10年前，有ABCD四個朋友一起創業，
其中A是技術師傅（懂生產管理），B是財務，C是業務（懂技術），D是管理（懂企業管理，有業務資源），資金投入和股份都是25%，
B與C是兼職做（只參與例會，參與決策，更多時候相當於甩手掌櫃），
開始經營靠D的訂單，企業生產很忙碌，大家非常有幹勁，下半年碰到08金融危機，前期合作廠家（D的客戶）的訂單不能保證（創業初衷是因為D當時承諾訂單保證），為了保證生產不斷，這時就需要每個合夥人出去尋找新的業務訂單。
因BC兩人有自己的工作，沒啥業務訂單，企業實際上是AD兩人負責，前期A管理賬目混亂（沒財務經驗），購買生產設備過度，再加上後續訂單少，導致企業虧損，相互之間就開始猜忌，彼此關係不信任，
D更認為自己投入過多，就算拿到更多的訂單還是虧損，得不到應有的回報，所以後期就開始飛單，
在此種惡性循環下，大家一拍兩散，開始變賣設備並股權折價轉給A，
每個人都揹負一身債務。
A接手單獨經營後，賬面上還顯示虧損，但眼見A又買車又買樓的，其它三人都認為當年A私吞公款的判斷是對的”，導致有一段時間，好友反目，確實可惜。
由於此事個人親歷，雖然企業一拍兩散有多方面的因素，但我覺得首要問題還是出現在股權均分上，每個人崗位不明確，都參與管理（包括BC偶爾也插手具體業務），
我頭腦過一遍，認為對初創公司來說，合夥人的股權，崗位責任，權力制約等制度從開始就應該建立清晰，各司其職，不然在碰到特殊時期，容易造成一塌糊塗的境地。
10年前，有ABCD四個朋友一起創業，
其中A是技術師傅（懂生產管理），B是財務，C是業務（懂技術），D是管理（懂企業管理，有業務資源），資金投入和股份都是25%，
B與C是兼職做（只參與例會，參與決策，更多時候相當於甩手掌櫃），
開始經營靠D的訂單，企業生產很忙碌，大家非常有幹勁，下半年碰到08金融危機，前期合作廠家（D的客戶）的訂單不能保證（創業初衷是因為D當時承諾訂單保證），為了保證生產不斷，這時就需要每個合夥人出去尋找新的業務訂單。
因BC兩人有自己的工作，沒啥業務訂單，企業實際上是AD兩人負責，前期A管理賬目混亂（沒財務經驗），購買生產設備過度，再加上後續訂單少，導致企業虧損，相互之間就開始猜忌，彼此關係不信任，
D更認為自己投入過多，就算拿到更多的訂單還是虧損，得不到應有的回報，所以後期就開始飛單，
在此種惡性循環下，大家一拍兩散，開始變賣設備並股權折價轉給A，
每個人都揹負一身債務。
A接手單獨經營後，賬面上還顯示虧損，但眼見A又買車又買樓的，其它三人都認為當年A私吞公款的判斷是對的”，導致有一段時間，好友反目，確實可惜。
由於此事個人親歷，雖然企業一拍兩散有多方面的因素，但我覺得首要問題還是出現在股權均分上，每個人崗位不明確，都參與管理（包括BC偶爾也插手具體業務），
我頭腦過一遍，認為對初創公司來說，合夥人的股權，崗位責任，權力制約等制度從開始就應該建立清晰，各司其職，不然在碰到特殊時期，容易造成一塌糊塗的境地。
從激勵，到能力，到團隊，到組織，我們不斷從管理到治理。什麼叫治理？
CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。
增資擴股、更改主營業務等重大問題，是CEO以上，也就是股東才能做的“治理”決定。根據法律法規賦予股東的權力，根據股權大小不同，有9條明顯的分割線，這就是著名的“九條生命線”。
概念：九條生命線
2010年，時任國美董事局主席的陳曉，為擴展業務邊界，計劃增資擴股，得到大多數股東的支持。但是，卻遭到了國美創始人，正在獄中的黃光裕的反對。
黃光裕當時只持股32.47%。不到三分之一。只要剩下的股東支持陳曉，增資擴股計劃就能通過。因為公司法規定，公司重大事項，需要三分之二的股東同意。
但是，黃光裕得到了潮汕老鄉鄭建明的支持。鄭建明斥資8億，在公開市場狂掃3.5億國美股份，成為持股2%的股東。
這時，黃光裕陣營就有了至少（32.47% + 2% =）34.47%的股份，超過三分之一。只要這三分之一反對，陳曉就永遠無法通過增資擴股的計劃。
