業內都說，海底撈的員工有激情，都源於管理得好，管理出效率。
但事實上，海底撈在管理上也走過彎路，現在的很多流程制度，都是在坑裡摸索出來的……
餐飲老闆內參主筆 豔子 /文
【盲目考核細節】
顧客不想喝水也硬加？因為要考核
海底撈聯合創始人施永宏講過一個哭笑不得的事：服務員去加水的時候，顧客可能說我不要了，喝不下去，浪費了。顧客可能稍不注意，服務員“譁”一下就給加滿了。
還有眼鏡布、手機袋子，顧客明明不需要，服務員還是硬給，手機一定要給你裝起來，因為要考核啊。
這就是一個考核的誤區。
在海底撈，培訓的時候會教服務員很多流程，進來之後多少秒怎麼接待，遞毛巾、送眼鏡布、倒水，中途毛巾要換幾次，水杯的水建議低於50%的時候就添加，但是不要加得太滿……後來這些變成了海底撈的特色。
當時負責績效考核的領導，把這些列成了考核點，就可能會出現上文那一幕。
管理者要注意，考核不能考核操作流程，流程是拿來做培訓的，不要把培訓資料與考核表混淆了，正確的做法是隻考操作結果。
【上崗沒有標準】
看店的員工，不會用咖啡機
有一家拿了風投的連鎖輕餐品牌，其高管的朋友晚上9點多到店，想點一杯咖啡，沒想到員工頭都沒抬，直接說咖啡機壞了。後來去了解才知道，是這個員工根本不會用，就直接說壞了。
這個問題就出在上崗沒有標準，也沒有實現一人多崗。
微海諮詢董事長朱小聰說，他侄女去年夏天到一個德資企業做兼職，開始前半天沒有幹活，對方只是非常明確地告訴她工作清單，細化到每個半天做哪些事，要求是什麼，標準是什麼，注意事項是什麼，她剩下十天半的效率非常高。
崗位標準實際上非常重要，崗位明確出來以後，就可以一人多崗和一崗多人。
而且一定要先認證後上崗，而不是先上崗再學，按照崗位標準，員工通過了再上崗。
【多頭管理】
店長一天收到14個部門的文件……
很多企業面臨這樣一種狀況：一個門店的店長，今天收到財務部的通知，明天收到行政部的通知，人都暈了。
曾經有一個企業的門店，同一天收到14個部門的文件，人事部、財務部下發的福利標準還不一致。
這種情況，在餐飲一線非常常見。
朱小聰說，比如海底撈邯鄲一店，去年年底基本工資已經不具備競爭力了，這個時候，職能部門能不能對邯鄲一店的基本工資進行調整呢？
微海的答案是不能。但可以建議，職能部門跟運營線的COO或者COO指定的一個人溝通，溝通完了以後達成一致，由COO或者下面的總經辦統一下達指令。
這麼做就是要解決多頭管理的問題。
【店長不會通崗】
有點技術含量的就管不住了
朱小聰說，他剛到餐飲行業一線，經常問餐飲老闆，你覺得海底撈傳菜這個崗位最難的是什麼？有些老闆張口就能說出來，但是有些企業管理層，繞了半天也說不出來。
能說出來，因為他幹過，說不出來，因為他沒有幹過。在海底撈，傳菜崗位最複雜的不是工作量，而是記桌號。
他說自己學會傳菜後，就對動線有了一個概念，選址開店的時候，就大概知道雙人臺、六人臺怎樣排列比較合理，動線怎麼設計比較合理。
施永宏也說過，海底撈以前遇到蛋炒飯不好吃，經理去後廚找師傅就會被懟：那你來炒。現在這個現象沒有了，他敢說“你來”，那你說“來就來”，他就不用幹了。
海底撈的要求是，當店長之前，門店所有的崗位都必須拿到認證。
【考核者不懂業務】
很多餐企“坐辦公室裡制定標準”
施永宏曾經講過一個案例：海底撈以前是總部的績效考核員去門店考店長，得A的基本是老編制，新上崗的店長基本上都是C。
