8%以下。作為餐飲業中淨利率最高、且最容易實現標準化的品類，火鍋行業成為中式餐飲裡的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業中的市佔率仍有進一步提升的空間。
在這一持續增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015〜2018年在火鍋餐廳中市場份額穩坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關鍵績效指標（翻檯率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。
據海底撈財報顯示，海底撈門店數量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1〜3個月內實現首月盈虧平衡，2015〜2016年，其大多數餐廳在6〜13個月內實現現金投資回收（圖4）。根據Frost & Sullivan的數據，相比同業平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3〜6個月及15〜20個月內，實現首月盈虧平衡及現金投資回報。而定位於中高端的海底撈，初期投入要高於一般餐飲業，投資回報週期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現了其較強的競爭力。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國範圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優勢，而且火鍋還有一個“另類”特質——不依賴廚師。根據2018年中國餐飲業年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均淨利率11.76%，其中平均淨利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均淨利率均在8%以下。作為餐飲業中淨利率最高、且最容易實現標準化的品類，火鍋行業成為中式餐飲裡的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業中的市佔率仍有進一步提升的空間。
在這一持續增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015〜2018年在火鍋餐廳中市場份額穩坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關鍵績效指標（翻檯率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。
據海底撈財報顯示，海底撈門店數量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1〜3個月內實現首月盈虧平衡，2015〜2016年，其大多數餐廳在6〜13個月內實現現金投資回收（圖4）。根據Frost & Sullivan的數據，相比同業平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3〜6個月及15〜20個月內，實現首月盈虧平衡及現金投資回報。而定位於中高端的海底撈，初期投入要高於一般餐飲業，投資回報週期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現了其較強的競爭力。
基石：利益共享的“師徒制”打造經營團隊
對於一家擁有超過5萬員工，466家門店，每年服務1.6億客流的餐飲企業來說，用優質服務來設立壁壘並不容易，而海底撈做到了，其背後的支撐就是一整套的人才培養體系和激勵體系。
海底撈推崇顧客至上的服務宗旨，為顧客提供力所能及的服務。例如顧客等位時，免費提供瓜果、蔬菜、小吃盤、飲料、眼鏡布、指甲油等；就餐時打折、抹零、免單、贈送禮物、為獨自一人的顧客提供陪伴娃娃、提供手機套膜、圍裙護袖、熱毛巾等，打造出與其他餐飲服務的差異化。正是這些看上去跟餐飲服務關係不大的額外服務，使海底撈在行業中積累了較高聲譽，顧客忠誠度較強。據列弗諾斯特·沙利文顧客調查，約有68.3%曾在海底撈就餐的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐的參與者願再次光臨。
