何享健，1942年10月出生於廣東順德。高小畢業後輟學，幹過農活，當過學徒、工人、出納，後來成了順德北滘鎮的街道幹部。計劃經濟時代，街道辦負責解決群眾就業，何享健想幫鄉親們找份一天6毛錢的工作都困難，於是萌生了“生產自救”的念頭。
1968年5月，何享健聯合23個居民，籌集5000元創辦了“北滘街辦塑料生產組”。在揹著玻璃瓶和塑料蓋走南闖北找市場的過程中，何享健培養出了敏銳的市場嗅覺。
1973年生產組終於迎來轉機。這一年，國家引進一批民生項目，很多配套產品的採購訂單分發到了全國各地的生產組。何享健抓住機會，拿下大把訂單。2年後，生產組更名為北滘公社塑料金屬製品廠，企業自有資金超過10萬元。何享健花大價錢請回來一位技術人員，專門指導產品的工藝更新，工廠開始生產掛車剎車閥、橡膠配件等產品，1977年實現年產值24.4萬元。在當時。這幾乎是天文數字。
1980年，在配套生產風扇配件的同時，他們開始試製自有產品，併成功生產出公司第一臺金屬檯扇，取名“明珠牌”風扇。一年後，這家企業選了一個新的名字：美的。何享健通過自建研發部門、聘用兼職工程師等措施，開發自主技術和產品。美的成立第一年，營收便突破300萬，淨利潤超過40萬。2年後，在風扇行業競爭白熱化的關口，美的研製出了全塑風扇系列，一舉奠定了行業地位。
在美的博物館內有一座雕塑，是兩個工程師模樣的人騎著單車來順德，正好記錄了這一段歷史：上世紀80年代，這個鄉鎮企業最初就是通過廣州的“星期六工程師”踩著單車過來慢慢成長起來的。雕塑旁邊寫著何享健的一句話：企業寧願少賺一百萬的利潤，也不能流失一個人才。
1984年是中國市場經濟的元年，聯想、四通、TCL均在這一年成立。在順德，家電尤其是白電領域湧現了一批脫穎而出的本土企業，容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創下赫赫威名。
為了謀求發展，何享健在風扇廠的基礎上正式成立順德縣美的家用電器公司，將業務拓展的目標對準了國外流行的家用電器。1985年4月，美的成立空調設備廠，將日本技術引入美的。
找到主營業務之後，放在何享健和美的面前的第一個挑戰，是產權問題。當時順德的家電廠大都是鄉鎮企業，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在1990年國家整頓民營企業時導致了很多糾紛和悲劇。
兩年後，鄧小平南巡期間提出了“發展才是硬道理”，“改革開放膽子要更大一點，步子要更快一點”。順德開始率先進行企業產權制度改革的嘗試，何享健聞訊後立馬毛遂自薦，充當試驗田。由於改制早，美的成了中國第一家上市的鄉鎮企業，成功募得12億資金。
上市初期美的的發展並非一帆風順。
1996年，美的空調的銷售排名在業內由第三下滑到了第七位，業績也從25億退步到20億。有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，甚至有意推動科龍兼併美的。
內憂外患之下，何享健下定決心改革管理體制。當時高層裡有90%的人反對改革，何享健幾次會議後忍不住拍桌子：反對全部無效。
一次創業元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”藉著“杯酒釋兵權”，無法適應新環境的創業元老們陸續被勸退，其中包括他的妻子、當時的倉庫管理員樑鳳釵。
他從日本松下那裡學習了一套新方案，即事業部制。1997年，他將企業按照按產業劃分為空調、風扇、電飯煲、小家電、電機五個獨立的事業部，產研銷一體化，獨立運營。總部對事業部的考核只有績效，不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。同時，何享健的放權非常徹底，有部門經理請示千萬級別的產能擴張意見時，他經常只說一句：你自己拿主意。
先後任廣告部與市場部經理的方洪波，被安排到空調事業部任副總經理兼營銷部總經理。後來他回憶說，“美的空調這麼大規模，最怕出現方向性的錯誤，面對激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇，有時甚至感到沒有任何人可以依靠。”
前有虎狼後有追兵，方洪波需要面對的不僅是老大春蘭、老二華寶、老三格力三座大山，還有科龍、海爾這樣的後起之秀。他對美的空調的銷售體系進行了刮骨療毒式的再造，90%的本地人在這輪更換中被辭退，幾乎所有的順德本地市場代理龍頭被拿掉，他還在全國招收了19批大學生營銷人員親自培訓，並根據市場摸底的情況，打通生產—銷售的通道，集中精力做“明星產品”。
改革立竿見影。在1998年的空調大戰中，美的的營銷軍團做到了有空調的地方就有美的的銷售員。其空調銷量達到90萬臺，超過了合併華寶的科龍，銷售收入超過50億元，比1997年翻了一番，一舉奠定了三強地位。方洪波則憑藉威望被何享健視作肱股。
1998年美的三十週年廠慶，從危機邊緣幸運“繞”出來的美的舉行了盛大的慶祝活動，何享健在致辭中幾度哽咽。
度過危機的美的開始進入全面發展的快車道，2000年，集團營收突破百億大關，發展了商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產品；國際化方面，先後設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，取得了不俗戰績。
這次改革本來是為了改變經營困局，卻在無意中培養了美的第一批真正意義上的職業經理人。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，並且不斷提升博士、碩士的佔比。“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。
伴隨著內部大批職業經理人的崛起，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。2001年初，經過反覆“協商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發展有限公司的股權，管理層成了美的真正的主人。
此後十多年間，持續的股權與管理改革成就了美的的牢固根基。
2004年前後，國退民進、兼併重組的風潮正盛，李東生率領TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。這輪熱潮中，一眾家電企業紛紛將資本市場視為企業做大的出路。
而這時的美的也迎來MBO改制之後的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億躍升至330億。為此，美的規劃了30億元的投資預算，洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，先是吞下了雲南、湖南等地的客車企業，跨界汽車業，接下來幾年裡又陸續收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。