這就是公司治理的“九條生命線”中的一條：34%，安全控制線，或者叫一票否決權。
10年前，有ABCD四個朋友一起創業，
其中A是技術師傅（懂生產管理），B是財務，C是業務（懂技術），D是管理（懂企業管理，有業務資源），資金投入和股份都是25%，
B與C是兼職做（只參與例會，參與決策，更多時候相當於甩手掌櫃），
開始經營靠D的訂單，企業生產很忙碌，大家非常有幹勁，下半年碰到08金融危機，前期合作廠家（D的客戶）的訂單不能保證（創業初衷是因為D當時承諾訂單保證），為了保證生產不斷，這時就需要每個合夥人出去尋找新的業務訂單。
因BC兩人有自己的工作，沒啥業務訂單，企業實際上是AD兩人負責，前期A管理賬目混亂（沒財務經驗），購買生產設備過度，再加上後續訂單少，導致企業虧損，相互之間就開始猜忌，彼此關係不信任，
D更認為自己投入過多，就算拿到更多的訂單還是虧損，得不到應有的回報，所以後期就開始飛單，
在此種惡性循環下，大家一拍兩散，開始變賣設備並股權折價轉給A，
每個人都揹負一身債務。
A接手單獨經營後，賬面上還顯示虧損，但眼見A又買車又買樓的，其它三人都認為當年A私吞公款的判斷是對的”，導致有一段時間，好友反目，確實可惜。
由於此事個人親歷，雖然企業一拍兩散有多方面的因素，但我覺得首要問題還是出現在股權均分上，每個人崗位不明確，都參與管理（包括BC偶爾也插手具體業務），
我頭腦過一遍，認為對初創公司來說，合夥人的股權，崗位責任，權力制約等制度從開始就應該建立清晰，各司其職，不然在碰到特殊時期，容易造成一塌糊塗的境地。
從激勵，到能力，到團隊，到組織，我們不斷從管理到治理。什麼叫治理？
CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。
增資擴股、更改主營業務等重大問題，是CEO以上，也就是股東才能做的“治理”決定。根據法律法規賦予股東的權力，根據股權大小不同，有9條明顯的分割線，這就是著名的“九條生命線”。
概念：九條生命線
2010年，時任國美董事局主席的陳曉，為擴展業務邊界，計劃增資擴股，得到大多數股東的支持。但是，卻遭到了國美創始人，正在獄中的黃光裕的反對。
黃光裕當時只持股32.47%。不到三分之一。只要剩下的股東支持陳曉，增資擴股計劃就能通過。因為公司法規定，公司重大事項，需要三分之二的股東同意。
但是，黃光裕得到了潮汕老鄉鄭建明的支持。鄭建明斥資8億，在公開市場狂掃3.5億國美股份，成為持股2%的股東。
這時，黃光裕陣營就有了至少（32.47% + 2% =）34.47%的股份，超過三分之一。只要這三分之一反對，陳曉就永遠無法通過增資擴股的計劃。
這就是公司治理的“九條生命線”中的一條：34%，安全控制線，或者叫一票否決權。
那全部九條生命線是什麼呢？
第一， 67%，絕對控制線。
《公司法》規定，公司的“重大事項”決定，必須得到2/3以上票數支持。
2/3，約等於67%。這就意味著，在同股同權的機構，67%的股東，相當於擁有100%的權力。這就是“絕對控制線”，可以決定公司合併/分立/解散，增資/減資，變更主營業務，甚至修改公司章程等。
第二， 51%，相對控制線。
除了《公司法》規定的重大事項，其他公司的治理事項，比如高管團隊的任命，管理團隊年度指標，CEO薪酬等，半數以上同意，即可通過。
第三， 34%，安全控制線，或者叫一票否決權。
把“2/3同意，才可以通過”，反過來理解，就是“1/3不同意，就無法通過”。這就是34%，安全控制線，一票否決權的由來。
黃光裕陣營，就是控制了34%以上的股份，掌握了否決權。
第四， 30%，要約收購線。
這條線，只和上市公司有關。你買到一家公司發行股份的30%以上時，如果還想買買買，就必須向所有股東發出收購要約。簡單來說，不是你想買就能買了。
上市公司要注意是否有人逼近“要約收購線”。
第五， 20%，重大同業競爭警示線。
如果你的股東持有20%以上股份，他和你做類似的事情，對你是有重大影響的，甚至會影響你掛牌上市等資本市場道路。