從服務行業的特性來看，公司可以建立無數的條條框框來規範員工的服務，但如何讓員工主動投入做好服務，一直是所有服務型行業管理者頭疼的事。而海底撈的獨家武器之一，就是“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一週的入職培訓，並在其職業生涯中定期給予指導與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道。師徒制的核心其實是界定了員工升級的清晰通道，讓每一個員工能夠把握和認知自己的努力方向。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國範圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優勢，而且火鍋還有一個“另類”特質——不依賴廚師。根據2018年中國餐飲業年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均淨利率11.76%，其中平均淨利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均淨利率均在8%以下。作為餐飲業中淨利率最高、且最容易實現標準化的品類，火鍋行業成為中式餐飲裡的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業中的市佔率仍有進一步提升的空間。
在這一持續增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015〜2018年在火鍋餐廳中市場份額穩坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關鍵績效指標（翻檯率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。
據海底撈財報顯示，海底撈門店數量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1〜3個月內實現首月盈虧平衡，2015〜2016年，其大多數餐廳在6〜13個月內實現現金投資回收（圖4）。根據Frost & Sullivan的數據，相比同業平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3〜6個月及15〜20個月內，實現首月盈虧平衡及現金投資回報。而定位於中高端的海底撈，初期投入要高於一般餐飲業，投資回報週期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現了其較強的競爭力。
基石：利益共享的“師徒制”打造經營團隊
對於一家擁有超過5萬員工，466家門店，每年服務1.6億客流的餐飲企業來說，用優質服務來設立壁壘並不容易，而海底撈做到了，其背後的支撐就是一整套的人才培養體系和激勵體系。
海底撈推崇顧客至上的服務宗旨，為顧客提供力所能及的服務。例如顧客等位時，免費提供瓜果、蔬菜、小吃盤、飲料、眼鏡布、指甲油等；就餐時打折、抹零、免單、贈送禮物、為獨自一人的顧客提供陪伴娃娃、提供手機套膜、圍裙護袖、熱毛巾等，打造出與其他餐飲服務的差異化。正是這些看上去跟餐飲服務關係不大的額外服務，使海底撈在行業中積累了較高聲譽，顧客忠誠度較強。據列弗諾斯特·沙利文顧客調查，約有68.3%曾在海底撈就餐的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐的參與者願再次光臨。
從服務行業的特性來看，公司可以建立無數的條條框框來規範員工的服務，但如何讓員工主動投入做好服務，一直是所有服務型行業管理者頭疼的事。而海底撈的獨家武器之一，就是“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一週的入職培訓，並在其職業生涯中定期給予指導與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道。師徒制的核心其實是界定了員工升級的清晰通道，讓每一個員工能夠把握和認知自己的努力方向。
與此同時，海底撈又以用戶的需求作為出發點建立員工評價體系，從口味、產品、服務、環境及食品安全，以及設備設施等具體的維度來對員工進行具體的考核。而這些維度主要是根據客戶對於餐廳品質的關注度高低來進行設置，考核項直接關聯客戶最關心的層面，更加有利於針對客戶需求進行有效改進，提升客戶就餐體驗感和餐廳服務質量，使考核直接與餐廳整體品質的提升掛鉤。
海底撈不僅員工評價體系健全，同時專業度也較高，考核方式較多樣。公司對於各個崗位、各個工種以及各項事務，基本都有比較詳盡專業的操作手冊和崗位要求，便於對照執行。在考核的執行中，不僅有顧客的評價，也有來自同事、店長的評價，甚至每家店面都會不時迎來公司內部的“神祕食客”，對餐廳經營情況進行隨機調查及體驗，豐富的考核層次和結構，共同保障了考核結果的真實和有效性。
基於可執行程度很高的考核機制，海底撈形成了優秀的管理模式，店長員工在被充分激勵的環境下，從主觀上提升了積極服務的意願；從服務品質上，公司提供的專業化培訓和店長指導，最大限度保證了服務水平和流程的標準化。
