'從軍工到民企，從0.4億到142億，他走出了一個時代的高峰'

他有睿智的頭腦，他吸取古人的軍事智慧，同時兼具敏感度及判斷力，對於資訊能夠快速及準確的分析，並制定高瞻遠矚的戰略，並隨著客觀環境的變化，制定出符合經濟規律的戰術運用。他對中國製造業規模經濟優勢的把握令人稱道。他集創業家、價格屠夫、長虹企業文化奠基人於一體，他在彩電業拼搏二十年，點滴皆傳奇。

價格戰基因

倪潤峰，1944年出生于山東。1967年畢業於大連工學院機械製造專業，畢業後分配到四川省綿陽市長虹電視機廠，1985年5月任長虹電視機廠廠長。1988年6月起任四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理。

在倪潤峰的職業生涯中，“價格戰”始終與他相伴。第一次價格戰發生在計劃經濟的雙軌時期，長虹率先漲價，打破了固定僵化的物價體制；第二次價格戰是80年代末，長虹再度面臨困境，倪潤峰斷然做出決定:在全國範圍內降價，每臺彩電讓利350元。這是中國家電業有史以來的第一次大規模降價。

此後在1996年，為了應付國際跨國巨頭的挑戰，倪潤峰又率領長虹先行降價。此次降價在中國彩電史上史無前例，包括康佳、TCL、長城、熊貓、創維等國內品牌先後降價，從此國內彩電企業在與國際品牌競爭中，獲得了生存空間，但長虹和倪潤峰也開始揹負“價格屠夫”的惡名。

二十年天翻地覆。自1985年倪潤峰執掌長虹以來，這家只有三四千萬元資產的地方軍工廠一躍成為“彩電大王”，品牌價值迅速攀升至261億元，位居中國電子行業第一；企業淨資產從1984年的0.4億元增長到142億元，增長350多倍。長虹幾乎成為中國家電的代名詞。

但從1999年始，長虹業績卻連續下挫，2001年中報每股竟然只有一分錢的利潤。危難之時，倪潤峰再現江湖。2001年2月，剛剛退隱8個月的倪潤峰以CEO身份重掌長虹集團大權，連燒三把“大火”:大範圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的大企業病開藥方。

倪潤峰妙手回春，長虹沉痾初愈。據2002年上半年中報公佈數據，長虹彩電等主營業務收入同比增長65.38%，淨利潤同比增長435.67%，彩電出口額達27.96億元，同比增長1789%，在中國彩電行業中排名第一。

“經濟動物”

倪潤峰領導長虹的成功經驗可以歸納為一種原始的“定標管理”。最初長虹學習的對象是松下。倪潤峰身體力行學習松下精神，除了推崇松下，倪潤峰更研究松下、解析松下，發誓要超越松下。

例如長虹員工每天早上晨會，背誦長虹精神，都是倪潤峰從松下學來的。他認為透過這種小技巧，可以提升員工的向心力，且非常適合中國國情。日本同行密切注意倪潤峰的一舉一動，將他視為未來的敵人，並尊稱倪潤峰為“中國的松下”，讚揚他“勇於挑戰，超越常規”、“擁有中國企業家罕見的特質”。

倪潤峰創造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時間跑市場，到銷售第一現場掌握實情及督導銷售工作；另外50%的時間從事經營管理，到生產第一線指導工作。將一天工作分成三個單元，上午四小時與產銷第一線領導共商長虹的發展大計，下午四小時與國內外洽談業務，晚上四小時從事學習、算賬理財。

14年修煉如一日，倪潤峰終於成為“超前、超速、超人”的知名企業家。首先，倪潤峰具有“經濟動物”追求盈利的特性和敏感度，靈活的價格感覺體現了一個企業家基本的素質。

其次，他主張大陸彩電業民族化，抵禦外來經濟侵蝕，實現產業報國。早在1995年，長虹就提出“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念，在社會上引起強烈反響。倪潤峰成功運用價格戰，擠走洋品牌，奪取了市場主導地位。

從1997年1月中央領導出訪拉美三國開始，國禮名單中多了長虹彩電。1999年10月的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。2002年及2003年上半年，在商務部統計排名中，長虹持續成為中國家電出口第一品牌。

他創建具有中國人特色的管理模式，使“長虹模式”得到世界企業界和家電業的承認和尊重。一方面，倪潤峰利用個人魅力，不斷向員工灌輸自己的理想，再將理想提升為長虹的企業理想，最後則形成長虹的企業文化，另一方面是將長期理想和現實理想結合，亦即將大理想分解成具體的步驟和時間表。

倪潤峰的第三個長處是睿智的頭腦。他吸取古人的軍事智慧，同時兼具敏感度及判斷力，對於資訊能夠快速及準確的分析，並制定高瞻遠矚的戰略，並隨著客觀環境的變化，制定出符合經濟規律的戰術運用。倪潤峰對中國製造業規模經濟優勢的把握令人稱道。

“王熙鳳權威性不夠”