所以，允許別人持有你20%股份時，要避免其有同業競爭。
第六， 10%，臨時會議線。
如果你持股10%，你覺得有重大事項需要討論，可以在董事會、監事會都不召集的情況下，自行召集臨時股東大會,提出質詢、調查、起訴、清算，甚至解散公司。10%的股東申請解散公司，法院應依法受理。法院審查後，符合條件的，可以解散公司。
10%，是守住小股東利益的重要生命線。
第七， 5%，重大股權變動警示線。
這條線也只針對上市公司。意思是，超過5%，你就是重要人物了。不管是你直接持有，還是通過協議悄悄持有，反正受你控制的股票超過5%，你必須披露自己的持股信息，以及股權變動信息。
5%，表示你對公司已經舉足輕重了。
第八， 3%， 臨時提案線。
董事會、監事會決定召開股東大會，審議一些“重大事項”。就算你不在董事會、監事會，只要你持股3%，你都可以在股東大會召開10日前，提交議案。股東大會需要討論這個議案。
3%，表示我有提議的權利。
第九， 1%，代位訴訟線。
如果你覺得公司的董事、高管違法違章，損害公司利益，你只要持股1%，就可以“代表公司”向法院起訴他們。這就是代位訴訟權。
10年前，有ABCD四個朋友一起創業，
其中A是技術師傅（懂生產管理），B是財務，C是業務（懂技術），D是管理（懂企業管理，有業務資源），資金投入和股份都是25%，
B與C是兼職做（只參與例會，參與決策，更多時候相當於甩手掌櫃），
開始經營靠D的訂單，企業生產很忙碌，大家非常有幹勁，下半年碰到08金融危機，前期合作廠家（D的客戶）的訂單不能保證（創業初衷是因為D當時承諾訂單保證），為了保證生產不斷，這時就需要每個合夥人出去尋找新的業務訂單。
因BC兩人有自己的工作，沒啥業務訂單，企業實際上是AD兩人負責，前期A管理賬目混亂（沒財務經驗），購買生產設備過度，再加上後續訂單少，導致企業虧損，相互之間就開始猜忌，彼此關係不信任，
D更認為自己投入過多，就算拿到更多的訂單還是虧損，得不到應有的回報，所以後期就開始飛單，
在此種惡性循環下，大家一拍兩散，開始變賣設備並股權折價轉給A，
每個人都揹負一身債務。
A接手單獨經營後，賬面上還顯示虧損，但眼見A又買車又買樓的，其它三人都認為當年A私吞公款的判斷是對的”，導致有一段時間，好友反目，確實可惜。
由於此事個人親歷，雖然企業一拍兩散有多方面的因素，但我覺得首要問題還是出現在股權均分上，每個人崗位不明確，都參與管理（包括BC偶爾也插手具體業務），
我頭腦過一遍，認為對初創公司來說，合夥人的股權，崗位責任，權力制約等制度從開始就應該建立清晰，各司其職，不然在碰到特殊時期，容易造成一塌糊塗的境地。
從激勵，到能力，到團隊，到組織，我們不斷從管理到治理。什麼叫治理？
CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。
增資擴股、更改主營業務等重大問題，是CEO以上，也就是股東才能做的“治理”決定。根據法律法規賦予股東的權力，根據股權大小不同，有9條明顯的分割線，這就是著名的“九條生命線”。
概念：九條生命線
2010年，時任國美董事局主席的陳曉，為擴展業務邊界，計劃增資擴股，得到大多數股東的支持。但是，卻遭到了國美創始人，正在獄中的黃光裕的反對。
黃光裕當時只持股32.47%。不到三分之一。只要剩下的股東支持陳曉，增資擴股計劃就能通過。因為公司法規定，公司重大事項，需要三分之二的股東同意。
但是，黃光裕得到了潮汕老鄉鄭建明的支持。鄭建明斥資8億，在公開市場狂掃3.5億國美股份，成為持股2%的股東。
這時，黃光裕陣營就有了至少（32.47% + 2% =）34.47%的股份，超過三分之一。只要這三分之一反對，陳曉就永遠無法通過增資擴股的計劃。
這就是公司治理的“九條生命線”中的一條：34%，安全控制線，或者叫一票否決權。
那全部九條生命線是什麼呢？
第一， 67%，絕對控制線。
《公司法》規定，公司的“重大事項”決定，必須得到2/3以上票數支持。