“師徒制”基礎上的員工評價體系能夠發揮更有效率的作用，還在於其與激勵機制相輔相成（表1）。
對一般員工來說，公司利用“計件工資”制度讓員工的個人薪酬與勞動數量與質量直接掛鉤，調動其工作積極性，而員工一旦晉升為店長則有機會享有業績提成。目前每家海底撈餐廳通常配備100-150名員工，“師徒制”規定店長不僅享有店面業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，即店長收入與其徒弟、徒孫是否成功直接相關。因此店長更有動力培養出優秀的徒弟店長，並帶領指導他們開拓新門店。
更重要的是，“師徒制”下形成的店長培養機制，可以說是海底撈立足和發展的重要基石，推動店鋪自下而上的裂變式增長。對於快速擴張的餐廳管理來說，店長無疑是最有價值的資產，也是海底撈的中堅力量。若海底撈想維持每年新增100多家店的速度，沒有合格的新店長儲備，是無法完成的。
核心：連住利益，鎖住管理
餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何實現規模化、標準化，控制食品安全是行業長期存在的共同特點。公司解決上述難題的核心在於運用“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”指高度統一員工與公司的利益，“鎖住管理”指控制系統性風險。具體而言，此模式表現為平衡與管理以下幾個關係：員工與門店的關係、門店與門店的關係、總部與門店的關係等。
在“師徒制”的基礎上，公司運用“抱團組織”的模式提高門店間管理效率。公司要求地域相近的門店形成一個“抱團組織”，“抱團組織”通常包括5〜18家門店（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是組織內其他門店的師傅擔任“組長”）。
在管理能力上突出扁平化、抱團小組和獎勵服務激勵機制。首先公司餐廳始終維持直營的經營模式，保證所有門店的質量可控，同時通過優質的管理模式來保證較難標準化的服務水平得以穩定。公司通過“抱團小組”的形式，實現扁平化管理，將相同區域的數家門店形成抱團小組，實現組織內資源共享，提高管理效率。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國範圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優勢，而且火鍋還有一個“另類”特質——不依賴廚師。根據2018年中國餐飲業年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均淨利率11.76%，其中平均淨利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均淨利率均在8%以下。作為餐飲業中淨利率最高、且最容易實現標準化的品類，火鍋行業成為中式餐飲裡的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業中的市佔率仍有進一步提升的空間。
在這一持續增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015〜2018年在火鍋餐廳中市場份額穩坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關鍵績效指標（翻檯率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。
據海底撈財報顯示，海底撈門店數量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1〜3個月內實現首月盈虧平衡，2015〜2016年，其大多數餐廳在6〜13個月內實現現金投資回收（圖4）。根據Frost & Sullivan的數據，相比同業平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3〜6個月及15〜20個月內，實現首月盈虧平衡及現金投資回報。而定位於中高端的海底撈，初期投入要高於一般餐飲業，投資回報週期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現了其較強的競爭力。
基石：利益共享的“師徒制”打造經營團隊
對於一家擁有超過5萬員工，466家門店，每年服務1.6億客流的餐飲企業來說，用優質服務來設立壁壘並不容易，而海底撈做到了，其背後的支撐就是一整套的人才培養體系和激勵體系。
