一、老司機遇到了新問題
知行社社友蘋果入職新公司，本希望能夠大展身手，一解多年學習卻無法產生理想價值的壓抑，沒想到在公司全面倡導的成本管理問題上遇到了一個“坑”。
公司是製造型企業，之前毛利率高，成本管理就被忽視了，今年競爭壓力大，企業提出全員降成本。蘋果花了三天時間琢磨怎麼做標準成本，發現半成品A成本波動的絕對值為100%，在正負50%之間。開會時，詢問倉儲能否控制領料。倉儲答覆已經知道，並且已經佈置控制領料，還建議不要參考歷史數據，按bom計算成本，bom不含公攤物料。蘋果瞭解到每個人都說公攤金額很小，於是試算了一個最簡單的半成品A，計算結果顯示公攤金額大到超乎想象。
與此同時，集團派了一個比蘋果晚進企業的會計協助算成本。按級別看，此人比蘋果級別高，但已經過了試用期，還沒有轉正……，諸多事項交雜在一起，蘋果也不知道應該怎麼做了。
蘋果的遭遇引起了古月的共鳴，她也遇到過類似情況，剛入職製造業時，先是監督業務，再被領導當做棋子，最後成了炮灰，因為當時太年青總是直言諫言，現在明白了，不管你說的對與不對，主要是職位不高說話的“份量”不足。古月建議蘋果“虛心請教，多學業務，越低調越好，與同事相處融洽，生存下來很關鍵”。她分析蘋果剛進入的這個新企業，掌握、瞭解資料的程度不夠，不能辨別企業的實際問題，由此判斷，蘋果在被別人牽著走，結果可想而知。
二、再看成本管理著手點
做過成本管理的雨田詢問，為什麼要用標準成本？如果採用標準成本，基礎工作要做好，各環節要跟上。建議考慮實際成本核算，用標準成本數據考核。因為標準成本需要在管理基礎好、信息系統完善的基礎上實施，否則數據失真，到處救火，財務人員會被淹沒在各種問題當中，更別說體現什麼專業價值了。
如何破解這個成本管理的僵局，雨田建議從公司層面組建項目組，相關人士都納入進來，避免財務孤軍作戰。並從公司層面制定計劃，涵蓋期限、任務、獎懲等方面內容，先狠抓某一個業務環節，見效後，完善經驗再全面鋪開。因為成本管理本身就是公司整體的業務，財務人員是沒有能力獨自擔此重任的。
曾經負責生產管理的大寶表示認同，並提供了自己所經歷的案例，“前任公司推行精益管理，我在生產線呆了一天，也找不到任何一個需要改善工藝流程的節點。能被外行看見的流程問題，就是管理混亂，現在很少有公司能讓你一眼就看出流程問題。”
接著，大寶進行系統的分析。首先公司層面分類管理，小公司因為系統不完善，結構簡單，所以各方面管理都很粗放，大公司就會完善很多，所以“庫存”管理是特別大的問題，如果沒有十足把握，就不要拿改善工藝流程開刀；其次是觀察庫存和物料，如果只有幾十顆料，你可能有辦法盯著一顆看，但是如果有幾百顆，你就會無從下手。但重點物料就那麼幾顆，老闆們都在盯著，所以多你一個不多。但如果20%小細節匯聚在一起，可能就找到門道了。材料多，材料週轉肯定是重災區，而影響材料週轉的除了接單率、有效產出、應收，還有一個很容易忽視的點，就是“彈性應變”。第三，如果訂單不足，深究下去，提出的對策就會是“開源”，道理很簡單“你買了十塊錢材料，結果客戶只給你五塊錢的訂單”，剩餘五塊錢雖然不至於呆滯，但是庫存佔用資金，資金成本就增加了。
古月又從另外的角度去思考，她指出，如果企業領導都認為成本核算不是個問題，那麼你分析問題的角度和看法，才是領導最想知道的。需要想清楚你在財務部門的位置，找到自己的立足點。怎樣從企業獲得數據，才能支撐你的觀點，反覆採集數據不影響你的結論，這一點很關鍵。對於新人來說不可避免的就是加班，只有對企業資源、數據瞭解多了，層次清哳了，才能有收穫，才能有的放矢的提供專業意見。
各位財務同仁，你是否也遇到過，剛入職新單位就栽進“坑”裡的情況？是否也會有成本會計進行成本管理的種種不幸？歡迎留言給小編。如果你認同本文觀點或喜歡本文的風格，請推薦給你的朋友。