對於那段時期，何享健在接受中國企業家採訪時回憶：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷於併購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”
敏感的何享健意識到風險迫近，投資戰線全面收縮，他甚至拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白電主導者的機會。2004年，美國第三大家電巨頭美泰克找到美的，希望何享健能夠出手接盤。但何享健給出的意見是：可以接觸一下，但送給我，我都不要。
“我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？”
2005年回到正確軌道上的美的又實現了40%的營收增長，但何享健卻喜憂參半。
他在一年一度的內部管理工作會議上說：“產業整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續升值，家電業整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難……而我們內部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構龐大、人員臃腫、費用高居不下。”“1997年的事業部制某種程度上已經成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱，要進一步調整組織結構和經營結構。”
2006年3月10日，美的電器股改方案獲高票通過，實現了全流通。股改後，何享健家族控制的美的集團在2006年3月至5月期間，分五次增持美的電器的股權，最終以10.8億元把持股比例從過去的22%提升為50.17%，實現對美的電器的絕對控股。何享健又將榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入美的集團，計劃讓美的旗下每一塊盈利業務都實現上市，並正式對戰略投資者敞開大門。
2007年，春節長假後的第一次內部高管會議上，何亨健喊道：“我要否定自己，去變革！”他首次將“資本運營”與“系統創新”、“經營管控”、“資源整合”、“文化融合”等能力並列，把這“五個能力”的提升當作2007年甚至今後幾年的工作核心。
不久後，何亨健接受《中國企業家》專訪表示，“我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。”
從2008年開始，在“家電下鄉”政策的推動下，中國家電行業在全球經濟衰落的背景下異軍突起，2010年、2011年美的銷售、產值均實現了大幅度增長。
2012年8月25日，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。何亨健的獨子何劍鋒首次進入美的董事會，而多年來他一直以個人創業者的身份遊離在家族企業之外。
曾經，何享健也有過讓兒子接班的打算，但對於父輩打下的江山，這位叛逆“太子”並不感冒。
何劍鋒與方洪波同歲。1994年，當方洪波還在美的當內刊編輯的時候，何劍鋒已經另立門戶，先後成立了現代實業、東澤電器等多家企業，並最終在圍繞美的創業之後，轉向資本運作和投資。他創立的盈峰控股，旗下有盈峰資本、貝貝熊、上風高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同時還是易方達基金管理公司並列第一大股東，並戰略投資開源證券、順德農商銀行、香港衛視等。除此之外，投資還涉足藝術品、影視文化產業。
何家的子女雖然不直接參與經營，但在美的的生態鏈裡卻無處不在。據時代週報報道，何享健的大女兒何倩嫦實際控制合肥百年模塑科技有限公司，何倩嫦與其妹妹何倩興均為合肥市會通新材料有限公司的自然人股東。上述企業主要生產模具、塑膠製品，均屬於美的集團的上游產業。
2004年，美的集團董事會換屆，方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職，業內風傳何劍鋒將進入董事會。不過，何劍鋒後來並沒有進入。何享健在接班人的問題上，更加堅定了交給職業經理人的想法，多次在公眾場合放言“美的一定不會成為家族式企業”。
其實，從2001年起，美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設，職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面就花了很多工夫。一直關注美的的陳春花認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。
從2004年開始，何享健開始嘗試放權給職業經理人。2004年收購華凌、2008年收購小天鵝，何享健均沒有出任董事長，而是讓方洪波等職業經理人擔當要職。2008年美的實行股權激勵制度，當時方洪波一人獨獲550萬股，佔授予數量18.33%。年中，何享健再次表示，美的集團從來不是家族企業，不用擔心接班人問題。
從2009年開始，何享健退休的步伐加快 ，8月將美的電器董事長的職位讓給方洪波。2011年10月，他又轉讓15.3%美的股權給融睿投資與鼎暉投資，使美的形成多方股東共同持股的股權結構，完成了“去家族化”的轉變。
2012年，何享健將方洪波叫到自己的辦公室，徹談了兩個多小時，並最終決定讓方洪波接班。
據中國企業家報道，每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然後拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……
千億民企交班給職業經理人，在業內被視為家族企業轉型的典範。中歐的一名教授問何享健“為什麼選擇方洪波做接班人”時，他不假思索地說出方洪波的許多優勢，同時也強調，美的這麼多年來，一直致力於機制建設，從來都是靠制度而不是靠人。
的確，與其說何享健“傳位”給方洪波，倒不如說是傳給了方洪波為首的職業經理人團隊。在新一任董事會班底中，黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、慄建偉等，皆是清一色的職業經理人。
接班後的方洪波砍掉了所有不盈利的產品品類，產品型號減少至50%，變賣、退還了超過7700畝土地。2013年美的集團整體上市，在現金流、庫存、營收、利潤率等數據上均出現回升，2016—2017年數度問鼎深市市值第一，進入2018年更是一度突破4000億大關。
方洪波給美的的目標與定位，已經不是一家家電企業，而是一家全球領先的科技集團。美的先後在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產基地，又連續併購了東芝的白電業務、5000多項專利技術，以及德國機器人制造商庫卡。過去5年內，美的研發投入超過200億，在全球設立了17個研究中心。
卸任後的何享健將慈善作為人生下半場的事業。
2014年2月，他發起成立何享健慈善基金會，捐贈4億元作為首批項目運作基金。2017年7月25日，他公佈了60億元慈善捐贈計劃，這筆錢將以慈善信託和慈善基金的方式管理，用於順德社區建設。