海底撈推崇顧客至上的服務宗旨，為顧客提供力所能及的服務。例如顧客等位時，免費提供瓜果、蔬菜、小吃盤、飲料、眼鏡布、指甲油等；就餐時打折、抹零、免單、贈送禮物、為獨自一人的顧客提供陪伴娃娃、提供手機套膜、圍裙護袖、熱毛巾等，打造出與其他餐飲服務的差異化。正是這些看上去跟餐飲服務關係不大的額外服務，使海底撈在行業中積累了較高聲譽，顧客忠誠度較強。據列弗諾斯特·沙利文顧客調查，約有68.3%曾在海底撈就餐的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐的參與者願再次光臨。
從服務行業的特性來看，公司可以建立無數的條條框框來規範員工的服務，但如何讓員工主動投入做好服務，一直是所有服務型行業管理者頭疼的事。而海底撈的獨家武器之一，就是“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一週的入職培訓，並在其職業生涯中定期給予指導與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道。師徒制的核心其實是界定了員工升級的清晰通道，讓每一個員工能夠把握和認知自己的努力方向。
與此同時，海底撈又以用戶的需求作為出發點建立員工評價體系，從口味、產品、服務、環境及食品安全，以及設備設施等具體的維度來對員工進行具體的考核。而這些維度主要是根據客戶對於餐廳品質的關注度高低來進行設置，考核項直接關聯客戶最關心的層面，更加有利於針對客戶需求進行有效改進，提升客戶就餐體驗感和餐廳服務質量，使考核直接與餐廳整體品質的提升掛鉤。
海底撈不僅員工評價體系健全，同時專業度也較高，考核方式較多樣。公司對於各個崗位、各個工種以及各項事務，基本都有比較詳盡專業的操作手冊和崗位要求，便於對照執行。在考核的執行中，不僅有顧客的評價，也有來自同事、店長的評價，甚至每家店面都會不時迎來公司內部的“神祕食客”，對餐廳經營情況進行隨機調查及體驗，豐富的考核層次和結構，共同保障了考核結果的真實和有效性。
基於可執行程度很高的考核機制，海底撈形成了優秀的管理模式，店長員工在被充分激勵的環境下，從主觀上提升了積極服務的意願；從服務品質上，公司提供的專業化培訓和店長指導，最大限度保證了服務水平和流程的標準化。
“師徒制”基礎上的員工評價體系能夠發揮更有效率的作用，還在於其與激勵機制相輔相成（表1）。
對一般員工來說，公司利用“計件工資”制度讓員工的個人薪酬與勞動數量與質量直接掛鉤，調動其工作積極性，而員工一旦晉升為店長則有機會享有業績提成。目前每家海底撈餐廳通常配備100-150名員工，“師徒制”規定店長不僅享有店面業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，即店長收入與其徒弟、徒孫是否成功直接相關。因此店長更有動力培養出優秀的徒弟店長，並帶領指導他們開拓新門店。
更重要的是，“師徒制”下形成的店長培養機制，可以說是海底撈立足和發展的重要基石，推動店鋪自下而上的裂變式增長。對於快速擴張的餐廳管理來說，店長無疑是最有價值的資產，也是海底撈的中堅力量。若海底撈想維持每年新增100多家店的速度，沒有合格的新店長儲備，是無法完成的。
核心：連住利益，鎖住管理
餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何實現規模化、標準化，控制食品安全是行業長期存在的共同特點。公司解決上述難題的核心在於運用“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”指高度統一員工與公司的利益，“鎖住管理”指控制系統性風險。具體而言，此模式表現為平衡與管理以下幾個關係：員工與門店的關係、門店與門店的關係、總部與門店的關係等。
在“師徒制”的基礎上，公司運用“抱團組織”的模式提高門店間管理效率。公司要求地域相近的門店形成一個“抱團組織”，“抱團組織”通常包括5〜18家門店（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是組織內其他門店的師傅擔任“組長”）。
在管理能力上突出扁平化、抱團小組和獎勵服務激勵機制。首先公司餐廳始終維持直營的經營模式，保證所有門店的質量可控，同時通過優質的管理模式來保證較難標準化的服務水平得以穩定。公司通過“抱團小組”的形式，實現扁平化管理，將相同區域的數家門店形成抱團小組，實現組織內資源共享，提高管理效率。
“師徒制”的門店管理和擴張模式帶來高效率，師傅所在的門店為該小組的組長單位，而各門店的績效又與小組內的其他門店掛鉤，而徒弟能否開新店成為店長，既與其自身的考核績效直接掛鉤，又與師父門店每年的考核結果有密切的關係，通過此方法形成自我監督的制度；另外，公司員工激勵制度較好，激勵程度與員工的績效直接掛鉤，而績效考核又與員工的服務水平和顧客滿意度直接掛鉤。較有效的激勵制度和暢通的職級流動性，使員工自發產生良好的服務意識和動力，達到自我鞭策的狀態。公司採取能者居其位，店員升級為店長的平均年限僅4年左右，使得海底撈的員工流失率低於10%（火鍋行業平均 38.46%），在餐飲行業中非常少見。