2/3，約等於67%。這就意味著，在同股同權的機構，67%的股東，相當於擁有100%的權力。這就是“絕對控制線”，可以決定公司合併/分立/解散，增資/減資，變更主營業務，甚至修改公司章程等。
第二， 51%，相對控制線。
除了《公司法》規定的重大事項，其他公司的治理事項，比如高管團隊的任命，管理團隊年度指標，CEO薪酬等，半數以上同意，即可通過。
第三， 34%，安全控制線，或者叫一票否決權。
把“2/3同意，才可以通過”，反過來理解，就是“1/3不同意，就無法通過”。這就是34%，安全控制線，一票否決權的由來。
黃光裕陣營，就是控制了34%以上的股份，掌握了否決權。
第四， 30%，要約收購線。
這條線，只和上市公司有關。你買到一家公司發行股份的30%以上時，如果還想買買買，就必須向所有股東發出收購要約。簡單來說，不是你想買就能買了。
上市公司要注意是否有人逼近“要約收購線”。
第五， 20%，重大同業競爭警示線。
如果你的股東持有20%以上股份，他和你做類似的事情，對你是有重大影響的，甚至會影響你掛牌上市等資本市場道路。
所以，允許別人持有你20%股份時，要避免其有同業競爭。
第六， 10%，臨時會議線。
如果你持股10%，你覺得有重大事項需要討論，可以在董事會、監事會都不召集的情況下，自行召集臨時股東大會,提出質詢、調查、起訴、清算，甚至解散公司。10%的股東申請解散公司，法院應依法受理。法院審查後，符合條件的，可以解散公司。
10%，是守住小股東利益的重要生命線。
第七， 5%，重大股權變動警示線。
這條線也只針對上市公司。意思是，超過5%，你就是重要人物了。不管是你直接持有，還是通過協議悄悄持有，反正受你控制的股票超過5%，你必須披露自己的持股信息，以及股權變動信息。
5%，表示你對公司已經舉足輕重了。
第八， 3%， 臨時提案線。
董事會、監事會決定召開股東大會，審議一些“重大事項”。就算你不在董事會、監事會，只要你持股3%，你都可以在股東大會召開10日前，提交議案。股東大會需要討論這個議案。
3%，表示我有提議的權利。
第九， 1%，代位訴訟線。
如果你覺得公司的董事、高管違法違章，損害公司利益，你只要持股1%，就可以“代表公司”向法院起訴他們。這就是代位訴訟權。
企業股權非常重要，它是了企業未來發展的壓艙石，治理結構設計得好就會使得企業發展得很好，如果設計得不好，企業就會走下坡路。
真功夫是蔡達標和潘宇海兩家各佔50%的股權，企業初期廚師起到關鍵作用，潘宇海作為大廚，成為企業主導人。
後來他研發了電腦控制蒸煮的設備後，實現了標準化。後期企業擴張主要是蔡達標主導，其成為企業主導人。後來兩大股東對企業後續發展、控制權等問題發生分歧，企業陷入嚴重的內耗，最後出現蔡達標挪用企業資金被判入獄，企業元氣大傷，企業擴張、上市等全部擱置下來。而這一切都是因為創業伊始，股權架構不合理導致的。
再看另外一個案例。1994年，4個年輕人開了一家火鍋店，各佔25%的股權，後來4個年輕人結成2對夫妻，每家各佔50%，這就是後來的海底撈。
隨著企業的發展，海底撈董事長張勇其他3個股東跟不上企業發展，讓他們離開企業，只做股東。
這樣張勇成為海底撈實際控制人。後來又以原始出資價，將施永宏夫婦18%股權收購下來，使股權達到68%，超過絕對控制線。
絕對控制權意味著巨大的責任，不會出現企業內部糾紛，海底撈正是在張勇的帶領下飛速發展，取得驕人的成績。
所以，就算是1%的股東，都是懸在董事會、管理層頭上的利劍。
西少爺肉夾饃的股權糾紛案裡，三位創始人就被相對控制線和安全控制線這個兩條線“電”了幾下，三位創始人的持股比例是433，這就使得最大的股東沒有絕對控制權，對於公司的決策不能拍板。
而另外兩位有持有超過半數的股份，如果意見不合時，那麼誰也無法真正為公司做決策。
所以，創業時股權是一個繞不過去的坎兒，需要把所有的事情擺在明面上來談，這樣所有人都可以形成一個共識，尤其是好朋友一起創業，害怕傷感情避而不談，最終反而真的傷了感情。