後來換成神祕嘉賓考核以後，發生了巨大的改變，很多新上任一兩個月的店長全是A，老店長好幾個都是C，有的工作了7、8年的店長都變成C了。
說明什麼問題？總部人員去考的時候，下面的人都認識，在這種情況下，他肯定把工作全部做好，比平時更好。變成神祕嘉賓後，情況就變了。
現在很多餐企，都是人力資源部坐辦公室的人去考核，雖然有些人在門店幹過，是業務出身，但長時間坐辦公室也會脫離一線。
餐飲門店一定是由最精通業務的領導考核，不一定他自己一個一個地看，但要牽頭，而且這個人必須能服眾。
有很多企業績效考核的標準，說是和員工一起定的，但實際上是把標準下發給員工提意見，意見收集後，有些該反駁的反駁了，最後還是“領導定的”，這根本不叫“一起定”。一定得讓被考核者來說說怎麼考核。
有的經營者會擔心，員工會降低標準。施永宏說，這是一個和員工“博弈”的過程。但是有一個原則，一定要讓被考核者寫，而且一定是門店表現最優秀的員工寫的，而不是普通人。
【制度定得太多】
結果好多制度都是無效的
施永宏說，海底撈從小成長到大的過程中，最開始覺得這樣也不規範，那樣也不規範，到處都不規範。就開始寫制度，這個制度規範這個，那個制度規範那個。
後來到了後面才發現，好多制度都是無效的，貌似規範，其實極大地遏制住了一線經營者的創造力。
比如說，以前怕店長提幹部提偏了，就讓店長只有提名權，而審批權在人力資源部。後來就聽到店長抱怨，“他認識我的人嗎？一個人都不認識，還審批，審批啥？”後來就趕緊把這個制度取消了。
還有，以前員工之間請客、聚餐，公司要求有簽字才能報賬，後來發現這個過程太繁瑣，從財務的角度實際成本更大。
後來取消了這個制度，效率就提高了。
還比如關於PPT，任何部門不準寫PPT，能用一句話說完的，絕不允許用兩句話，直奔主題，各環節的效率就上去了。
【只考核業績增長】
員工可能會在就餐體驗上“做手腳”
業績增加多少，員工提多少錢，利潤率增加多少，又提多少錢……很多企業用結果考核法，這個方法最直接，一目瞭然，也貌似很公平。但這也可能存在問題。
海底撈有幾個月也曾考核過翻檯率，結果就出問題，上面有政策，下面就有對策。比如員工就在店裡聚餐，而且兩三個人一桌，翻檯率蹭蹭蹭地上去了，銷售額不動，甚至有所下降。
有的老闆會有同感，用業績增長率、利潤增長率等來考核，員工可能會偷工減料，會千方百計地在客人的就餐體驗上“做手腳”。
因為“增長率”裡面最重要的一個環節，大家認為好做，其實最難做——如何定標準。
在什麼標準上增長才算合理？標準是最容易發生衝突的。比如說一個店，營業額100萬做標準，另外一個店位置很偏，用50萬做標準。100萬這個店，天天都是滿座，他會說這讓我還怎麼增長。50萬那個店，有時候都是空的，當然有增長空間。這就會有弊端。
現在海底撈不直接考核門店的業績、人效、平效等經營指標，只考察顧客滿意度和員工努力程度。員工由店長、經理直接考核，對店長的考核主要以神祕人的體驗報告為主。
一個店賺100萬，但是管理不好，店長照樣會被降級。一個店只賺一萬塊，但管理得很好，一樣會被升遷。
小結
有位著名的企業家說：管理太強，這個企業離死就不遠了。
什麼都在管，反而像抓沙子，越抓得緊越漏得多。如果改成捧沙子，就不一樣了。
所有的生意不好、業績下滑，全部在於內部，是內部管理經營出了問題。
你有沒有遇到過餐企管理方面的“坑”？歡迎跟我們嘮嘮！
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