截至目前，公司已正式成立數十個“抱團組織”，覆蓋超過300家門店。“抱團組織”內門店因分佈在同一地區，共享信息與資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理並提高管理透明度與效率。
在處理總部與門店的關係上，公司給予店長較大的門店經營自主權，但在總部統一控制系統性風險，實現“鎖住管理”。
對經營者來說，品牌知名度和聲譽對餐飲集團越來越重要。品牌認知度和聲譽與餐廳的食物口味、安全和質量、服務和環境密切相關。根據沙利文調查，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有最強的品牌知名度，並且是最受歡迎的外出用膳選擇。而在社交媒體上，海底撈亦建立優質的品牌聲普，並積極與年輕粉絲互動。例如2018年初粉絲使用海底撈菜品在社交媒體平臺上分享了創意美食，這些美食瘋狂傳播並形成火鍋用餐新潮流，進一步提升海底撈品腳知名度。
受益於品牌知名度，海底撈餐廳於2015〜2018年每年分別有6300萬名、8110萬名、10660萬名、16000萬名顧客，2017年、2018年顧客數量為火鍋餐廳市場中第一名。
以股權關聯形成強供應鏈管控
由於火鍋需要保證食材的新鮮，避免食品安全隱患，對上游供應鏈的控制力是決定火鍋連鎖餐廳成敗的關鍵。
對比唐宮、呷哺呷哺、味千和小南國的招股說明書及財報，分析幾家連鎖餐廳供應鏈管理模式，我們發現海底撈與呷哺呷哺面向上游供應商有較強的控制力。海底撈對供應商的管理更為嚴格，不僅有完整評價體系，而且公司餐廳85%以上的食材供應來自關聯方或附屬公司，使公司能夠最大程度地管控食材供應的品質，同時在供應節奏等環節也能夠與公司的要求完美匹配，實現旗下餐廳的倉儲優化管理。
通過成立火鍋產業鏈關健環節上的專業公司，海底撈已構建了涵蓋火鍋餐廳上下游的生態體系，上游覆蓋了火鍋底料生產、食材供應鏈服務及餐廳裝修翻新；中游覆蓋了多元餐飲品牌；下游覆蓋了人力資源管理、火鍋外賣等。
集團上游的頤海國際是公司主要的火鍋底料供應商，2015〜2018年海底撈從頤海國際採購的原材料佔比自16.8%提升至約22.6%；扎魯特旗海底撈負責供應羊肉產品；蜀海集團主要為公司提供火鍋食材及食材倉儲服務。通過這幾家公司，海底撈可有效把控食材的供應端，確保食材來源的可追溯性，為食品質量和安全提供保障。公司在北京、上海、西安、鄭州設立了四個大型物流配送基地、四個大型配送中心和一個大型生產基地，採購、加工、倉儲、配送等功能整合效應明顯，有助於公司打造最有效率和最低成本的供應鏈。
與此同時，集團下游的海鴻達為海底撈提供外賣服務，海海科技佈局餐飲零售和遊戲運營，微海諮詢為公司提供人力資源管理及資訊服務。再加上蜀韻東方為公司提供餐廳的裝修及翻新服務，形成了完整的生態體系，為海底撈的多元化發展提供了很好的支持。
在公司高速擴張的進程中，這種上下游“一家親”的關係，成為海底撈每年新開數十家、上百家新店的重要保證。事實上，海底撈存量和新開餐廳的原材料及食材供給需求確定性較強，便於上下游的溝通以及採購計劃的確定，也便於採購方提前安排庫存，不僅提高效率、節約成本，還大大增強採購議價能力，利於公司和關聯方以最合適的成本戰略進行擴張。
一年新開200家店，營業收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑藉“師徒制”為基礎的人才培養和晉升機制，構建涵蓋火鍋餐廳上下游服務的生態體系，實現供應鏈的強管控，海底撈構築了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，並向快餐領域拓展，是海底撈保持增長的必經之道。
■ 文 / 李凌 來源：經理人雜誌
1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小夥伴，合夥在四川省簡陽市創辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店裡只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數量截至2018年底達到了466家，包括中國內地的430家以及位於中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。
僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產生的營業收入29.19億元，佔比17.2%。公司全年實現總營業收入169.69億元，同比增長59.53%，實現歸母公司淨利潤16.46億元，同比增長60.3%，經營數據超預期，全年平均翻檯率仍然維持在5次/天的高水平（圖1）。
