'他從優衣庫和耐克手裡，一年賺走38億'
中國服裝紡織業，近年可謂一片蕭條。
美邦近3年關店1500餘家，班尼路被賣、百麗出售……大批企業要麼倒閉，要麼在倒閉的路上。
但其中，有一家公司不但逆流而上，還越挫越勇。據統計，過去十年，其股價漲幅已經超過100倍，如今市值1331億。
這家龍頭企業十分低調，卻靠著利潤微薄的貼牌，不聲不響地成了國內市值最高的服飾集團。它就是中國最大服裝出口企業——申洲國際。
2017年，申洲國際全年營收180.85億，淨利潤約為37.60億，業內不少人稱其為服裝界的騰訊和富士康。
而這個隱形巨頭的背後，站著一個從優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬手裡拿錢的男人，名叫馬建榮。
他13歲跟著父親當學徒，在工廠裡摸爬滾打40年。如今以355.5億身家，妥妥登頂寧波首富。
他是如何將代工做到極致的？秒殺一眾疲軟同行的祕訣又是什麼？
第一代掌門人：馬寶興
為抓質量一把火燒光所有殘次品
申洲國際的故事，要從馬建榮家族說起。
這第一代掌門人，便是馬建榮的父親，馬寶興。
馬寶興少時，只帶一頂烏氈帽就到上海學技術闖生活。幾十年下來，他練得一身硬功夫，幫上海針織二十廠解決了棉毛衫鬆弛和縮水的問題，一路做到了副廠長。
1985年，寧波為開發建設港口，設立北侖區。徵地帶來的結果就是，區內勞動力特別是女性勞力豐富，就業問題凸顯。
為此，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外資企業共同出資，於1990年3月建成了寧波申洲織造有限公司。
作為高級管理人才，馬寶興直接被引進到申洲，擔任副總經理。馬建榮13歲就輟學跟著父親當學徒，此次父親掛帥，馬建榮也隨父親上崗，進了針織和編織部門。
然而，一進廠，他們就發現問題和困難遠比喜悅來得多。
剛建成的工廠一窮二白：資金沒有全部到位不說，身上還揹著300多萬的債。沒錢、沒人、沒技術、沒訂單。沒有任何退路的馬寶興，只能硬著頭皮開路。
沒錢，馬寶興東奔西走，沒少低頭碰壁，找來了啟動資金；沒人，馬寶興憑藉自己多年的關係，將原來單位的老師傅請到寧波幫忙培訓；沒技術，本身就是針織專家的馬寶興親自上陣帶兵。
接著，他又開始琢磨怎麼開拓市場。當時中國還處在8億件襯衫換一架飛機的年代，出口的紡織品多走低端路線。
馬寶興一上來就高舉高打，要往中高端走。
定好了方向，他曾在日本進修的經歷就派上了用場。他知道，日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，特別是嬰兒成衣，各項指標值都超出了國內的標準。
不過高標準才有高價格，一件嬰兒成衣比成人T恤還要貴上0.3美元。馬寶興瞄準機會之後，開始帶著員工一點點啃日本市場。
儘管下足了功夫，這條路還是走的磕磕絆絆。馬建榮曾回憶說，一次自己跑去拜訪日本客戶，對方只問了一句：“為什麼這批衣服衝一下水就會褪色？”羞得他煙也不敢接，坐也坐不住，連夜回國，一把火燒掉了這一批次的全部衣服！
這次事件之後，申洲規定，質量不過關的衣服絕不發貨！品質的把控+企業的管理，使得申洲1992年就開始盈利。
當初取名申洲，申代表上海，洲是要把生意做到五洲。
事後看來，這一切都不是夢。
第二代掌門人：馬建榮
將企業做到行業市值第一
1997年對於申洲來說，是一個神轉折的年份。
這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為二代掌門人。
服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，為了改變現有的落後狀態，馬建榮重倉技術、引進設備、轉變模式，一步一步走上了王者之位。
新官上任都要三把火，而這第一把火就拿下了合作至今的國際大客戶——優衣庫。當時正值亞洲金融風暴，優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這看似救命的訂單卻附加了一個要命的條件——必須在20天內完工。
一旦不能按期完工，企業面臨的可是關門的風險。反覆掂量之後，馬建榮迎難而上。加班加點不斷趕工，最終訂單如期完成，一舉贏得了優衣庫的信任和長期合作。時至今日，雙方的合作已經長達20餘年。
而讓申洲長期保持這一訂單的，就是這第二把火：模式升級，全產業鏈作業。
1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM生產，申洲也不例外。馬建榮接手後，開始嘗試向ODM轉型，以尋求突破。
這兩個模式的區別，簡單來說就是：OEM，品牌方設計產品申洲幫助生產；ODM，申洲設計產品，生產成型後，品牌方直接貼牌買走。
一個字母之差，就從單純出賣勞動力，變成了銷售產品。
經過多年發展，申洲的業務已覆蓋面料製造、染整、印繡、剪裁縫製、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的垂直整合的產業鏈。
中國大部分的紡織企業會將業務專注在產業鏈上的某一環，而產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。
全產業鏈模式為申洲國際帶來了更高的毛利率和更快的響應速度。
以“快”聞名的Zara，一件衣服從設計下發至門店，平均只需15天。而申洲，不管是4000件的小單還是200萬件的大單，從接單到交貨，通通控制15天左右。