有媒體這樣評價倪潤峰:作為一個時代的高峰，倪潤峰某種意義上已成為中國改革開放20多年來特別是1992年確立社會主義市場經濟以來中國優秀企業家的象徵。

1997年5月，倪潤峰成為亞洲企業界摘取日經亞洲大獎的第一人。評審委員會這樣評價他:倪潤峰出任長虹公司總經理的十多年間，科學、靈活地把軍工技術、工藝、檢測及質量控制手段移植到民品研製上，完成了單一的軍品生產到軍民品結合的戰略轉移，成為軍轉民企業的典範。在他的不懈努力下，長虹成為中國最大的彩電基地。

2001年，倪潤峰成為CCTV經濟年度人物的獲選人。“這一年他治好了自己的腿病，是為了重出江湖後走得更遠；這一年他大刀闊斧醫治大企業病，是為了一個民族品牌的再度輝煌；這一年價格大戰的發動者，扛起了技術大旗是為了昭示彩電業的春天已經來臨。”評委會給他這樣的評語。

但長虹公司內部流傳著兩句截然不同的話:“長虹沒有倪潤峰不行”、“倪潤峰當家讓人受不了”。長虹內部人士戲稱倪潤峰就像《紅樓夢》裡的王熙鳳——做事勵精圖治、雷厲風行，但絕對不討人喜歡。

倪潤峰在媒體眼中一直是個喜歡冒險、獨斷、固執的另類企業家，沒有商業人士貫有的圓滑、乖巧，“銳利”、“咄咄逼人”等詞競相用在他的身上。賞識他的人說:“倪潤峰是一個又犟又倔的理想主義者。”也有人說:倪潤峰在規模經濟學上學得不錯，但在社會關係學上的成績卻不及格。

“如果說大家都說，倪潤峰發起彩電價格大戰。但它給老百姓帶來了好處，也保護了我們這塊市場，當然利潤少了一點，但是我們練了本事。WTO大家公平待遇，我們的產品將為全球服務，這是一個機會，機會大於挑戰。”

倪潤峰復出後，組織職工看《紅樓夢》。倪潤峰認為，研究紅樓有不同的角度。作為企業來講，榮寧二府應該說也是一個企業的縮影，是一個大家族，開始很興旺，也很發達，也很得寵，後來衰落了，出家的出家，被賣出去的賣出去，好端端的最後敗了。“這裡有沒有哲理？中國有句老話叫富不過三代，富不過三代有哲理。但是我認為，最關鍵的問題是一代更比一代強，才能永保企業發展。”

央視的主持人王小丫曾經問倪潤峰是否喜歡王熙鳳，倪回答說，王熙鳳有王熙鳳的特點，王熙鳳是一個管理人才，不要認為王熙鳳完全是狡詐，但是王熙鳳最終失敗，也有她王熙鳳的背景——王熙鳳的權威性還不夠。

長虹無法通過國有股減持重組上市，也無法如TCL一般實行MBO，創造像李東生、萬明堅一樣的國企富豪。至今為止，這位在大西南運籌帷幄，使長虹成為民族工業的一面旗幟的倪潤峰僅僅持有四川長虹股票7900股。

經濟學家周其仁說過“我們有世界上最昂貴的企業制度和最便宜的企業家”，似是送給倪潤峰的。2003年初倪潤峰在北京接受媒體採訪時，也說過一句飽含深意的話，“管理層持股長虹還談不上，我們沒有別人幸運。”

繼承人選擇有缺憾

倪潤峰的離去依然有些許遺憾。首先，這位六旬人沒有兌現自己的諾言，沒有親手帶領長虹躋身世界500強，時間不允許了；其次，長虹徘徊倪潤峰的背景下，難以擺脫這位老總的影響，繼任者選擇波折頗多。

在判斷繼任者的領導力模型上，倪潤峰的第一要求是“能吃苦”，倪潤峰曾說過:未來接班人選，必須具備肯吃苦、全力投入及高知識水平等條件，思維上也要有寬度和深度。“能吃苦”是不少亞洲成功企業家的經驗之談。事實上，“商業教父”之所以成為“教父”，也跟他們的個人品格有密切關係。

但在做事的能力判斷上，如何考核繼任者的能力，如何平衡戰略、協調、激勵、控制等諸要素，與亞洲優秀的企業家如香港李嘉誠、臺灣施振榮、聯想柳傳志等相比，倪潤峰仍有不小的差距。

倪潤峰講究“事無鉅細鹹過問”，似乎並不擅長企業分權與授權。當年，由王鳳朝、袁邦偉、趙勇組成的長虹鐵三角，如今只剩下王鳳朝獨自支撐。39歲的王鳳朝曾被看作是倪潤峰策略最好的執行者和未來的接班人，而其在倪潤峰的絕對控制下，王並沒有太多機會拋頭露面。

有著“中國國企第一位博士後總經理”之稱的趙勇被重新扶上帥位，他的上任也許將為四川長虹帶來新的轉機，但是時局對他不利。此前幾年，四川長虹在國際化方面明顯落後於青島海爾和TCL，四川長虹電器股份有限公司在證券市場上的表現也不盡如人意。

在縱橫中國商界二十年，歷經兩度起落，倪潤峰終於卸任，一位企業家的偉大傳奇劃上了句點。而長虹今後還要走自己的道路，“倪潤峰時代”只是企業發展的一個路標罷了，遠方自有希望的航道。