在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領風騷三五年，海底撈憑什麼可以持續+快速擴張？
在高度分散市場中突圍而出
2018年，中國餐飲業市場收入規模達到43410億元，佔社會消費品零售總額的比重為 11.2%，並以每年約10%的增速擴張（圖2）。火鍋是其中市佔率最高的細分賽道，2018年年度收入規模預計達到4814億元，佔比約11.09%（圖3）。
在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國範圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優勢，而且火鍋還有一個“另類”特質——不依賴廚師。根據2018年中國餐飲業年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均淨利率11.76%，其中平均淨利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均淨利率均在8%以下。作為餐飲業中淨利率最高、且最容易實現標準化的品類，火鍋行業成為中式餐飲裡的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業中的市佔率仍有進一步提升的空間。
在這一持續增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015〜2018年在火鍋餐廳中市場份額穩坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關鍵績效指標（翻檯率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。
據海底撈財報顯示，海底撈門店數量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1〜3個月內實現首月盈虧平衡，2015〜2016年，其大多數餐廳在6〜13個月內實現現金投資回收（圖4）。根據Frost & Sullivan的數據，相比同業平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3〜6個月及15〜20個月內，實現首月盈虧平衡及現金投資回報。而定位於中高端的海底撈，初期投入要高於一般餐飲業，投資回報週期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現了其較強的競爭力。
基石：利益共享的“師徒制”打造經營團隊
對於一家擁有超過5萬員工，466家門店，每年服務1.6億客流的餐飲企業來說，用優質服務來設立壁壘並不容易，而海底撈做到了，其背後的支撐就是一整套的人才培養體系和激勵體系。
海底撈推崇顧客至上的服務宗旨，為顧客提供力所能及的服務。例如顧客等位時，免費提供瓜果、蔬菜、小吃盤、飲料、眼鏡布、指甲油等；就餐時打折、抹零、免單、贈送禮物、為獨自一人的顧客提供陪伴娃娃、提供手機套膜、圍裙護袖、熱毛巾等，打造出與其他餐飲服務的差異化。正是這些看上去跟餐飲服務關係不大的額外服務，使海底撈在行業中積累了較高聲譽，顧客忠誠度較強。據列弗諾斯特·沙利文顧客調查，約有68.3%曾在海底撈就餐的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐的參與者願再次光臨。
從服務行業的特性來看，公司可以建立無數的條條框框來規範員工的服務，但如何讓員工主動投入做好服務，一直是所有服務型行業管理者頭疼的事。而海底撈的獨家武器之一，就是“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一週的入職培訓，並在其職業生涯中定期給予指導與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道。師徒制的核心其實是界定了員工升級的清晰通道，讓每一個員工能夠把握和認知自己的努力方向。
與此同時，海底撈又以用戶的需求作為出發點建立員工評價體系，從口味、產品、服務、環境及食品安全，以及設備設施等具體的維度來對員工進行具體的考核。而這些維度主要是根據客戶對於餐廳品質的關注度高低來進行設置，考核項直接關聯客戶最關心的層面，更加有利於針對客戶需求進行有效改進，提升客戶就餐體驗感和餐廳服務質量，使考核直接與餐廳整體品質的提升掛鉤。
海底撈不僅員工評價體系健全，同時專業度也較高，考核方式較多樣。公司對於各個崗位、各個工種以及各項事務，基本都有比較詳盡專業的操作手冊和崗位要求，便於對照執行。在考核的執行中，不僅有顧客的評價，也有來自同事、店長的評價，甚至每家店面都會不時迎來公司內部的“神祕食客”，對餐廳經營情況進行隨機調查及體驗，豐富的考核層次和結構，共同保障了考核結果的真實和有效性。
