'為什麼百度、阿里巴巴、騰訊會如此關注一家洗衣類公司？'
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裡，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鐘內會有人上門取件，只要用e袋洗提供的洗衣袋，不管裡面塞下了多少件衣服，是水洗還是乾洗，統一標價每袋99元，這是一套標準的O2O模式。
標準步驟2：
產品設計——我待用戶如初戀
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裡，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鐘內會有人上門取件，只要用e袋洗提供的洗衣袋，不管裡面塞下了多少件衣服，是水洗還是乾洗，統一標價每袋99元，這是一套標準的O2O模式。
標準步驟2：
產品設計——我待用戶如初戀
和顧客打了多年交道的張榮耀心裡明白，在互聯網的邏輯裡，對消費者關係的理解，像是15歲的少男少女沉醉於戀愛，動機單純得不得了，心裡想的全都是怎麼樣讓對方與自己在一起，讓對方更開心，恨不得把世界上所有最好的東西都送給對方。而傳統企業對消費者關係的理解，要複雜得多，像是30歲的人相親找結婚對象，剛一見面就琢磨家資幾何，性格合否，長遠嚴謹，卻往往怠慢了當下。哪一種更加可愛和受歡迎，不言自明。
e袋洗在進行產品設計時，玩法是標準的互聯網式。
他們找到了用戶最核心的需求：“我的衣服要乾淨，所以我要把衣服洗乾淨”，而並非“我要洗衣服，所以要去一家洗衣店”，所有被認為對“把衣服洗乾淨”這件事有幫助的元素，都會被考慮在內，於是有了下面這張圖。
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裡，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鐘內會有人上門取件，只要用e袋洗提供的洗衣袋，不管裡面塞下了多少件衣服，是水洗還是乾洗，統一標價每袋99元，這是一套標準的O2O模式。
標準步驟2：
產品設計——我待用戶如初戀
和顧客打了多年交道的張榮耀心裡明白，在互聯網的邏輯裡，對消費者關係的理解，像是15歲的少男少女沉醉於戀愛，動機單純得不得了，心裡想的全都是怎麼樣讓對方與自己在一起，讓對方更開心，恨不得把世界上所有最好的東西都送給對方。而傳統企業對消費者關係的理解，要複雜得多，像是30歲的人相親找結婚對象，剛一見面就琢磨家資幾何，性格合否，長遠嚴謹，卻往往怠慢了當下。哪一種更加可愛和受歡迎，不言自明。
e袋洗在進行產品設計時，玩法是標準的互聯網式。
他們找到了用戶最核心的需求：“我的衣服要乾淨，所以我要把衣服洗乾淨”，而並非“我要洗衣服，所以要去一家洗衣店”，所有被認為對“把衣服洗乾淨”這件事有幫助的元素，都會被考慮在內，於是有了下面這張圖。
｜e袋洗致力於打造極致的用戶體驗｜
為了配合前端極簡、極致的用戶體驗，e袋洗設計了強大的後臺配套體系。
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裡，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鐘內會有人上門取件，只要用e袋洗提供的洗衣袋，不管裡面塞下了多少件衣服，是水洗還是乾洗，統一標價每袋99元，這是一套標準的O2O模式。
標準步驟2：
產品設計——我待用戶如初戀
和顧客打了多年交道的張榮耀心裡明白，在互聯網的邏輯裡，對消費者關係的理解，像是15歲的少男少女沉醉於戀愛，動機單純得不得了，心裡想的全都是怎麼樣讓對方與自己在一起，讓對方更開心，恨不得把世界上所有最好的東西都送給對方。而傳統企業對消費者關係的理解，要複雜得多，像是30歲的人相親找結婚對象，剛一見面就琢磨家資幾何，性格合否，長遠嚴謹，卻往往怠慢了當下。哪一種更加可愛和受歡迎，不言自明。
e袋洗在進行產品設計時，玩法是標準的互聯網式。
他們找到了用戶最核心的需求：“我的衣服要乾淨，所以我要把衣服洗乾淨”，而並非“我要洗衣服，所以要去一家洗衣店”，所有被認為對“把衣服洗乾淨”這件事有幫助的元素，都會被考慮在內，於是有了下面這張圖。
｜e袋洗致力於打造極致的用戶體驗｜
為了配合前端極簡、極致的用戶體驗，e袋洗設計了強大的後臺配套體系。
｜e袋洗的後臺服務體系｜
用戶關心的是洗衣服本身，而不是誰來洗、誰來送，所以e袋洗運作之後，張榮耀和陸文勇就把它定位為獨立的平臺型洗衣服務，只要符合標準，所有的環節都可以眾包給所有人。
任何洗衣店都可以加入e袋洗的洗衣外包點；任何個人都可以加入成為取送員，要求僅僅是有智能手機，會用支付寶，交一部分保證金，以及參加操作統一培訓，這個項目叫作“自由人計劃”。這是最能體現e袋洗互聯網精神的表徵——只問價值，不問出處。
標準步驟3：
玩的營銷——帶著用戶一起飛
