本文作者是創業公司的一枚產品，在閱讀了傅盛大大的《認知三部曲》後，他結合自己的產品經驗寫下了幾點產品感悟，值得一讀。by 小編
隨著做產品的時間越來越久，越能感覺到：一個功能是否好用、一個產品是否成功，與這個產品經理對用戶、場景、商業、戰略的認知有莫大關係。
（一）
其實，產品經理的成長也是認知的升級，對戰略認知的升級，對架構認知的升級，對場景認知的升級，對用戶認知的升級，對優先級認知的升級……
產品經理的認知也基本符合下面這張圖：
不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
（1）剛開始工作一段時間，並且進入舒適區以後，特別容易產生這種心態，任何需求來了感覺都可以解決，無非就是copy一下；
知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。
（2）跨越copy階段以後，知道需要考慮場景、用戶、戰略、商業等因素，需要開始尋找答案，去了解用戶、場景、業務；
知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
（3）當產品經理充分的瞭解用戶和業務，那麼他便知道自己知道，而這時候知道的最主要的就是“痛點”、“成本”；
不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。
（4）充分知道了“痛點”、“成本”，那麼便需要結合業務去解決問題，而此時才會發現，沒有最好的方案，永遠有改進和迭代的空間。
這個過程類似學醫的過程，從開始的“無病可醫”到最後的“無方可用”。
（二）
人和人最大的差別是認知
產品經理和產品經理的差別也是認知。
- 同樣做社交，對手在不斷觀察80後和90後的社交需求變化，而你是否也在觀察？
- 同樣做電商，對手在不斷觀察中產階級的跨境消費需求變化，而你是否也在觀察？
- 同樣做內容，對手在不斷觀察白領階層的自我成長焦慮變化，而你是否也在觀察？
沒有經過觀察而來的需求，很少能真正解決痛點。
（三）
- 認知和執行是互為因果的，更進一步說是互為螺旋因果關係；
- 有認知，要通過執行來證明；通過執行的證明再來鞏固或者修改認知；
- 如果自以為是，從而認為不需要執行，或自以為重要但是不去執行，其結果便是踏入了認知升級的誤區。
一個功能的上線，是否有進行前期調研？
如果1.0已經上線，是否已經有數據埋點？
是否有預期2.0上線後的效果？
是否有針對2.0上線後的預期效果進行埋點？
真正上線後，是否有數據的對比，然後從新知道迭代和優化？
（四）
認知升級的三劑解藥：
- 堅信大趨勢
- 對外求教，不做井底之蛙
- 活在當下，面向未來
在堅信大趨勢後，便是進入上面所說的“執行-認知”的螺旋因果關係；
在執行中，也需要觀察，觀察對手、觀察行業、觀察用戶，需要向外求教，進行更廣闊的求教和觀察；
同時也不應該因為堅信大趨勢，而忽略了當下，當下的方案、當下的試水、當下的迭代都是為了這個大趨勢，只有當下的事情做好了，才能在趨勢明朗的時候真的抓住ta。
作為一個產品經理，筆者對這部分的理解可以分為兩部分：
- 現在關於產品的論壇或者社群很多，可以挑幾個口碑好的參與，三人行必有我師，筆者在一些論壇和社群中也是受益匪淺，通過這種方式向外求；
- 對於當下，多和公司內部的UX、UI、技術、項目、BD溝通，從大家的認知中補足自己的認知；
（五）
所謂的成長就是認知升級
一個產品經理的成長，也就是認知升級，和你會不會Axure、會不會sketch、會不會PS、寫了多少文檔、畫了多少線框圖、畫了多少流程圖等，沒有特別大的關聯，那些事技能，是可以量化的，而認知是不能量化的，
（六）
判斷力的本質，就是認知。
做不做這個項目、如何做這個項目、如何拆分成不同的功能點、不同的功能點間的優先級……這些都需要判斷力，而這個判斷力的來源就是對項目的認知。
以曾經參與過的一個“智能後視鏡”項目為例，當時很大一部分說：中控屏越來越多，這個沒有未來。但是中國汽車存量市場有多大，其中有多少隻能聽FM的汽車，這個就是認知的差別；
既然決定做了，那如何做這個項目？當時的團隊有很強的做手機硬件的經驗，那麼把經驗轉移，然後從外部（汽車行業）尋找認知來補全自己的認知，比如持續高溫環境工作就是在製作手機的認知中不存在的。
（七）
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。
傅盛在此部分討論的是如何管理團隊，但是一個產品經理除了要管理團隊，也需要管理自己，管理自己手中的產品，那麼此時的認知也是必須的，
首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。
如何瞬間把自己變成傻子、小白；
其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。
如果跳出自己的認知範圍，不做井底之蛙；現在這麼多論壇和社區，是否真的認認真真的去看過；
其三，切忌以聽報告的方式建立認知。
讀了幾篇文章，看了幾本書，就真的會做產品經理了嗎？這個和聽報告有什麼區別。
（八）
- 充分的信息、充分的思考來支持think different，來支持格局；
- 為了think different，就需要在認知深度上先把自己逼瘋；
- 橫向和縱向的思考上都需要有量和質的變化；
- 有了格局，才能破局。
以做寵物活體交易為例，現有線下實體店要麼價格昂貴而導致購買減少，要不沒有統一標準、髒亂差導致不敢購買，那麼如何來解決這個問題哪？
除了建立統一標準（健康狀況等）、從犬廠直接供貨外，還要在物流上提供保障，做到全程可監控、安全的保障，同時對購買後進行養殖指導，而不僅僅是購買便結束的交易模式。
作者：代成龍，創業公司產品一枚，從視頻到智能硬件，再到車聯網，繼續產品設計之路。
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