基於可執行程度很高的考核機制，海底撈形成了優秀的管理模式，店長員工在被充分激勵的環境下，從主觀上提升了積極服務的意願；從服務品質上，公司提供的專業化培訓和店長指導，最大限度保證了服務水平和流程的標準化。
“師徒制”基礎上的員工評價體系能夠發揮更有效率的作用，還在於其與激勵機制相輔相成（表1）。
對一般員工來說，公司利用“計件工資”制度讓員工的個人薪酬與勞動數量與質量直接掛鉤，調動其工作積極性，而員工一旦晉升為店長則有機會享有業績提成。目前每家海底撈餐廳通常配備100-150名員工，“師徒制”規定店長不僅享有店面業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，即店長收入與其徒弟、徒孫是否成功直接相關。因此店長更有動力培養出優秀的徒弟店長，並帶領指導他們開拓新門店。
更重要的是，“師徒制”下形成的店長培養機制，可以說是海底撈立足和發展的重要基石，推動店鋪自下而上的裂變式增長。對於快速擴張的餐廳管理來說，店長無疑是最有價值的資產，也是海底撈的中堅力量。若海底撈想維持每年新增100多家店的速度，沒有合格的新店長儲備，是無法完成的。
核心：連住利益，鎖住管理
餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何實現規模化、標準化，控制食品安全是行業長期存在的共同特點。公司解決上述難題的核心在於運用“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”指高度統一員工與公司的利益，“鎖住管理”指控制系統性風險。具體而言，此模式表現為平衡與管理以下幾個關係：員工與門店的關係、門店與門店的關係、總部與門店的關係等。
在“師徒制”的基礎上，公司運用“抱團組織”的模式提高門店間管理效率。公司要求地域相近的門店形成一個“抱團組織”，“抱團組織”通常包括5〜18家門店（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是組織內其他門店的師傅擔任“組長”）。
在管理能力上突出扁平化、抱團小組和獎勵服務激勵機制。首先公司餐廳始終維持直營的經營模式，保證所有門店的質量可控，同時通過優質的管理模式來保證較難標準化的服務水平得以穩定。公司通過“抱團小組”的形式，實現扁平化管理，將相同區域的數家門店形成抱團小組，實現組織內資源共享，提高管理效率。
“師徒制”的門店管理和擴張模式帶來高效率，師傅所在的門店為該小組的組長單位，而各門店的績效又與小組內的其他門店掛鉤，而徒弟能否開新店成為店長，既與其自身的考核績效直接掛鉤，又與師父門店每年的考核結果有密切的關係，通過此方法形成自我監督的制度；另外，公司員工激勵制度較好，激勵程度與員工的績效直接掛鉤，而績效考核又與員工的服務水平和顧客滿意度直接掛鉤。較有效的激勵制度和暢通的職級流動性，使員工自發產生良好的服務意識和動力，達到自我鞭策的狀態。公司採取能者居其位，店員升級為店長的平均年限僅4年左右，使得海底撈的員工流失率低於10%（火鍋行業平均 38.46%），在餐飲行業中非常少見。
截至目前，公司已正式成立數十個“抱團組織”，覆蓋超過300家門店。“抱團組織”內門店因分佈在同一地區，共享信息與資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理並提高管理透明度與效率。
在處理總部與門店的關係上，公司給予店長較大的門店經營自主權，但在總部統一控制系統性風險，實現“鎖住管理”。
對經營者來說，品牌知名度和聲譽對餐飲集團越來越重要。品牌認知度和聲譽與餐廳的食物口味、安全和質量、服務和環境密切相關。根據沙利文調查，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有最強的品牌知名度，並且是最受歡迎的外出用膳選擇。而在社交媒體上，海底撈亦建立優質的品牌聲普，並積極與年輕粉絲互動。例如2018年初粉絲使用海底撈菜品在社交媒體平臺上分享了創意美食，這些美食瘋狂傳播並形成火鍋用餐新潮流，進一步提升海底撈品腳知名度。
受益於品牌知名度，海底撈餐廳於2015〜2018年每年分別有6300萬名、8110萬名、10660萬名、16000萬名顧客，2017年、2018年顧客數量為火鍋餐廳市場中第一名。
以股權關聯形成強供應鏈管控
由於火鍋需要保證食材的新鮮，避免食品安全隱患，對上游供應鏈的控制力是決定火鍋連鎖餐廳成敗的關鍵。
對比唐宮、呷哺呷哺、味千和小南國的招股說明書及財報，分析幾家連鎖餐廳供應鏈管理模式，我們發現海底撈與呷哺呷哺面向上游供應商有較強的控制力。海底撈對供應商的管理更為嚴格，不僅有完整評價體系，而且公司餐廳85%以上的食材供應來自關聯方或附屬公司，使公司能夠最大程度地管控食材供應的品質，同時在供應節奏等環節也能夠與公司的要求完美匹配，實現旗下餐廳的倉儲優化管理。