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣佈以2000萬人民幣作為天使投資入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和精明的投資人會如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特徵是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產就是那臺價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部又缺少對加盟商的控制手段，只能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就面臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理諮詢公司，而不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體系，並通過“一帶四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著只需原來1/5的設備和店長，而且收衣店控制權在榮昌手裡。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖店信息系統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體系的控制力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特徵的企業，這與互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要等的，是一個機會。
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裡，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鐘內會有人上門取件，只要用e袋洗提供的洗衣袋，不管裡面塞下了多少件衣服，是水洗還是乾洗，統一標價每袋99元，這是一套標準的O2O模式。
標準步驟2：
產品設計——我待用戶如初戀
和顧客打了多年交道的張榮耀心裡明白，在互聯網的邏輯裡，對消費者關係的理解，像是15歲的少男少女沉醉於戀愛，動機單純得不得了，心裡想的全都是怎麼樣讓對方與自己在一起，讓對方更開心，恨不得把世界上所有最好的東西都送給對方。而傳統企業對消費者關係的理解，要複雜得多，像是30歲的人相親找結婚對象，剛一見面就琢磨家資幾何，性格合否，長遠嚴謹，卻往往怠慢了當下。哪一種更加可愛和受歡迎，不言自明。
e袋洗在進行產品設計時，玩法是標準的互聯網式。
他們找到了用戶最核心的需求：“我的衣服要乾淨，所以我要把衣服洗乾淨”，而並非“我要洗衣服，所以要去一家洗衣店”，所有被認為對“把衣服洗乾淨”這件事有幫助的元素，都會被考慮在內，於是有了下面這張圖。
｜e袋洗致力於打造極致的用戶體驗｜
為了配合前端極簡、極致的用戶體驗，e袋洗設計了強大的後臺配套體系。
｜e袋洗的後臺服務體系｜
用戶關心的是洗衣服本身，而不是誰來洗、誰來送，所以e袋洗運作之後，張榮耀和陸文勇就把它定位為獨立的平臺型洗衣服務，只要符合標準，所有的環節都可以眾包給所有人。
任何洗衣店都可以加入e袋洗的洗衣外包點；任何個人都可以加入成為取送員，要求僅僅是有智能手機，會用支付寶，交一部分保證金，以及參加操作統一培訓，這個項目叫作“自由人計劃”。這是最能體現e袋洗互聯網精神的表徵——只問價值，不問出處。
標準步驟3：
玩的營銷——帶著用戶一起飛
團隊有了，產品也設計完了，剩下的就是營銷推廣的任務，這一點最講究口碑和快速迭代。張榮耀向他的團隊提出了一個要求——越有趣越好，而在具體的玩法上則完全沒有插手的意願，他充分信任手下的“80後”團隊。
於是，CEO陸文勇和他的團隊仔細分析e袋洗的特點，確定了天使用戶的特徵：居住於北京、女性、中高端收入、經常使用微信。
2013年11月30日，榮昌e袋洗進行了天使用戶首發儀式。有了這第一批天使用戶，e袋洗在便捷、便宜之外，馬上就運營出了娛樂好玩的特點。很多玩法令人印象深刻，其中有一個活動叫“袋王”。
e袋洗的收費標準是一袋一價99元，所以大部分用戶都會盡量往一個袋子裡面多加衣物。運營團隊順水推舟，從中評出周袋王、月袋王、年袋王，並在微信公眾平臺上公佈成績。最新記錄的袋王，其塞下的衣物在平時洗衣報價為1280元。
為了讓這個遊戲更好玩，榮昌還舉辦了很多線下活動，教用戶如何在袋子中裝更多的衣物。張榮耀在接受採訪時就說娛樂性是e袋洗最重要的特點之一，“想象一家人裝衣服的場景，是挺有意思的事情”。
除此之外，幾乎所有熱議話題，e袋洗都不吝於湊上一回熱鬧，與顧客開展互動。在韓劇《來自星星的你》熱播時，每位下單的用戶都收到了榮昌e袋洗送的啤酒、炸雞；電動汽車特斯拉話題火爆，榮昌就組織用戶進行試駕活動。
就在這樣邊玩邊運營的過程中，e袋洗一邊收穫口碑，達到病毒式傳播的效果，一邊收穫來自用戶的建議並進行產品迭代，兩手都抓，兩手都硬。在產品改進和服務流程優化上，e袋洗得到了堪稱海量的建議，為期不長的時間裡，e袋已經迭代到第5版，APP也更新了6個重要的版本。
到目前為止，完成了兩輪融資的e袋洗已經擁有微信和APP用戶50多萬，日訂單數超過4000單，張榮耀口中的“移動互聯網企業”名副其實。
在傳統企業轉型的路上，張榮耀和他的榮昌已經先走了一大步。所有落後的人，都需要問一問你的用戶，當你的產品和服務在線上線下聯動的時候，夠不夠便宜、便捷、好玩，他們願不願意用。如果答案是否定的，那你就要小心了，因為他們很快就要走上移動互聯網這條船了，而你將被留在碼頭上目送他們遠去，再無相會之期。