馬建榮常說：“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。” 而這快的背後，靠的是多年的慢功夫。
第三把火就是，可持續生產，砸錢做技改換設備。
這一年，馬建榮頂著巨大壓力，勸說董事會不分紅，將申洲賬面上3000萬的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。很多人不能理解，還等著看笑話。而馬建榮只說一句：“做企業，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。”為的就是能可持續生產。
此外他還是個設備狂，願意不惜一切代價投入技術改進。
2005年11月申洲上市後，只用一晚上，他就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，把廠區裡的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。
有了設備和技術的加持，到了2015年，申洲國際拿下優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬，並在當年中國紡織業整體業績下滑6.4%的形勢下，銷量再創歷史新高，淨利潤比上一年提高了整整14%。
而且由於每年設備都在換代升級，申洲節省下來的費用都以億來計算。
在二代掌門人的帶領下，2005年11月，申洲國際於港交所上市。
僅一年，股價就翻了20倍，拿下國內服裝紡織企業市值第一名。
放長線才能釣大魚
一輩子做精一件事
2005年公司上市後，轉眼就遇到了2008年次貸危機爆發。
當時輿論盛傳寧波的紡織業，人多、汙染重，將被淘汰。馬建榮的班子一度以為搞紡織沒希望了。
不少人勸他，把企業賣掉，去收購造船廠或者建設五星級賓館賺一波快錢。
但是馬建榮不甘心，考查了16個縣城後，他發現，國內的中西部地區仍有很多勞動力有待轉移利用，而東南亞新興紡織產業鏈不成型，亟待提高效率。
於是，他頂著高壓再次投入4個億搞擴張。 結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年還增加了12億。
金融危機後，20%保持專注的服裝業企業，生存得很好。而那些想賺快錢的公司，反而資金鍊斷裂最終倒閉。
在砸錢和專一上，申洲成了20%中的尖子生。
“一輩子做精一件事”，這是馬建榮的人生信條。將代工做到極致，成就了申洲，也成就了他自己。去年，他以355.5億元的財富，超越森馬、美邦等服裝業富人，成為行業首富。
押對賽道、長線思維、專攻技術，一路走來，申洲國際靠這三個狠招拿下行業第一。有時候不是服裝不賺錢，而只是你的服裝不賺錢！
不忘初心，方得始終。
只有專注，才能成為翹楚。
中國服裝紡織業，近年可謂一片蕭條。
美邦近3年關店1500餘家，班尼路被賣、百麗出售……大批企業要麼倒閉，要麼在倒閉的路上。
但其中，有一家公司不但逆流而上，還越挫越勇。據統計，過去十年，其股價漲幅已經超過100倍，如今市值1331億。
這家龍頭企業十分低調，卻靠著利潤微薄的貼牌，不聲不響地成了國內市值最高的服飾集團。它就是中國最大服裝出口企業——申洲國際。
2017年，申洲國際全年營收180.85億，淨利潤約為37.60億，業內不少人稱其為服裝界的騰訊和富士康。
而這個隱形巨頭的背後，站著一個從優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬手裡拿錢的男人，名叫馬建榮。
他13歲跟著父親當學徒，在工廠裡摸爬滾打40年。如今以355.5億身家，妥妥登頂寧波首富。
他是如何將代工做到極致的？秒殺一眾疲軟同行的祕訣又是什麼？
第一代掌門人：馬寶興
為抓質量一把火燒光所有殘次品
申洲國際的故事，要從馬建榮家族說起。
這第一代掌門人，便是馬建榮的父親，馬寶興。
馬寶興少時，只帶一頂烏氈帽就到上海學技術闖生活。幾十年下來，他練得一身硬功夫，幫上海針織二十廠解決了棉毛衫鬆弛和縮水的問題，一路做到了副廠長。
1985年，寧波為開發建設港口，設立北侖區。徵地帶來的結果就是，區內勞動力特別是女性勞力豐富，就業問題凸顯。
為此，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外資企業共同出資，於1990年3月建成了寧波申洲織造有限公司。
作為高級管理人才，馬寶興直接被引進到申洲，擔任副總經理。馬建榮13歲就輟學跟著父親當學徒，此次父親掛帥，馬建榮也隨父親上崗，進了針織和編織部門。
然而，一進廠，他們就發現問題和困難遠比喜悅來得多。
剛建成的工廠一窮二白：資金沒有全部到位不說，身上還揹著300多萬的債。沒錢、沒人、沒技術、沒訂單。沒有任何退路的馬寶興，只能硬著頭皮開路。
沒錢，馬寶興東奔西走，沒少低頭碰壁，找來了啟動資金；沒人，馬寶興憑藉自己多年的關係，將原來單位的老師傅請到寧波幫忙培訓；沒技術，本身就是針織專家的馬寶興親自上陣帶兵。
接著，他又開始琢磨怎麼開拓市場。當時中國還處在8億件襯衫換一架飛機的年代，出口的紡織品多走低端路線。
馬寶興一上來就高舉高打，要往中高端走。
定好了方向，他曾在日本進修的經歷就派上了用場。他知道，日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，特別是嬰兒成衣，各項指標值都超出了國內的標準。
不過高標準才有高價格，一件嬰兒成衣比成人T恤還要貴上0.3美元。馬寶興瞄準機會之後，開始帶著員工一點點啃日本市場。