通過成立火鍋產業鏈關健環節上的專業公司，海底撈已構建了涵蓋火鍋餐廳上下游的生態體系，上游覆蓋了火鍋底料生產、食材供應鏈服務及餐廳裝修翻新；中游覆蓋了多元餐飲品牌；下游覆蓋了人力資源管理、火鍋外賣等。
集團上游的頤海國際是公司主要的火鍋底料供應商，2015〜2018年海底撈從頤海國際採購的原材料佔比自16.8%提升至約22.6%；扎魯特旗海底撈負責供應羊肉產品；蜀海集團主要為公司提供火鍋食材及食材倉儲服務。通過這幾家公司，海底撈可有效把控食材的供應端，確保食材來源的可追溯性，為食品質量和安全提供保障。公司在北京、上海、西安、鄭州設立了四個大型物流配送基地、四個大型配送中心和一個大型生產基地，採購、加工、倉儲、配送等功能整合效應明顯，有助於公司打造最有效率和最低成本的供應鏈。
與此同時，集團下游的海鴻達為海底撈提供外賣服務，海海科技佈局餐飲零售和遊戲運營，微海諮詢為公司提供人力資源管理及資訊服務。再加上蜀韻東方為公司提供餐廳的裝修及翻新服務，形成了完整的生態體系，為海底撈的多元化發展提供了很好的支持。
在公司高速擴張的進程中，這種上下游“一家親”的關係，成為海底撈每年新開數十家、上百家新店的重要保證。事實上，海底撈存量和新開餐廳的原材料及食材供給需求確定性較強，便於上下游的溝通以及採購計劃的確定，也便於採購方提前安排庫存，不僅提高效率、節約成本，還大大增強採購議價能力，利於公司和關聯方以最合適的成本戰略進行擴張。
增長依賴門店擴張和新業務
2018年，海底撈進入加速發展階段，新開店200家，全年店面數增長73%，在新店處於培育期且渠道下沉較明顯的情況下，仍然維持翻檯率的提升，全年平均翻檯率維持在高水平的5次/天，遠高於同行平均水平。其中一線城市由4.8次提升到5.1次，二線城市由5.2次提升到5.3次，三線及以下城市由4.7次提升到4.8次，大陸餐廳整體翻檯率由5.0次提升至5.1次（圖5）。可見公司優秀的運營能力得以保持，經營及服務標準化程度較高，複製模式也較成熟，保證了公司餐廳一般3個月內實現盈虧平衡、6〜13個月收回投資成本的勢頭。
從客單價來看，一線城市人均消費由98.3元提升至106.1元，二線城市由92.6元提升至94.8元，三線城市略有下降，總體看境內餐廳客單價由94.6元提升至96.9元，顧客消費能力顯著上升，同店銷售額快速增長，其中一線和三線及以下城市的同店銷售額均同比增長超10%。
再從營收結構來看，海底撈2017年、2018年餐廳收入分別為103.9億元、164.9億元，佔營業收入的比例分別達97.68%、97.18%。
似乎海底撈的內生增長動力被挖掘殆盡，翻檯率和單店接待量已基本接近飽和，單店銷量上難有進一步提升空間，未來增長必須依賴對外擴張。分析顯示，未來兩年海底撈或延續快速開店的戰略，預計到2020〜2021年，其餐廳數量有望突破1000家，在維持公司運營效率的同時，競爭優勢有望進一步增強。同時，管理層表示未來出海戰略也將是重中之重。
事實上，公司也不斷豐富新業務板塊。2018年外賣業務營收3.24億元，同比增長47.92%，調味料業務營收1.54億元，同比大增409.03%，新興業務快速增長使業務更加豐富，也為公司開拓新的營收來源。
佈局新業態也是海底撈構建新業務增長點的舉措。公司全資子公司在2019年3月26日以2.04億元收購北京優鼎優100%股權，戰略佈局快餐領域。優鼎優主要以“U鼎”品牌經營快餐廳，提供冒菜（用辛辣濃湯煮食的四川風味的混合菜式），同時亦投資數家從事快餐業務的初創企業。截至2018年底，優鼎優於北京、上海、西安、武漢、深圳、南京及揚州合共經營45間餐廳，資產淨值為1.04億元。此次收購有利於戰略佈局快餐行業，在餐飲領域不同細分中，進一步拓展，利於在大餐飲行業實現業務協同，豐富客群結構。
2018年10月，公司第一家智慧餐廳在北京開業，這家從策劃到籌備耗時3年的高科技餐廳，對顧客點餐後的配菜、出菜、上菜環節都進行了人工智能化改造，實現機械臂、傳菜機、聲光電浸入式體驗等人工智能技術的應用。海底撈智慧餐廳推出，意在佈局未來成本優化空間。財報資料顯示，海底撈自主研發的 IKMS系統實時監控廚房整體的運行狀態、生產狀況、庫存狀況、保質期狀況等。公司與松下的合資公司瀛海智能自動化自主研發製造的後廚自動出菜機，不但提升上菜效率，也將菜品鎖定在控溫控鮮的密閉空間中，保障食品安全。除了博人眼球的科技感外，這樣的改造還最大化利於食品安全的把控，並有望助力未來餐廳層面成本的壓縮。
預計海底撈將繼續通過快速擴張和渠道下沉鞏固市場佔有率，如果能夠保持和發揚經營管理模式的優越性，公司能夠維持自身經營數據和盈利能力的穩定。但其消費市場、供應鏈等需要較長時間的開發培養，預計在後期發展時，海底撈的門店擴張速度或放緩。