儘管下足了功夫，這條路還是走的磕磕絆絆。馬建榮曾回憶說，一次自己跑去拜訪日本客戶，對方只問了一句：“為什麼這批衣服衝一下水就會褪色？”羞得他煙也不敢接，坐也坐不住，連夜回國，一把火燒掉了這一批次的全部衣服！
這次事件之後，申洲規定，質量不過關的衣服絕不發貨！品質的把控+企業的管理，使得申洲1992年就開始盈利。
當初取名申洲，申代表上海，洲是要把生意做到五洲。
事後看來，這一切都不是夢。
第二代掌門人：馬建榮
將企業做到行業市值第一
1997年對於申洲來說，是一個神轉折的年份。
這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為二代掌門人。
服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，為了改變現有的落後狀態，馬建榮重倉技術、引進設備、轉變模式，一步一步走上了王者之位。
新官上任都要三把火，而這第一把火就拿下了合作至今的國際大客戶——優衣庫。當時正值亞洲金融風暴，優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這看似救命的訂單卻附加了一個要命的條件——必須在20天內完工。
一旦不能按期完工，企業面臨的可是關門的風險。反覆掂量之後，馬建榮迎難而上。加班加點不斷趕工，最終訂單如期完成，一舉贏得了優衣庫的信任和長期合作。時至今日，雙方的合作已經長達20餘年。
而讓申洲長期保持這一訂單的，就是這第二把火：模式升級，全產業鏈作業。
1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM生產，申洲也不例外。馬建榮接手後，開始嘗試向ODM轉型，以尋求突破。
這兩個模式的區別，簡單來說就是：OEM，品牌方設計產品申洲幫助生產；ODM，申洲設計產品，生產成型後，品牌方直接貼牌買走。
一個字母之差，就從單純出賣勞動力，變成了銷售產品。
經過多年發展，申洲的業務已覆蓋面料製造、染整、印繡、剪裁縫製、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的垂直整合的產業鏈。
中國大部分的紡織企業會將業務專注在產業鏈上的某一環，而產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。
全產業鏈模式為申洲國際帶來了更高的毛利率和更快的響應速度。
以“快”聞名的Zara，一件衣服從設計下發至門店，平均只需15天。而申洲，不管是4000件的小單還是200萬件的大單，從接單到交貨，通通控制15天左右。
馬建榮常說：“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。” 而這快的背後，靠的是多年的慢功夫。
第三把火就是，可持續生產，砸錢做技改換設備。
這一年，馬建榮頂著巨大壓力，勸說董事會不分紅，將申洲賬面上3000萬的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。很多人不能理解，還等著看笑話。而馬建榮只說一句：“做企業，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。”為的就是能可持續生產。
此外他還是個設備狂，願意不惜一切代價投入技術改進。
2005年11月申洲上市後，只用一晚上，他就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，把廠區裡的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。
有了設備和技術的加持，到了2015年，申洲國際拿下優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬，並在當年中國紡織業整體業績下滑6.4%的形勢下，銷量再創歷史新高，淨利潤比上一年提高了整整14%。
而且由於每年設備都在換代升級，申洲節省下來的費用都以億來計算。
在二代掌門人的帶領下，2005年11月，申洲國際於港交所上市。
僅一年，股價就翻了20倍，拿下國內服裝紡織企業市值第一名。
放長線才能釣大魚
一輩子做精一件事
2005年公司上市後，轉眼就遇到了2008年次貸危機爆發。
當時輿論盛傳寧波的紡織業，人多、汙染重，將被淘汰。馬建榮的班子一度以為搞紡織沒希望了。
不少人勸他，把企業賣掉，去收購造船廠或者建設五星級賓館賺一波快錢。
但是馬建榮不甘心，考查了16個縣城後，他發現，國內的中西部地區仍有很多勞動力有待轉移利用，而東南亞新興紡織產業鏈不成型，亟待提高效率。
於是，他頂著高壓再次投入4個億搞擴張。 結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年還增加了12億。
金融危機後，20%保持專注的服裝業企業，生存得很好。而那些想賺快錢的公司，反而資金鍊斷裂最終倒閉。
在砸錢和專一上，申洲成了20%中的尖子生。
“一輩子做精一件事”，這是馬建榮的人生信條。將代工做到極致，成就了申洲，也成就了他自己。去年，他以355.5億元的財富，超越森馬、美邦等服裝業富人，成為行業首富。
押對賽道、長線思維、專攻技術，一路走來，申洲國際靠這三個狠招拿下行業第一。有時候不是服裝不賺錢，而只是你的服裝不賺錢！
不忘初心，方得始終。
只有專注，才能成為翹楚。